<<
>>

9.7. Кризисный бизнес-реинжиниринг

Методы кризисного реинжиниринга сложились в начале 1990-х годов и с тех пор рассматриваются в качестве эффективного средства разработки антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение.

А. Аскэри и др. определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и конструирование организационных процессов с тем, чтобы сделать значительный шаг вперед по таким показателям, как цена, качество, послепродажное обслуживание и интенсивность работ. Проведение реинжиниринга целесообразно, когда необходимо достичь быстрого улучшения экономических показателей деятельности фирмы как с точки зрения самой фирмы, так и с точки зрения групп поддержки, прежде всего потребителей и поставщиков.

Реинжиниринг связывают с переосмыслением рабочих процессов с целью резкого улучшения таких параметров, как качество, услуги и оперативность уменьшения издержек. Это быстрая и радикальная реконструкция стратегически важных бизнес-процессов с целью оптимизации рабочих потоков и повышения производительности. Таким образом, можно утверждать, что всю совокупность усилий компании по преобразованию систем производства и управления можно обозначить термином «реинжиниринг». Независимо от того, под каким углом рассматриваются реинжиниринговые стратегии рядовыми сотрудниками и руководством компании, его главное назначение — добиться конкурентных преимуществ по различным показателям: одна фирма сочтет многообещающим усовершенствование продукции, другая — изменения в ценовой политике, третья — быстроту обслуживания клиентов и т. д.

Ведущими теоретиками в области маркетинга, а также некоторыми консультативными группами были предложены разнообразные подходы для оценки целесообразности и результативности реинжиниринговых программ. В обобщенном виде эти подходы представлены А. Аскэри и др. в интегральной модели реинжиниринга (рис.

11). Модель показывает, что для достижения успеха компании необходимо слаженное функционирование всех ее структурных элементов. Люди, технологии, производственный процесс, стратегические и тактические шаги фирмы являются объектом пристального внимания менеджеров, и именно на них направлены решительные усилия руководства при планировании комплексных изменений:

• Организационная структура

Распределение обязанностей между

сотрудниками

Управление карьерой

Управление производством

Преобладающий стиль руководства

• Организационная культура

рыночная (конкурентная) стратегия

Деловая стратегия

Организационная стратегия

Информационная и технологическая стратегия

•Цифровая

обработка информации • Теле- и сетевые коммуникации

Экспертный анализ

Использование баз данных

Новые технологии производства (обслуживания)

Интерактивные коммуникации

основные производственные процессы

оценка результатов деятельности

последовательность работ

Основные способы поставленных задач Рис. 11. Интегральная модель реинжиниринга (по А. Аскэри и др.)

стратегии — ориентация на потребителя в новых конкурентных условиях упрочит положение компании на рынке и создаст ей привлекательный образ;

человеческие ресурсы — эффективная мотивация, стимулирование и организация труда персонала с тем, чтобы добиться высокой производительности труда;

производственные процессы — модернизация, рационализация производственной деятельности, эффективное использование всех ресурсов;

технологии — перманентная разработка и внедрение новых производственных, информационных и коммуникационных технологий, способствующих повышению качества производимой продукции, эффективной трудовой деятельности занятых в организации и, в конечном итоге, укреплению и развитию партнерских отношений поставщиков (производителей) и клиентов.

Выделяется два взаимосвязанных типа бизнес-реинжиниринга: кризисный реинжиниринг, который направлен на вывод организации из кризиса, и реинжиниринг развития, который применяется в случае, если ухудшается динамика развития организации и усиливается опасность давления со стороны конкурентов.

Для большинства российских компаний наиболее актуален именно кризисный реинжиниринг.

Выделяются шесть основных принципов бизнес-реинжиниринга:

В каждый отдельный бизнес-процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. Для этого необходимо совмещать задачи таким образом, чтобы каждый отдельный сотрудник выполнял как можно большее количество отдельных задач и, желательно, целостные задания.

Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Это означает, что там, где это возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.

Необходимо обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации. Это требование означает, что иногда от поставщиков требуется выполнять те действия, которые раньше осуществлялись в организации. Так, например, процесс, состоящий из трех субпроцессов, можно трансформировать в процесс, подразделяющийся только на один субпроцесс, в то время как остальные два будут выполняться поставщиками.

