1.3. Реинжиниринг как новая форма у правления кризисными процессами на предприятии

Постоянно изменяющаяся внешняя среда и подверженность современных предприятий кризисным ситуациям в результате усиливающейся международной конкуренции и динамичных инновационных процессов побуждает руководителей предприятий к постоянному поиску новых технологий управления.

Наличие такого инструмента, как стратегическая реструктуризация, конечно же, помогает менеджменту решать проблемы долгосрочной выживаемости и поддержания конкурентоспособности, особенно учитывая те возможности по решению сложных проблем на структурном уровне, которые она открывает. Однако, и это показывает практика, одного такого

инструмента бывает недостаточно, и компании вынуждены прибегать к иного рода изменениям.

Одним из наиболее эффективных видов структурных изменений в управлении предприятием, на наш взгляд, является реинжиниринг бизнес- процессов. В настоящее время он достаточно активно используется в странах с развитыми рыночными отношениями.

Постоянные изменения рыночной конъюнктуры вынуждают предприятия, стремящиеся выжить и сохранить конкурентоспособность, перестраивать свою стратегию. Поэтому реинжиниринг стал элементом повседневной жизни многих предприятий.

Реинжиниринг как вид управленческой деятельности основан на предпосылке, что современный менеджмент должен базироваться на поиске и активном использовании новых форм, методов, приемов и сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают. Методы реинжиниринга взяты на вооружение ведущими компаниями мира.

Ученые, поддерживающие конструктивность идеи реинжиниринга, указывают, что необходимость постоянного совершенствования деятельности предприятия предполагает подход к бизнесу как к процессу.

Основателями теории реинжиниринга считают американских ученых М. Хаммера и Дж. Чампи, выпустивших первую книгу по данной проблематике. Изначально реинжиниринг определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное изменение решений о деловых процессах с целью достижения значительных улучшений в важных

сферах деятельности, таких как издержки, качество, обслуживание и скорость»¹⁷.

Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как себестоимость и качество продукции, оборачиваемость и рентабельность капитала, уровень сервиса, финансы, маркетинг, построение информационных систем. Другими словами, реинжиниринг ставит перед менеджерами задачу коренного изменения и переосмысления всех сфер деятельности предприятия и выстраивания совершенно новой системы управления, которая призвана регулировать все новые процессы.

Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обладает следующими свойствами.

- отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

- пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

- приведение к значительным улучшениям показателей деятельности (в несколько раз, а иногда и на порядок отличающихся от прежних).

В целом, небольшие изменения требуют от компании умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов к новым условиях хозяйствования, а если дела компании ухудшились незначительно и нет реальной угрозы резкого снижения эффективности, то реинжиниринг

’/ Хаммер М.

вряд ли необходим. В данной ситуации возможно обойтись и оперативной реструктуризацией.

Потребность в реинжиниринге возникает тогда, когда бизнес-процессы требуют радикальных изменений.

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях.

1. Если текущее положение компании удовлетворительно, однако прогнозы ее деятельности вследствие некоторых факторов внутренней и внешней среды являются неблагоприятными. Компания сталкивается с проблемами усиления конкурентных преимуществ других компаний, уменьшения доли рынка, снижения рентабельности, нормы прибыли, уровня спроса и т.д. В данном случае компания должна реагировать на такого рода ситуации заранее, чтобы предотвратить серьезный кризис впоследствии. Данная ситуация в некоторой степени напоминает кризис стратегии, рассмотренный в предыдущем параграфе.

2. Если компания находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в высоком уровне издержек производства и крайне низком уровне спроса на продукцию компании. Описанная ситуация также была рассмотрена как кризис ликвидности, не позволяющий компании оплачивать свои текущие обязательства перед контрагентами. Реструктуризация предлагает ряд инструментов по преодолению сложившейся ситуации, однако они не всегда являются действенными. В связи с этим компании прибегают к реинжинирингу с целью преодоления кризисных ситуаций.

3. Реинжиниринг часто используют финансово устойчивые и быстрорастущие компании. Их задача - ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание значительных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли

⁴¹

наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно изменять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие компании, а они сами все хуже адаптируются к рыночной конъюнктуре.

Если первые две ситуации применения ренжиниринга связаны с необходимостью преодоления кризисных ситуаций на предприятии, то последняя связана с необходимостью наращивания конкурентных преимуществ и нахождения принципиально новых путей роста. В научной литературе такого рода подходы обозначаются как антикризисный реинжиниринг и реинжиниринг развития, что в принципе совпадает с целевыми функциями реструктуризации, рассмотренными в предыдущих параграфах. Таким образом, установлена некоторая связь с процессом реструктурирования. Но и реструктуризация и реинжиниринг могут казаться схожими понятиями только при рассмотрении причин их применения, но никак не за счет инструментов их реализации.

