1.1. Основы управления реструктуризацией предприятия

За последние десятилетия практически ни одна ведущая корпорация мира не смогла избежать такого сложного и комплексного процесса как реструктуризация. При этом в большинстве случаев речь идет о кардинальной реструктуризации, предусматривающей изменение всех сфер деятельности компании.

В связи с этим при динамично меняющихся условиях хозяйствования, а также в кризисных ситуациях постоянно возрастает роль управления процессами реструктуризации, что является решающим фактором успешной реализации проектов в згой области.

В целом, реструктуризация определяется как процесс внедрения структурных изменений в деятельность предприятия с целью сохранения или увеличения прибыльности под влиянием изменяющихся внешних экономических условий (например, изменения рыночной конъюнктуры, усиления конкуренции, изменения законодательства и т. п.), воздействующих на деятельность предприятия¹'.

Например, результатами структурных изменений могут быть ликвидация убыточных производств, усовершенствование номенклатуры выпускаемой продукции, разработка новой стратегии сбыта, внедрение новой системы финансовой отчетности и контроля и т.д.

’/ Материалы семинара «Проест содействия реструктурированию предприятия», проведенного Обпкственно-государственкым фондом «Российский центр приватизации» совместно с Мировым Банком. 1997 г.

С другой стороны, к оказывающим влияние внешним условиям следует отнести также изменение рыночной конъюнктуры, новые условия конкуренции, давление акционеров, изменения в структуре затрат и прочие.

Большинство специалистов в области управления сходятся во мнении, что реструктуризация - объективный процесс в развитии организации, и ее менеджмент должен быть готовым к проведению соответствующих работ и мероприятий и, соответственно, обладать всеми необходимыми знаниями и навыками в этой области. Практика свидетельствует о том, что промедление в этой области и попытки обойтись без серьезных изменений приводят к исчезновению многих ведущих корпораций мира.

Основными причинами данной ситуации в странах с высокоразвитой экономикой является глобализация экономических отношений, что, в свою очередь ведет к усилению конкуренции, а также высокие темпы инновационных процессов в современных корпорациях. Последнее постоянно подстегивает руководство компаний к поиску новых видов технологий для внедрения как в производство, так и в маркетинг и менеджмент.

В российских условиях к числу основных факторов, определяющих необходимость реструктуризации, относится конкуренция со стороны западных фирм, поток импортных товаров, жесткие условия налогообложения, высокие процентные ставки коммерческих банков. Кроме того, массовые неплатежи, трудности сбыта, неконкурентоспособность продукции и ряд других специфических для современной российской экономики факторов привели к убыточности десятков тысяч промышленных предприятий (табл. 1).

Более 40% крупных и средних промышленных предприятий убыточны. Очевидно, что большинство из них нуждается в разработке и реализации программ реструктуризации.

Таблица I

Число убыточных предприятий и сумма убытка в промышленности России¹⁷

Глубина и масштабы реструктуризации могут быть различными:

- частичная реструктуризация, охватывающая отдельные стороны деятельности предприятия или только одну из них (реструктурирование капитала, изменение организационной структуры предприятия, системы управления и др.);

- глобальная или радикальная реструктуризация, охватывающая все или почти все сферы хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивая переход его на новый качественный уровень.

Конечно, коренные изменения состояния предприятия обеспечивает только радикальная реструктуризация, однако реальные условия функционирования предприятия, ситуация, в которой оно оказывается под давлением конкуренции и других факторов, зачастую не предоставляет ему свободы выбора. Поэтому нельзя согласиться с преобладающим в литературе утверждением, что частичная реструктуризация неэффективна и принятие решения о ее проведении заведомо ошибочно.

Кроме того, реструктуризацию не следует рассматривать как единовременный проект, осуществление которого позволяет предприятию успокоиться на достигнутом. Никакая реструктуризация, как бы она ни была эффективна, не обеспечивает предприятию спокойной жизни на неопределенно длительный период. Эффект реструктуризации ограничен во

*/ Россия в цифрах. Госкомстат России. - М.. 2000. с. 294.