Создание множества версий сложных процессов. Предполагается, что контроль, количество задействованных людей (особенно специалистов) могут варьироваться в рамках выполнения одних и тех же процессов в зависимости от их продолжительности, объема необходимых ресурсов и т. п.

Уменьшение количества входов в процессы. Это один из способов уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процессы, просто убирают те входы, которые необходимо сопоставлять с другими входами. На практике этот принцип проявляется в создании единой системы контроля, учета, планирования и т.д.

Централизация обмена информацией при сохранении децентрализованных подразделений. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами, целесообразно централизовать службы, ответственные за отдельные участки работы с ними, например, выдачу справок о продвижении выполнения заказов или диспетчерскую службу. Новые возможности для этого предоставляют компьютерные технологии.

Осуществление бизнес-реинжиниринга предполагает планирование и реализацию следующих этапов управления:

Постановка задач, уточнение цели компании на основе анализа ее стратегии, потребностей групп поддержки, стадии жизненного цикла продукта.

Создание модели существующей компании. На этом этапе менеджеры или консультанты разрабатывают основные бизнес-процессы и оценивают их эффективность.

Перепроектирование бизнес-процессов. Внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использования компьютерных технологий, проектирование необходимых изменений в работе персонала.

Разработка системы организационного взаимодействия персонала. На этом этапе разрабатывается система мотивации, организуются команды по выполнению работ, создаются и внедряются программы по подготовке специалистов.

Подготовка поддерживающих информационных систем.

Выявление имеющихся ресурсов (финансы, оборудование, программное обеспечение, персонал), необходимых для осуществления реинжиниринга.

Внедрение обновленных процессов на основе их интеграции, обучения сотрудников, перехода к новой организации деятельности компании.

Результаты реинжиниринга — глубокие изменения в организационной культуре, бизнес-процессах, структуре и технологиях, базирующиеся на осуществлении запланированных организационных изменений. В табл. 13 показаны типичные итоги изменений в результате использования технологий бизнес-реинжиниринга.

Необходимое условие успеха реинжиниринга — наличие команды квалифицированных специалистов в области управления. Ее успешная работа гарантируется непосредственным вхождением в команду руководителя организации и других топ-менеджеров. При этом важно четко определить роли всех членов команды изменений.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга (особенно в России) состоят в следующем:

попытки улучшать существующий процесс, вместо того чтобы перепроектировать

его;

недостаточная концентрация усилий и ресурсов на бизнес-процессах;

ориентация только на перепроектирование бизнес-процессов, не обращая внимания на необходимость проведения других изменений;

недооценка роли ценностей, культурных традиций, организационного климата, убеждений исполнителей, что ведет к не адекватной оценки готовности персонала активно участвовать в изменениях, предполагаемых реинжинирингом;

недооценка стратегических перспектив изменений и стремление ограничиться малым, локальным успехом;

преждевременное завершение процесса реинжиниринга при появлении трудностей и первых успехов;

назначение в качестве руководителя команды реинжиниринга менеджера, плохо разбирающегося в сущности и применении метода;

недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;

концентрация исключительно на замыслах, в то время как необходимо обеспечить их реализацию.

<< | >>
Источник: Зуб А. Т.. Стратегический менеджмент. 2002

Еще по теме 9.7. Кризисный бизнес-реинжиниринг:

  1. 9.7. Кризисный бизнес-реинжиниринг
  2. Итоги и выводы
  3. ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В АВИАКОМПАНИЯХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ФОРМЫ СОБСТВЕННОСТИ
  4. Глава 1ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  5. 1.1. Необходимость и целесообразность проведения реинжиниринга бизнес-процессов
  6. 1.2. Перепроектирование бизнес-процессов при проведении реинжиниринга
  7. 1.3. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов
  8. 1.5. Роли и обязанности участников реинжиниринга бизнес-процессов
  9. 1.8. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ИБМ Кредит»
  10. 1.9. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Форд Моторс»
  11. 1.11. Опыт проведения реинжиниринга бизнес-процессов в телекоммуникационной компании