<<
>>

1.2. Перепроектирование бизнес-процессов при проведении реинжиниринга

Существуют типовые способы и приемы, применяемые при перепроектировании биз- нес-процессов в ходе БПР. Горизонтальное сжатие процесса означает объединение нескольких рабочих процедур (задач-операций) в одну работу.

При этом компания избавляется от «сборочного конвейера», когда отдельные процедуры производственного процесса распределяются по отдельным рабочим местам, а исполнители подчиняются различным подразделениям компании. Весь новый процесс выполняется или одним сотрудником, или командой из нескольких человек, что позволяет ускорить его на порядок. Достоинствами данного варианта являются:

уменьшение числа ошибок и сокращение числа работников, занятых устранением последствий этих ошибок;

улучшение управляемости производством за счет уменьшения числа людей и четко распределенной ответственности между ними.

Вертикальное сжатие процессов — предоставление исполнителям права прини-мать самостоятельные решения. При традиционной организации работ в компании для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии (поскольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений). БПР увеличивает полномочия и роль каждого из сотрудников в работе компании, что уменьшает временя задержек, снижает стоимость продукции и услуг, ускоряет реакцию на запросы клиентов и т.д.

Выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке, использование, наряду с линейным упорядочиванием работ, параллельное их проведение, приводит к сокращению времени и затрат. Характерным примером здесь является метод одновременной инженерии, примененный в конце 1980-х гг. фирмой Kodak, предусматри-вавший при разработке и проектировании новых изделий последовательно-параллель- ный подход на основе компьютерной технологии CAD/CAM и интегрированной БД. Идея метода состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделий непосредственно на экране ЭВМ, а также использовании БД, хранящей текущее состояние проекта.

Ежедневно в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами проектировщиков, после чего эти результаты инспектировались самими проектировщиками на предмет обнаружения взаимных несоответствий или ошибок. Обнаруженные дефекты исправлялись немедленно в отличие от традиционной технологии, при которой «работу над ошибками» можно было выполнить через недели и месяцы, когда параллельно разработанные части изделия могли быть собраны вместе. Срок выпуска изделий был сокращен почти вдвое, а стоимость снизилась на 25% за счет того, что новый процесс позволил моделировать сборку изделия до его изготовления и выбирать те конструкции, которые дешевле и проще в производстве.

Исполнение процессов в различных вариантах — процесс начинается с проверочной процедуры, цель которой определить, какой вариант его реализации наиболее подходит в заданной производственной ситуации. Например, в компании IBM Credit, занятой кредитованием клиентов, которым IBM продает свои компьютеры, программы и предоставляет услуги, после проведения БПР обработку более 90% запросов стал выполнять один специалист с помощью информационной ЭС. В простых случаях запросы обрабатывает ЭС, обеспечивающая принятие решений и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям, в сложных случаях — сотрудник приглашает более опытных экспертов. Таким образом, новые процессы, по сравнению с традиционными, стали более ясными и простыми, поскольку каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему, ситуацию.

Выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно — БПР распределяет работу между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Специалисты, работающие в компании, обычно группируются в тематические подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т.д., силами которых выполняются соответствующие работы. Однако такой способ функционирования часто оказывается чересчур медленным и расточительным, поскольку специалисты отделов вынуждены по многим вопросам обращаться друг к другу, прежде чем приступить к выполнению заказа или заявки клиента. После проведения БПР специалисты получают возможность работать более самостоятельно и инициативно, решая все возникающие вопросы в основном своими силами.

Уменьшение числа проверок — на практике стоимость проверок часто превосходит стоимость потерь, которые имели бы место при отсутствии проверок.

БПР предполагает, вместо проверки каждого из выполняемых заданий, укрупнение каждого и осуществление проверки в отложенном режиме, что сокращает время и стоимость проверок.

Минимизация числа согласований — БПР минимизирует число согласований путем сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого, стирания граней между функциональными подразделениями (более подробно этот прием будет рассмотрен на примере из практики компании Ford Motor).

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта — если процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномоченный» менеджер:

ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был ответствен за весь процесс;

отвечает на вопросы заказчика (клиента) и решает его проблемы;

имеет доступ ко всем ИС, используемым в процессе, и ко всем исполнителям.

Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход — применение современных информационных технологий дает возможность компании действовать на уровне подразделений автономно (децентрализованно), сохраняя за ними возможность использования централизованных данных. Например, продавцы товаров и услуг в регионах, через мобильные средства связи имеют постоянный доступ к БД в штаб-квартире компании; получают информацию о ценах, спецификации товаров и т.п.; используют ее при составлении контрактов. В результате, во-первых, отпадает надобность в бюрократических региональных структурах, во-вторых, повышаются оперативность и качество обслуживания заказчиков (клиентов). Наличие централизованной БД, не препятствует автономной работе подразделений компании и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата.

В табл. 1.3 представлен примерный план проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании связи.

Таблица 1.3. Укрупненный план проведения работ по реинжинирингу бизнес-процессов Наименование и содержание лапов работы Результат выполнения этапа Срок, мес. 1.1. 1. Инвентаризация существующего бизнеса

Составления полной номенклатуры услуг, предлагаемых компанией па телекоммуникационном рынке

Оценка уровня доходности услуг

Определение уровней рентабельности услуг

Определение себестоимости услуг

Ранжирование услуг:

по уровню валового дохода; но уровню рентабельности; по себестоимости

Идентификация бизнес-процессов создания и продажи услуг:

наиболее рентабельных; приносящих наибольший валовой доход

Выявление и ранжирование потерь в бизнес- процессах

Формулирование требований к метрикам бизнес-процессов Локализация «узких» мест, ликвидация которых увеличит рентабельность и доходы компании от реализации существующих услуг 1.5 2.4.

2. Реинжиниринг бизнес-нроцессов

Анализ бизнес-процессов и выработка принципиальных решений по их реструктуризации

Разработка технических решений, реализующих принципиальные, выбор технических решений для внедрения

Внедрение выработанных решений

Разработка тактики продвижения на рынок услуг с учетом снижения их себестоимости в результате проведенного реинжиниринга бизнес-процессов Повышение рентабельности и валового дохода компании 2 3.1. 3. Разработка системы управления компанией

Создание интегрированной модели бизнес-процессов фирмы

Разработка правил «игры» на внутрифирменном рынке для отношений:

«подразделен не»-«подразделение»: «подразделение» -АУП

Разработка системы бизнес-мониторинга для руководителей компании Создание системы управления, действующей в условиях внутреннего и внешнего рынков 3

<< | >>
Источник: В.К. Чаадаев. Бизнес-процессы в компаниях связи. 2005

Еще по теме 1.2. Перепроектирование бизнес-процессов при проведении реинжиниринга:

  1. 4.2. Использование методики полного факторного эксперимента при проведении исследования влияния СОЖ на процесс резания
  2. ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В АВИАКОМПАНИЯХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ФОРМЫ СОБСТВЕННОСТИ
  3. ЛОГИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЙ
  4. ОГЛАВЛЕНИЕ
  5. Глава 1ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  6. 1.1. Необходимость и целесообразность проведения реинжиниринга бизнес-процессов
  7. 1.2. Перепроектирование бизнес-процессов при проведении реинжиниринга
  8. 1.3. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов
  9. 1.4. Изменения в организационной структуре компании при проведении реинжиниринга
  10. 1.8. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ИБМ Кредит»
  11. 1.9. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Форд Моторс»