времени и в зависимости от ее глубины и масштабов, а также внешних и внутренних условий функционирования предприятия может изменяться в довольно широком диапазоне (обычно от 2-3 до 6-8 лет). С учетом этого частичную, ограниченную реструктуризацию, зачастую оказывающейся весьма эффективной, не только не следует противопоставлять глобальной, а напротив, можно рассматривать как определенный этап, стадию более широкой реструктуризации. Но это должен быть обязательно этап, дающий определенный существенный результат.

Наиболее характерными, хотя и не исчерпывающими ее задач, являются следующие условия функции реструктуризации:

- усиление конкурентной позиции;

- преодоление кризиса, восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости.

Как видно, не только очевидные кризисные процессы являются стимулом к реструктурированию предприятия, но и желание усиления своих конкурентных позиций на целевом рынке. Грамотно проведенная реструктуризация обеспечивает очевидные преимущества компании перед конкурентами.

Как свидетельствует мировая и отечественная практика, основная роль в проведении реструктуризации принадлежит менеджменту компании, его способности руководить процессами структурных изменений и организовывать эффективную работу с персоналом для достижения наибольшего эффекта.

Успех реструктуризации во многом зависит от того, насколько руководитель может адекватно оценивать связанные с ней реальные трудности и, соответственно, перестроиться самому, прежде чем браться за

реорганизацию компании. Практика показывает, что провалы в этом направлении порождены неготовностью или нежеланием менеджмента предприятия действовать по-новому, адаптировать свой стиль управления и используемые методы к новым задачам и ситуациям.

Обновленное предприятие будет функционировать в качественно отличной среде, в условиях высокой степени неопределенности. Это лишает его менеджмент возможности основываться на прошлом, опираться на накопленный опыт и использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющейся среде заключается в том, что чем больше ситуация загоняет предприятие в режим реактивного управления, тем важнее становится целевая составляющая действий. Последняя зависит от способности в условиях неопределенности ясно увидеть будущее организации - пункта конечного назначения.

Сложность, многомерность и динамичность решаемой задачи требуют, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная команда. Истинная ценность руководителя как «агента изменений» определяется его способностью создать атмосферу творческого динамизма, сопричастности всего персонала к решению поставленной задачи, когда каждый работник имеет ясное видение будущего организации, четко представляет свою роль и мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого, пользуясь традиционным набором средств и методов управления, невозможно. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера, вести и вдохновлять людей своим примером.

Руководитель должен тратить все больше времени на формирование и развитие команды, способной самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение организации в обучающуюся, где все имеют право на риск, ошибку (но не на повторение одних и тех же ошибок) и где нет места рутине и самоуспокоенности.

Для реструктуризации на сегодняшнем этапе характерен новый, инновационный подход к решению проблем предприятия.

В табл 2 наглядно показаны существенные различия между традиционным и инновационным управлением кризисными ситуациями¹'.

Особенности различных подходов менеджмента к реструктурированию

Таблица 2

Сопоставляя подходы к реструктуризации, следует иметь в виду два обстоятельства:

- во-первых, перечисленные выше особенности инновационного менеджмента являются скорее ориентирами, нежели обязательными атрибутами при проведении реструктуризации предприятия;

- во-вторых, речь идет не о противопоставлении, а о сочетании обоих подходов, особенно, когда на предприятиях, осуществляющих

’/ Проблемы теории и Практики управления.

реструктуризацию, ощущается обший дефицит менеджеров, способных руководствоваться инновационными преимуществами ее проведения. Кроме того, традиционный подход вовсе не отвергается инновационным подходом, а является его составной частью, недостаточным, но объективно необходимым элементом. Так, институционализация риска вовсе не исключает его минимизации, наоборот, минимизация риска вполне сочетается с признанием его неизбежности в любых инновациях. Поиск неординарных решений не означает игнорирования существующих ограничений и препятствий.

Критерий эффективности реструктуризации может быть только один - конечный результат, достижение поставленной цели, а в какой мере при этом сочетаются традиции и новаторство - роли не играет. В практике реструктуризации выработан ряд стандартных приемов, обеспечивающих достижение поставленной цели, и нет оснований отказываться от них только потому, что они опираются не столько на энтузиазм, сколько на трезвый расчет.

