<<
>>

1.4. Изменения в организационной структуре компании при проведении реинжиниринга

Структура компании при проведении БПР также претерпевает радикальные изменения. В настоящее время в традиционных компаниях преобладает иерархический тип структуры (рис. 1.3). Данную пирамиду образуют менеджеры разного уровня: верхнего, среднего и нижнего (линейного) звена; в основании пирамиды (где выполняется практическая работа) находятся исполнители, а на самом ее «дне» — клиенты со своими запросами.

В «середине» пирамиды исполнители, не обсуждая, выполняют работу, порученную им менеджерами; а «вершина» не думает об удовлетворении потребностей «дна», заботясь лишь о своем благосостоянии (получении максимальной прибыли). Иерархическая пирамида эффективно действует в стабильной и статичной среде. Однако в современном мире, подверженном динамичным изменениям, компания с такой структурой оказывается практически неконкурентоспособной.

Прообразом изменений в структуре компании, которые происходят при проведении БПР, были схемы построения, ранее применявшиеся в проектных организациях. На первый взгляд, это также достаточно гибкие и эффективные, адаптивные (матричные) структуры (рис. 1.4). На время выполнения отдельных проектов создаются временные коллективы, каждый из которых возглавляет главный инженер проекта (уровень ГИП). При этом неизбежно возникают конфликты и разногласия между главными инженерами (руководителями) проектов и начальниками подразделений (линейными менеджерами), например, в следующих ситуациях:

руководитель проекта обращается за помощью к специалистам компании непосредственным образом, минуя начальников их подразделений, что необходимо ему для повышения оперативности работы временного коллектива;

исполнители вынуждены отчитываться о результатах проделанной работы одновременно перед руководителями проектов и начальниками подразделений;

руководитель проекта пытается нанять (отобрать) специалистов у линейных менеджеров, но те не хотят их отдавать, поскольку в подразделениях у специалистов есть своя работа и т.д.

Обе эти структуры в новых условиях показали себя недостаточно эффективными и на смену им после проведения БПР приходит структурная схема компании, представленная на рис.

1.5.

Рис. 1.3. Традиционная иерархическая структура компании

Кадры

Начальник организации

Финансы Строительный отдел

Технологический отдел

ГИП-1 ГИП-2

ГИП-1

ГИП-1

Клиенты

ГИП-2

ГИП-2

Клиенты

Клиенты

ГИП-N

ГИП-Л/

ГИП-Л/

Рис. 1.4. Структура компании, применявшаяся в проектных организациях: ГИП — главный инженер проекта

Рис. 1.5. Структура компании после проведения БПР

t t t t I

Соглашение

Принцип организации новой структуры соответствует пирамиде, лежащей на боку, в том смысле, что клиенты теперь находятся не внизу, а сбоку, т.е. как бы являются равноправными партнерами компании. Исполнителями, взаимодействующими с клиентами, теперь являются операторы процессов, а менеджерами среднего звена — лидеры (руководители) экземпляров процессов.

Президент компании для каждого процесса назначает владельца процесса, а для каждой функции — владельца ресурсов (ресурсами могут быть оборудование, транспорт, программное обеспечение, люди и т.п.). Если компания большая, то между президентом и владельцами ресурсов и процессов стоят должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса (вице-президенты, заместители, руководители управлений и филиалов, директора и т.п.). Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнять тот или иной конкретный процесс, а также долговременную ответственность за все ресурсы, относящиеся к его конкретной функции.

Владелец ресурсов ведет переговоры с владельцем процесса о «продаже труда» своих исполнителей для того, чтобы получать деньги на покрытие собственных расходов (заработная плата, затраты на обучение и т. д.). Их взаимодействие может осуществляться по следующей схеме. Вначале происходит трехстороннее соглашение: владельца процесса с владельцем ресурса (о том, что последний предоставляет ресурсы первому); а также владельца процесса с каждым оператором, из числа нанятых им к себе на работу.

После того, как каждый оператор соглашается с представленным ему предложением, все три стороны принимают и подписывают данное соглашение. Лидер процесса (руководитель экземпляра процесса) несет ответственность за порученный ему конкретный экземпляр процесса.

В отличие от матричной структуры (см. рис. 1.4), здесь нет четкого и неизменного во времени разграничения на подразделения. Поэтому сам собой отпадает конфликт между начальниками подразделений (их заменяют владельцы общих ресурсов) и руководителями проектов (в новой компании эту роль выполняют руководители экземпляров процесса). Кроме того, вся работа в новой компании осуществляется исходя из задач, поставленных конкретным клиентом, и заканчивается созданием некоторых потребительских ценностей для этого клиента.

В соответствии с новой структурой компании, изменяются роли и обязанности всех ее сотрудников: от президента до операторов процесса.