В целом, процесс реинжиниринга базируется на понятии «модель бизнеса».

Модель бизнеса - это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы¹'.

В последнее время широкое применение при составлении моделей бизнеса получили информационные технологии. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ, они позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их реинжиниринга. Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ компании. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы Этот этап называют ретроспективным или обратным реинжинирингом. Здесь воссоздается или реконструируется система действий, при помощи которых компания реализует существующие цели.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса (прямой реинжиниринг). Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

- перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

- формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке предприятия, и при этом одновременно в разных местах она однозначно .интерпретируется;

- в четвертых, производится тестирование новой модели, т.е. в привычной терминологии - апробация, ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную деятельность фирмы, где все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Как видно, основой для проведения реинжиниринга является бизнес- моделирование.

Бизнес-моделирование состоит из трех этапов (рис.8):

- построение организационной модели;

- построение качественной модели;

- построение количественной модели.

ВЫХОД

Построение модели принципиально нового бизнес - процесса с учетом потребностей предприятия

Рис. 8. Методология моделирования бизнес-процессов

Первый этап связан с планированием функций, стоящих перед бизнес- процессом, а также с построением структурной модели, в которой реализация функций распределяется между исполнителями.

Функции бизнес-процесса напрямую зависят от потребностей предприятия и ожиданий руководства компании от проводимых изменений. Это определяется общей входной функцией бизнес-процесса, от правильного построения которой и зависит дальнейшее направление реинжиниринга компании. Другими словами, построение функции бизнес- процесса дает ответ на вопрос, что должно быть результатом всех последующих изменений.

Что касается структурной модели бизнеса, то она включает в себя все подразделения компании, участвующие в данном бизнес-процессе. При этом не делается ставка на какое-либо одно центральное подразделение, а строится модель при участии всех вовлекаемых работников, что стирает границы между различными сферами деятельности компании и подчеркивает целостность структуры и ценность каждого вовлекаемого в процесс сотрудника.

После построения организационной модели начинается поиск качественной модели бизнес-процесса, что означает нахождение той оптимальной структуры управления бизнесом, которая позволяла бы максимально эффективно проводить намеченную бизнес-операцию. Именно на этом этапе рассматриваются различные варианты внедрения в бизнес- процесс различных инноваций.

Получаемая в процессе моделирования качественная модель служит для совмещения функций бизнес-процесса и его участников в рамках найденных инновационных решений в единую систему для координации будущей деятельности компании и конкретного бизнеса.

И, наконец, на заключительном этапе проводится количественное описание бизнес-процесса, что должно сравниваться с входной функцией модели. Если результат достигнут, то руководство приступает к реализации смоделированного процесса.

В качестве примера построения модели бизнес-процесса приведем опыт реинжиниринга бизнес-процесса компании «Истман Кодак» (США)¹⁷.

В связи с усиливающейся конкуренцией на рынке фототехники, перед компанией «Кодак» возникла проблема создания новой модели аппарата, аналогичного той, которую ее конкуренты собирались предложить на рынок в ближайшее время. Если бы компания не успела внедрить свой продукт на

’/ Хаммер М , Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест рсводимдо в бизнесе. - Сій : Изд-во С- Петербургеюго университета, 1997. с 76-78

рынок в тот же период, она могла бы потерять значительную часть рынка и понести убытки.

Проблема усугублялась тем, что существующий на тот период процесс разработки и внедрения новых продуктов был слишком продолжительным и не позволял компании уложиться в установленные сроки. В основном сложность ситуации заключалась в том, что при разработке фотоаппарата использовались либо последовательные процессы, при которых каждое следующее подразделение должно ждать завершения работы предыдущих отделов, либо параллельные. Последние позволяли разрабатывать части фотоаппарата последовательно, однако возникала проблема несовместимости всех получаемых результатов, причем исключительно на конечных стадиях, что заставляло разработчиков постоянно возвращаться на начальные этапы.

Для выхода из сложившейся ситуации компания «Кодак» смоделировала принципиально новый бизнес-процесс. Рассмотрим его более подробно.

Входной функцией при моделировании бизнеса была разработка новой технологии процесса изобретения фотоаппарата, при этом требовалось сокращение сроков процесса и повышение качества новой продукции. К этому была привязана организационная модель, включавшая в себя все подразделения, вовлекаемые в процесс.