Следует отметить также, что если руководитель ощущает себя неспособным в короткое время радикально измениться, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации «агента изменений» с необходимыми качествами. Это должен быть надежный человек, которому можно доверять и делегировать необходимые права. При этом важно, что руководитель может значительно облегчить участь «агента изменений», сохранив за собой функции по оперативному управлению компанией. Такая «двуединая» модель наиболее логична, так как нагрузка на управленческое звено в период реструктуризации, как правило, существенно возрастает.

Представляется, что усилия должны быть нацелены не на преодоление сопротивления, а на смену направления основного потока инновационных

идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудничество между подразделениями). Тогда проблема преодоления уходит на второй план, так как вряд ли кто будет сопротивляться изменениям, рожденным с его участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной творческой среды.

Выше были рассмотрены расхождения в традиционном и инновационном подходе к управлению реструктуризацией, а далее следует рассмотреть разницу в концепциях вовлечения персонала в процесс структурных изменений. Отличия в концепциях представлены в табл. 3.

Таблица 3

Сравнение традиционной и новой концепции вовлечения персонала в процесс структурных изменений¹'

Существует подход, который базируется на широком использовании уникальных преимуществ, получаемых предприятием, опирающемся на командные организационные формы. При этом целевые команды (временные группы) используются как при выработке и реализации программы реструктурирования (в качестве субъектов процесса реструктуризации), так и в качестве основных структурных ячеек будущей организации.

'/ Проблемы теории и практики управления. 2000, № 2, С. 99.

Представляется, что не существует альтернативы командным формам продвижения организационных инноваций. Они позволяют обеспечить достаточную организационную гибкость, резко расширить диапазон управления и, что особенно важно, добиться высокой мотивации и ответственности персонала. Весь комплекс мероприятий по реструктурированию компании должен реализовываться временными целевыми командами, работающими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством. Весьма значимым, хотя и побочным продуктом такого подхода, является формирование инновационного климата в коллективе работников и становление новой организационной культуры.

Это, однако, не означает, что существующий аппарат управления любого предприятия следует считать заведомо неспособным к коренным качественным изменениям, невосприимчивым к инновациям, противодействующим им и т.д. Это далеко не так. Прежняя система подавления творчества и инициативы, когда качество управления оценивалось не столько его результатами, сколько неукоснительным соблюдением команд и приказов (нередко даже во вред делу), не способствовало формированию управленцев, способных к самостоятельным действиям, воспринимающих инновации как само собой разумеющийся элемент производственного процесса, коммерческой деятельности. Однако с изменением целей и задач управления, формированием обстановки поиска и реализации конструктивных решений, многие специалисты буквально преображаются, становятся не только ревностными исполнителями, но и активными инициаторами нововведений.

Должна быть в корне изменена система управления персоналом, его формирования, изменения, принципов мотивации. Необходимые изменения в этой области иллюстрируются табл. 4.

Таблица 4

Сопоставление методов управления персоналам^[I]

Итак, рассмотрены вопросы взаимодействия руководства и персонала предприятия в процессе его реструктуризации. Теперь можно перейти непосредственно к управленческим инструментам и функциям, обеспечивающим успех внедрения изменений.

Обязательной предпосылкой проведения реструктуризации является анализ стратегической позиции, занимаемой организацией в отношении выбранных стратегических ориентиров (целей) и стратегий деятельности.

Как известно, любая компания должна иметь общую цель - четко выраженную причину своего существования, которая определяет и стратегию, и тактику ее деятельности. Такая цель в научной литературе обозначается как миссия.

Без определения миссии компании, вряд ли имеется возможность проведения эффективной кардинальной реструктуризации, так как не существует четко обозначенной цели, к которой должны привести проводимые на предприятии структурные изменения.

Рассмотрим основные характеристики целей предприятий для того, чтобы более точно представлять себе определение стратегической позиции компании в процессе проведения реструктуризации¹⁷.