Президент в новых условиях работы компании:

ставит оперативные и долгосрочные цели; определяет стратегии бизнеса;

осуществляет общий контроль за бюджетом и финансовой деятельностью;

обеспечивает развитие бизнеса и организационной структуры компании;

назначает владельцев процессов и владельцев ресурсов;

контролирует их деятельность.

Владелец ресурса:

распределяет операторов процессов или другие ресурсы на различные бизнес- процессы;

разрешает конфликты, возникающие при распределении ресурсов;

заключает соглашения с операторами, из которых они получают ясное представление о своей долгосрочной роли в разработках компании, а также обеспечивает каждого сотрудника индивидуальным планом работ, содержание которого обсуждается и пересматривается ежегодно;

обеспечивает повышение квалификации своего персонала и проверяет его компетентность;

составляет бюджет долгосрочного обучения и стратегической подготовки (не связанной с каким либо конкретным процессом);

принимает на работу (совместно с владельцем процесса) операторов процессов;

поддерживает служащих в переговорах, профессиональном росте, при разрешении конфликтов по использованию ресурсов и т. д.;

несет ответственность за долгосрочное планирование потребностей в ресурсах.

Владелец процесса:

назначается для каждого бизнес-процесса в компании (его обязанности и задачи зависят от особенностей процесса, за который он отвечает);

разрабатывает процесс и обеспечивает его соответствие стратегическим бизнес- планам компании;

определяет интерфейс процесса на основе анализа объектов, участвующих в данном процессе (если какие-либо из этих объектов участвуют в других процессах, то владелец данного процесса, совместно с владельцами других процессов определяют, как эти объекты должны отрабатывать свои обязательства в различных процессах);

определяет цели процесса и обеспечивает их достижение;

планирует общий бюджет и бюджет для каждого экземпляра процесса в отдельности;

назначает лидеров экземпляров процессов;

распределяет ресурсы для всех экземпляров процесса и заключает соглашение с каждым из операторов;

оперативно дорабатывает процесс в случае необходимости его доработки (для чего в бюджете предусматриваются соответствующие средства);

участвует в долгосрочном планировании потребностей в необходимых ресурсах;

обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества.

Лидер экземпляра процесса:

несет ответственность за конкретный экземпляр процесса (при необходимости может вносить в него требуемые поправки);

обеспечивает эффективное выполнение конкретного экземпляра процесса в соответствии с бюджетом;

согласует возможные поправки или изменения в конкретном экземпляре процесса с владельцем всего процесса;

осуществляет управление и оперативное планирование ресурсами (операторами, привлеченными на контрактной основе);

выявляет и разрешает конфликты (совместно с операторами экземпляра процесса, владельцем всего процесса и владельцем ресурсов);

подписывает соглашения с привлеченными им операторами экземпляра процесса.

Все сотрудники компании, в конечном итоге, являются операторами процессов

(некоторые из этих операторов в результате назначения становятся президентом компании или владельцами процессов).

В остальных случаях операторы выполняют следующие задания:

находят для себя работу и заключают договоры в одном или нескольких бизнес- процессах компании;

требуют заключения и выполнения всех соглашений, необходимых для успешного выполнения работы;

составляют совместно с лидерами экземпляров процессов подробные индивидуальные планы со сроками выполнения работ;

выполняют работы в конкретных процессах;

следят за своим профессиональным ростом.

Обязательства и профессиональный рост каждого сотрудника компании регулируются следующими видами соглашений:

личный план профессионального роста, описывающий основные курсы, которые должен закончить оператор процесса, а также его возможные продвижения в компании на ближайшие один-три года;

соглашения, определяющие условия, на которых оператор процесса обязуется выполнять некоторую работу (в основном используется для консультантов, приглашаемых со стороны на временную работу);

план участия в процессах, указывающий, какой процент времени оператор затрачивает на участие в различных процессах в течение календарного года. По истечении года сотрудники пересматривают свои решения об участии в тех или иных процессах: если у них есть намерение заключить соглашение на срок, более длительный, чем один год, то это должно быть явно отмечено в тексте соглашения, в нем также должна быть указана информация о том, как будет происходить отмена оператора.

План участия в процессах должен содержать:

название процесса;

процент времени, который данный оператор затрачивает на него;

задачи, которые решает оператор;

имя владельца процесса.

<< | >>
Источник: В.К. Чаадаев. Бизнес-процессы в компаниях связи. 2005

Еще по теме 1.4. Изменения в организационной структуре компании при проведении реинжиниринга:

  1. Тенденции построения организационных структур.
  2. 12.4 Реструктуризация организационной структуры предприятия
  3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.
  4. 3.1. Разработка и реализация организационной структуры имидж-системы и мониторинга имиджа вуза
  5. 3.2. Организационная структура вуза
  6. Организационная структура
  7. 5.3. Тенденции развития и типы рыночных организационных структур управления
  8. 8.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ
  9. Изменения в организационных структурах муниципального образования
  10. 3.3. Организационная структура наукоемкого предприятия