Качественная модель представляла собой внедрение системы компьютеризированного проектирования, заключавшаяся в соединении в единую сеть всех компьютеров, на которых происходил процесс проектирования. Это позволило ежедневно совмещать получаемые в различных подразделениях разработки и анализировать на компьютере функционирование нового аппарата. Данное нововведение позволяло

немедленно реагировать на возникающие проблемы и их успешно устранять.

Итак, на выходе появилась модель бизнес-процесса, позволяющая в сжатые сроки спроектировать и внедрить новую модель фотоаппарата высокого качества, которая пользовалась значительным спросом на рынке, а также снизить стоимость проектирования на 25%.

После того, как был рассмотрен общий процесс проведения реинжиниринга на предприятии, рассмотрим и модели управления реинжинирингом. Другими словами, следует определить уровни управления реинжинирингом на предприятии д ля достижения максимального эффекта.

Рис. 9. Модель управления проектом реструктуризации"

На наш взгляд, ведущую роль в реинжиниринге бизнес-процессов

занимает лидер проекта - один из высших менеджеров компании, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта

'/ Составлено автором на основе данных и».; Уткин Э. А Бизнес-реинжиниринг. - М.: ЭКМОС, 1998. с. 28- 33.

реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

Второй участник - управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Он осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место занимает старший менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, которые он выполняет, связаны с разработкой методики инструментов реинжиниринга, обучением и координацией деятельности менеджеров процессов, помощи в организации рабочих команд.

Отметим, что менеджеры процессов - руководители, каждый из которых ответственен за определение и обоснование отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким об­разом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга - группа работников компании (администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Итак, нами рассмотрен вопрос управления проектом реинжиниринга, однако управление одним процессом без привязки к анализу всей системы внутрифирменного управления было бы ошибочным. Данное утверждение базируется на взаимосвязях всех бизнес-процессов предприятия и их влиянии на конечный результат

Проведение реинжиниринга хотя бы одного бизнеса влияет на все аспекты функционирования предприятия, поскольку все сферы деятельности связаны между собой. В связи с этим можно схематично изобразить модель системы внутрифирменного управления, которая наглядно показывает, как изменения на уровне бизнес-процесса влияют на другие аспекты функционирования компании (рис.10)^,/.

Рис. 10. Модель системы внутрифирменного управления Как видно из рис. 10, основными элементами внутрифирменного

управления являются бизнес-процессы, должностные обязанности и организационные структуры, системы управления и оценки результатов, а также ценности и убеждения, но при этом главным элементом являются именно бизнес-процессы.

'/ Хаммер М . Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. - Спб: Изд-во С - Петербургского университета. 1997. с. 124

Отметим, что связи между этими элементами играют важнейшую роль в системе управления компанией Бизнес-процесс как наиболее важный элемент определяет второй - должностные обязанности и структуру. Способы осуществления работы определяют природу должностных обязанностей и то, как люди, выполняющие эти обязанности, сгруппированы и организованы. При этом фрагментированные процессы, характерные для традиционных компаний, обуславливают узкую специализацию должностных обязанностей и структур, основанных на функциональных отделах, в то же время интегрированные процессы порождают многомерные должностные обязанности.

Аналогично люди, выполняющие многомерные должностные обязанности и организованные в команды, должны наниматься, оцениваться и оплачиваться посредством надлежащих управленческих систем. Другими словами, должностные обязанности и структуры, сами определяемые характером процессов, в свою очередь приводят нас к третьему элементу внутрифирменной модели - типу управленческих систем которые должно иметь предприятие.

Системы управления определяют роль каждого исполнителя, его права и обязанности, порядок оплаты и критерии оценки результатов их труда. Этими факторами в решающей степени определяются ценности и убеждения работников, они и составляют четвертый элемент рассматриваемой системы. Ценности и убеждения - проблемы и заботы, которые работники данного предприятия считают важными и которым уделяют значительное внимание.

Наконец, существующие на предприятии ценности и убеждения должны поддерживать функционирование его процессов в том виде, в котором они смоделированы. До того момента, когда входная функция бизнес-процесса не станет верой людей, работающих на данном предприятии.

Если говорить в целом, то любая компания имеет модель внутрифирменного управления, соответствующую рассмотренной нами. Таким образом, реинжиниринг можно воспринимать как замену старой модели на новую.

Рассмотренные выше инструменты управления реинжинирингом в основном применяются в странах с развитой рыночной экономикой, но в настоящее время практика реинжиниринга бизнес*процессов начинает использоваться также и в российских условиях. В следующей главе диссертации будет исследована сфера применения реинжиниринга в условиях переходной экономики, а также его связь с другим инструментом внедрения структурных изменений на предприятии - реструктуризацией.