1. Конкретные и измеримые цели. Руководство должно ставить перед собой цели, которые компания в состоянии достигнуть в процессе реструктурирования своей деятельности. При этом необходимо ставить цели в конкретных измеримых формах, что создает четкую базу для отсчета последующих решений в области структурных изменений. Возможна множественность целей, если речь идет о диверсифицированном бизнесе корпорации. Целью деятельности может быть, например, увеличение объема продаж, рыночной доли предприятия, продвижения нового товара на рынок, организация нового перспективного вида деятельности и др. Каждая цель конкретизируется с определением сроков ее достижения. Количественная характеристика каждой цели является условием контроля за ее достижением. Например, комбинат строительных материалов освоил производство сухой порошковой мастики и поставил задачу довести в течение 2000 г. объем ее продаж до 12 тыс. тонн, с указанием объемов продаж по кварталам. Возможность достижения цели обоснована проведением маркетинговым исследованиям.

2. Ориентация целей во времени. Следует устанавливать не только сами цели, но и временные рамки их достижения. Это также должно

отражаться при формировании целевых ориентиров в процессе управления реструктуризацией.

3. Достижимость целей. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности проведения структурных изменений. Если же цель недостижима либо из-за недостаточности внутренних ресурсов либо из-за внешних факторов, средства, вкладываемые в реструктуризацию, могут быть потеряны, что негативно повлияет на мотивацию персонала.

4. Взаимно поддерживающие цели. Для достижения максимального эффекта от реструктуризации, множественные цели, которые ставит организация, должны поддерживать друг друга и ни в коем случае не мешать достижению других. Как правило, конфликты целей могут возникать у различных подразделений одной организации, что может привести и к конфликту между самими подразделениями. Управление данным процессом в условиях ограниченности внутренних ресурсов - одна из важнейших задач менеджмента предприятия в условиях реструктуризации.

После анализа целей компании следует остановиться на рассмотрении направлений реструктуризации. Основные направления и объекты реструктуризации приведены на рис. 1.

Как наглядно видно из рис. 1, реструктуризацию можно свести к двум основным направлениям - реструктуризации основного производства (материальной части) и организационной модели, которая связана с общей структурой организации, управления и штатного расписания компании.

Рассмотренные выше цели организации, целевые функции, направления и объекты реструктуризации позволяют определить основные этапы реструктуризации с точки зрения управления ими и основные задачи:

1) Осмысление ранее выбранных стратегических ориентиров, целей и стратегий деятельности компании. На этом этапе ставятся общие цели, как

правило, долгосрочного характера и определяются рубежи, которые должны достигнуть компания при проведении радикальной реструктуризации.

- Реструктуризация организационной структуры:

- Реструктуризация системы управления:

- Реструктуризация персонала.

- Реструктуризация целевых ориентиров:

- Реструктуризация стратегий;

- Реструктуризация производственных направлений:

- Реструктуризация имущества;

- Реструктуризация калктзла.

Рис. 1. Основные направления и объекты реструктуризации

2) Стратегический анализ. Результатом стратегического анализа должны явиться основания для принятия решения о возможных дальнейших целевых ориентирах и стратегиях деятельности организации и, следовательно, о целевых направлениях и объектах реструктуризации. Алгоритм выбора направлений и объектов реструктуризации представлен на рис. 2.

Важным условием выбора направления реструктуризации является определение степени диверсификации производственной деятельности, что влияет на цели компании и мотивы реструктуризации. После проведения стратегического анализа, делается вывод о выборе направлений, и, соответственно, о целях компании.

Рис. 2. Алгоритм выбора направления и объекты реструктуризации

3) Определение мотивов и целевых функций реструктуризации, В данном случае руководством компании определяются мотивы реструктуризации, которые, как уже было отмечено выше, в большинстве случаев связаны с укреплением позиций компании на рынке или с преодолением кризисных ситуаций. Иногда установление соответствующих целевых функций представляется затруднительным, так как непринятие

решения об усилении рыночной позиции может привести к кризисным явлениям на предприятии в будущем¹'.

4) Формирование или коррекция целевых ориентиров дальнейшего развития предприятия и стратегий его деятельности. На данном этапе руководство предприятия окончательно решает вопрос о целях и стратегии предприятия, а также проводится окончательный выбор направленности реструктуризации и ее объектов.

