1.2. Мониторинг деятельности предприятия с целью определения кризисных явлений

В предыдущем параграфе рассматривались основные принципы реструктуризации предприятия, предполагающей осуществление определенных действий, направленных на преодоление кризисных ситуаций на предприятии.

При этом, на наш взгляд, руководство любого предприятия должно не только иметь представление о мерах по преодолению кризисных ситуаций, но и уметь правильно и во-время определять наступление такого периода в деятельности предприятия. Данная задача является крайне важной, так как своевременно выявленный кризис может быть устранен с меньшими затратами и в более короткий временной промежуток, а иногда и предупрежден своевременно принятыми эффективными мерами.

Рассмотрим основные этапы кризиса на предприятии, которые представлены на рис. 6.

Рис. 6. Этапы кризиса на предприятии¹¹

Выявление кризисных этапов на предприятии, отраженных на рис. 6, строилось на определении связи между различными уровнями проблем, которые испытывает предприятие, и возможностями их решения.

Кризис стратегии. На первом этапе предприятие испытывает кризис стратегии, при котором под воздействием изменяющихся рыночных условий оно должно предпринимать определенные шаги для сохранения конкурентных преимуществ в будущем. На этом этапе потребность в действиях для предприятия минимальна, а пространство для действий достаточно велико, чтобы проводить изменения без крупных материальных затрат. Кризис стратегии может проявиться в резком падении объемов продаж, вытеснении предприятия с рынка конкурентами, снижением рыночной доли предприятия.

Кризис результатов деятельности. Если ситуация не исправляется, то предприятие со временем теряет свои конкурентные преимущества, что в конечном итоге выражается в снижении прибыли и рентабельности, а в

’/ Финансист, 1997, № 10. с. 96.

перспективе, если не принять адекватных мер, грозит ему убыточностью. Кризис результатов деятельности преодолевается на предприятии через систему оперативного реструктурирования, которое было рассмотрено выше, и предполагает в основном сокращение затрат, ускорение оборачиваемости средств и увеличение объема продаж. С одной стороны, на данном этапе кризиса предприятие еще работает рентабельно, а с другой - снижение прибыли является плохим симптомом, свидетельствующим о приближении более глубокого кризиса. Кризис деятельности может быть связан с кризисом деятельности. Возможна ситуация, при которой стратегия была определена в принципе правильно (например, стратегия перехода нефтехимического комбината на производство преимущественно крупногабаритных шин для определенного региона), но цели стратегии не были достигнуты из-за грубых организационных просчетов менеджмента.

В целом, низкий уровень рентабельности характерен для многих российских предприятий, из-за чего они постоянно находятся на грани убыточности (табл. 5).

Таблица S

Рентабельность продукции промышленных предприятий России (в %)¹⁷

Кризис ликвидности.

’/ По ля^>п"^лм статистического сборника «Россм в цифрах» Госкомстат России. - М . 2000, с.309.

платы и платежам в бюджет и внебюджетные фонды. Очевидно, что на данном этапе значительно возрастает потребность в действиях и уменьшается пространство для действий. Очевидно также, что, если не принять необходимых мер, то вполне реальным становится банкротство предприятия.

Низкий коэффициент текущей ликвидности (менее 1) и отсутствие источников погашения кредиторской задолженности характерно для многих российских предприятий. Достаточно отметить, что на конец 1999 г. кредиторская задолженность предприятий промышленности России превысила их дебиторскую задолженность на 511,6 млрд. руб. или на 51,5% (табл. 6).

Таблица 6

Превышение кредиторской задолженности предприятий России над их дебиторской задолженностью в 1999 г. (конец года)¹⁷

Данный факт также может служить основанием для вывода, что в настоящий момент кредиторская задолженность для многих отечественных предприятий является источником финансирования своей текущей и инвестиционной деятельности.

Рассмотренная схема этапов кризиса позволяет определять кризисные ситуации на предприятии и, соответственно, принимать адекватные меры по недопущению усугубления кризиса и его локализации на начальных стадиях развития.

