<<
>>

1.3. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов

Представим компанию после проведения БПР в виде замкнутой бизнес-системы (рис. 1.2). Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимодействия: блок «Бизнес-процесс» определяет содержание блока «Работы и структуры», связанного с блоком «Системы управления и оценок», который, в свою очередь, определяет работу блока «Убеждения и ценности», влияющего на блок «Бизнес-процесс».

Суть этого взаимодействия очевидна: «Бизнес-процесс» определяет способ, которым делается та или иная работа в компании; «Работы и структуры» характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (напомним, что в традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). Блок «Системы управления и оценок» определяет как оценивается эффективность работы и как она оплачивается, а «Убеждения и ценности» способствует эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегулированы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов компании. Четыре блока бизнес-системы должны быть согласованы между собой и представлять единое целое. Рассмотрим последствия БПР в контексте этих четырех аспектов.

Рис. 1.2. Схема компании с точки зрения проведения БПР

Переход от функциональных подразделений к командам процессов — БПР объединяет людей в группы, которые выполняют совместно законченную часть работы — процесс. Выделяют три типа команд по следующим признакам:

команда, объединяющая некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу; члены команды объединяются на длительное время;

«виртуальная» команда, объединяющая людей для решения эпизодической и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставленной цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды; один и тот же работник может быть членом нескольких «виртуальных» команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;

команда, состоящая из одного человека, оснащенного необходимыми информационными и экспертными системами.

Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой — каждый член команды ответствен за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий.

В результате БПР устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями компании; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не начальства, что характерно для традиционной компании. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.

Изменяются требования к работникам — БПР стимулирует переход сотрудников компании от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию са-мостоятельных решений в рамках их возрастающей компетенции.

Изменяются требования к уровню подготовки работников — БПР стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников компании к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны понимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание; они становятся ответственными за весь процесс, необходимо и готовить их не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать всестороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении компании происходят постоянные изменения).

Изменяются оценка эффективности и оплата труда — БПР стимулирует переход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда, в новой компании эффективность работы сотрудников (команд) соизмерима, поскольку они выполняют законченную работу, а не ее отдельные части, как это имеет место в традиционной компании. Оплата производится не за отработанные часы, а в соответствии с полученным результатом (не по числу и объему отчетов о проделанной работе, а по выгоде, полученной от ее выполнения).

Изменяется критерий продвижения в должности — если в традиционной компании наградой за эффективность работы (или исполнительность, лояльность к начальству и т.п.) служит продвижение по службе, то в новой компании продвижение происходит лишь при наличии у сотрудника бесспорных способностей успешно работать на новом месте. Проще говоря, БПР стимулирует переход от внешней эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме и реализует новый принцип: «Платим за эффективность, продвигаем по способности».

Изменяется цель исполнителя — БПР поощряет переход от удовлетворения потребностей (выполнения указаний и приказов) начальства к удовлетворению потребностей клиента; чтобы исполнители поверили в это, необходимо подтверждение данного тезиса практикой работы компании — например, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовлетворения ими запросов клиентов, а не от решений начальства.

Изменяются функции менеджеров — образно говоря, они перестают быть контролирующими и становятся тренерскими, поскольку после проведения БПР каждая команда полностью отвечает за свой процесс и управляющие (контролирующие, корректирующие и т.п.) воздействия менеджеров «сверху» ей не нужны.

Менеджеры начинают помогать команде выполнять ее работу с минимальными непроизводственными затратами, т.е. выполняют функции тренера. При этом характерное для традиционной компании убеждение, что хороший исполнитель обязательно будет хорошим менеджером, может быть ошибочным, поскольку это разные виды деятельности (как, например, не любой, даже выдающийся спортсмен, может стать хорошим тренером).

Изменяется организационная структура компании — БПР преобразует ее от иерархической (пирамидальной) к более плоской и малоэтажной, одной из причин чего является сокращение общего числа менеджеров.

Изменяются административные функции — от секретарских к лидирующим, когда администрация компании исполняет роль лидера, способствующего словом и делом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей; обеспечивающего мотивацию членов команд и заинтересованность в результатах труда.

<< | >>
Источник: В.К. Чаадаев. Бизнес-процессы в компаниях связи. 2005

Еще по теме 1.3. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

  1. ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В АВИАКОМПАНИЯХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ФОРМЫ СОБСТВЕННОСТИ
  2. ЛОГИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЙ
  3. Глава 1ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  4. 1.1. Необходимость и целесообразность проведения реинжиниринга бизнес-процессов
  5. 1.2. Перепроектирование бизнес-процессов при проведении реинжиниринга
  6. 1.3. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов
  7. 1.5. Роли и обязанности участников реинжиниринга бизнес-процессов
  8. 1.8. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ИБМ Кредит»
  9. 1.9. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Форд Моторс»
  10. 1.11. Опыт проведения реинжиниринга бизнес-процессов в телекоммуникационной компании
  11. Глава 2ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ
  12. 2.1. Классификация бизнес-процессов в компаниях связи
  13. 2.5. Бизнес-процессы, основанные на применении современных информационных технологий
  14. 2.6. Бизнес-процессы по предоставлению мобильных услуг сети Интернет
  15. 2.7. Бизнес-процессы расчетно-сервисного центра