5) Планирование и реализация процесса реструктуризации. Этот этап является заключительной частью подготовки управленческого решения по реструктуризации предприятия, затем руководство предприятия должно осуществлять соответствующий процесс с учетом всех факторов, выявленных на предварительном этапе.

Далее рассмотрим порядок, последовательность и содержание непосредственных действий руководства компании при проведении реструктуризации.

Как уже отмечалось выше, концепция реструктурирования должна базироваться на перспективном развитии компании с учетом ее целей и мотивов структурных изменений. В связи с этим реструктурирование предприятия должно решать две основные задачи: обеспечение функционирования в ближайшей перспективе и обеспечение конкурентоспособности и финансовой устойчивости на длительное время. Чтобы достичь этого, требуется двуединая концепция реструктурирования, охватывающая следующие направления:

- оперативное реструктурирование, при котором решается одна или несколько наиболее острых проблем компании - восстановление оборотных средств, обеспечение ликвидности и др. (рис. 3);

’/ Белее подробно даням* «опрос рассмотрен в следующем параграфе настоящей главы при анализе кризисных этапов на предприятии.

Рис. 3. Функции оперативной реструктуризации

- стратегическое реструктурирование, что подразумевает

осуществление глубоких и радикальных преобразований.

Прежде всего необходимо решить задачу обеспечения функционирования предприятия в ближайшей перспективе. Зачастую предприятие находится под угрозой банкротства: наличие большой кредиторской задолженности при отсутствии реальных источников ее погашения. Низкий коэффициент текущей ликвидности (меньше единицы) и практически полное отсутствие собственных оборотных средств требуют разработки и осуществления срочных мер самой разной направленности, в частности:

1. Принятие мер по взысканию дебиторской задолженности, информирование дебиторов о направлении исков в арбитражный суд. Зачастую сама угроза обращения с заявлением в арбитражный суд способствует погашению части дебиторской задолженности.

2. Продажа части дебиторской задолженности, уступка прав требования (цессия) даже с неизбежными в данном случае потерями. Дисконт в размере 25-30% для предприятий, находящихся под угрозой банкротства, является вполне допустимым.

3. Реализация части имущества, в первую очередь неликвидного, высвободившегося в связи с изменением номенклатуры выпускаемой продукции. Однако, далеко не всегда удается обойтись реализацией лишнего имущества, поскольку угроза банкротства вынуждает провести ревизию всего имущества предприятия и выявить имущество, хотя и не лишнее, но не являющееся необходимым, без которого можно обойтись.

4. Высвобождение части производственных и непроизводственных площадей и сдача их в аренду.

5. Реализация финансовых активов, если они имеются у предприятия (акции других предприятий, векселя, облигации и др.).

В акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью определяющую роль могут сыграть сами участники путем внесения новых вкладов в уставной капитал. Важно отметить, что вклады в уставной капитал налогами не облагаются.

Наряду с осуществлением оперативных мер по обеспечению ликвидности предприятия необходимо одновременно добиваться снижения затрат на производство и реализацию продукции, и прежде всего - материальных затрат, затрат на оплату труда персонала, а также прочих затрат.

Факты свидетельствуют о том, что сложившаяся в годы директивного планирования система расточительства еще далеко не изжита. Удельные затраты материальных и энергоресурсов на большинстве российских предприятий значительно, иногда в несколько раз выше, чем в развитых западных странах. Однако коренное изменение ситуации в этой области

требует не оперативных, а стратегических мер и, к сожалению, значительных затрат. Поэтому в данном контексте речь идет об устранении очевидных излишеств, не требующих осуществления кардинальных мер.

Одновременно в рамках оперативной реструктуризации необходимо принять все меры для увеличения объема продаж. Программа резкого увеличения объема продаж включает специальные меры по стимулированию работников службы сбыта предприятия и представительств, интенсификации связей с заказчиками и привлечения новых заказчиков.