Однако, не всегда руководству предприятия удается вовремя оценить возникший кризис, особенно если это касается первого этапа - кризиса

’/ По данным статистического сборника «Россия в цифрах». Госкомстат России - М.. 2000. с 303.

стратегии. Как показывает практика, при возникновении кризиса само предприятие еше не испытывает трудностей, выраженных в количественной и материальной форме. Возникает кризис обшей рыночной стратегии компании, негативные результаты которого могут проявиться позднее в потере прибыли и доли рынка.

При этом, если удается принять меры уже на начальном этапе кризиса, то успешная деятельность компании в будущем гарантирована. Это происходит из-за того, что компания адаптирует свою деятельность к новым условиям хозяйствования, вызванным изменением внешней среды

В целом факторы неблагоприятного развития предприятия можно проследить через соответствующий каталог индикаторов (рис. 7)¹'.

• Рентабельность активов

• Норма прибыли

• Порог прибыли

• Ликвидность

• Обеспеченность оборотными средствами

• Рентабельность продаж

• Рентабельность продукции

• Количество •

поступления заказов •

• Степень освоения •

рынка •

• Эластичность

спроса •

• Соблюдение сроков

• Действенность рекламы

• Динамика продаж

• Динамика рыночной долм

Доля успешных закупок

Материалоемкость Оборачиваемость Длительность хранения Доля брака

• Интенсивность труда

• Производительность труда

• Уровень текучести

• Количество уровнен управления

• Возрастная структура

персонала

Рис. 7. Индикаторы кризиса на предприятии

'/Финансист, 1997. № 10. с. 96

Индикаторы кризиса, приведенные на рис. 7, являются теми показателями, изменение которых может свидетельствовать о появлении трудностей у предприятия, связанных либо с внутренними организационными, финансовыми либо производственными проблемами, или связанных с изменением внешних факторов и прежде всего таких, как рыночная конъюнктура, условия конкуренции и внешнеэкономические

связи.

При использовании индикаторов кризиса не ставится задача определения их нормативных значений, которые могли бы упростить работу по определению кризисных ситуаций на предприятии. На наш взгляд, данные индикаторы должны оцениваться в динамике, что позволит реагировать на их изменения в ту или иную сторону.

В оценке финансового состояния важнейшее значение имеют показатели рентабельности: продукции, продаж и активов. Уровень и динамика этих показателей не совпадает. Достаточно отметить, что в целом по промышленности в 1998 г. рентабельность продукции составила 12,7% (прибыль от реализации к себестоимости реализованной продукции), а «рентабельность» активов была отрицательной, так как отрицательное сальдо операционных и внереализационных расходов превысило сумму прибыли от продаж.

Однозначно установить, что предприятие находится в кризисной ситуации только на основании коэффициентов нельзя, но они обязательно принимаются в расчет. О признаках кризисной ситуации свидетельствует низкий коэффициент ликвидности (меньше 1,0), отсутствие (или крайне низкий удельный вес) собственных оборотных средств, отсутствие реальных источников погашения кредиторской задолженности, неблагоприятное соотношение собственных и заемных источников средств при низком уровне рентабельности или убыточности предприятия.

Для выявления кризисных явлений предлагается рассмотрение каждого этапа кризиса и соответствующих индикаторов (табл. 7).

Таблица 7

Влияние различных факторов на уровень кризиса на предприятии

Как видно из табл.

маркетингом. Это еще раз подтверждает сложность выявления кризиса, так как кризис стратегии компании еще не ведет к снижению прибыли.

В свою очередь, следующие этапы связаны с количественными изменениями в себестоимости продукции и потере доходов за счет неправильной стратегии маркетинга

В заключение следует отметить, что мониторинг деятельности предприятия с целью выявления кризисных явлений является важнейшим фактором в управлении предприятием. Управление кризисными ситуациями и реструктуризация невозможны без постоянного контроля за деятельностью компании, что обеспечивает ей значительные преимущества в конкурентной борьбе.