Стратегическое

реструктурирование

Рис. 4. Схема стратегического реструктурирования

Надо учитывать, что оперативное реструктурирование, способствующее выживанию предприятия, иногда существенно повышает платежеспособность и позволяет миновать фазу кризиса, однако только

стратегическое реструктурирование может быть гарантом конкурентоспособности предприятия на долгий срок.

Стратегическое реструктурирование начинается с анализа, в процессе которого оценивается и заново определяется позиция предприятия в конкурентной среде. Во многих случаях оказывается, что предприятия:

- распространили свою деятельность на новые сферы, где они не конкурентоспособны;

- были вытеснены в те ниши рынка, где они не могут достичь своего критического объема производства;

- предлагают преимущественно продукты, которые находятся в фазе «зрелости», т е. рынок ими насыщен;

- не учли новые тенденции развития;

- не сформулировали ясной стратегии.

Предприятие только тогда может обеспечить конкурентоспособность в длительной перспективе, когда оно само приступит к решению собственных проблем, учтет воздействия проходящего процесса реструктурирования, изучит условия рынка и конкуренции, а также исследует слабые стороны производственных процессов

В рамках стратегического реструктурирования проводится стратегическое прогнозирование (анализ сфер деятельности, выработка новой стратегической направленности, формирование детальных отраслевых концепций), оптимизация инвестиционного портфеля предприятия, изменение общего организационного направления и т. д.

Для точного позиционирования предприятия в конкурентной среде на первом этапе стратегического реструктурирования анализируют, на каких рынках и с какими продуктами работает предприятие. Располагая результатами, определяют относительно самостоятельные (независимые) сферы деятельности.

Для каждой сферы деятельности формулируется собственная рыночная стратегия. При этом должны быть учтены сильные и слабые стороны предприятия, а также все значимые для конкуренции факторы.

На базе принятой рыночной стратегии формулируются цели предприятия, устанавливаются его сильные стороны в конкуренции и предусматриваются барьеры для предупреждения выхода конкурентов на рынок или снижения их влияния. Внедрение технологических инноваций, укорачивание производственных циклов или изменение сервисной политики - направления, которым придается первостепенное значение.

На втором этапе стратегического реструктурирования необходимо направить все структуры и процессы на достижение определенных на первом этапе целей, а чтобы предприятие функционировало во время и после реструктурирования, необходимо следить за взаимосвязью изменений в процессах и структуре

Другими словами, можно выделить три основных направления стратегической реструктуризации, которые должны быть охвачены при реализации процессов внедрения структурных изменений:

1) Освоение новых технологий менеджмента и использование внутренних резервов (снижение издержек), что позволяет внедрить новую организационную структуру в соответствии с новыми целями компании, пересмотреть и перестроить производственно-снабженческую модель для оптимизации затрат, улучшить качество управления персоналом и его

мотивацию.

2) Стратегический маркетинг (поиск эффективных продуктов и технологий), что позволяет повысить доходы от реализации и тем самым позитивно влиять на конкурентоспособность всего предприятия.

3) Переход к инвестиционной фазе, при которой инвестором выступает не только само предприятие, но и внешние инвесторы, а также государство,

обеспечивающее благоприятный инвестиционный климат. Данное направление может являться конечной целью проводимых процессов по реструктуризации за счет того, что реструктуризация положительно влияет на инвестиционную привлекательность компании.

Рис. 5. Направление проектов реструктуризации Как показывает рис. 5, являющийся завершением рассмотрения

различных концепции реструктуризации, разные цели проводимых изменений влияют на конечный результат. Если оперативная реструктуризация в основном влияет только на финансовый результат и состояние активов, то стратегическая - в целом на организационную структуру всего предприятия, определяет возможности производственно- хозяйственной деятельности на длительную перспективу. Важно, чтобы руководство компаний осознавало необходимость обоих направлений

реструктуризации, а не останавливалось на оперативных мерах, даже если они принесли положительный результат.

Отметим, что предлагаемые меры по реструктуризации не являются полными и могут быть дополнены исходя из конкретных ситуаций на предприятии. Конкретные меры должно определять, в первую очередь, само руководство вследствие того, что оно лучше всего осведомлено о проблемах своего хозяйствующего субъекта.