<<
>>

2.2. Российская практика управления реструктуризацией предприятий

В предыдущих разделах диссертации были рассмотрены основные методы реструктуризации, которые могут быть использованы в условиях переходной экономики. В настоящее время в России практика реструктуризации применяется достаточно широко, однако далеко не всегда проекты реструктуризации приводят к положительным результатам, что обусловлено отсутствием проработанной методики оценки кризисных ситуаций на предприятии, а также распространенной практикой проведения реструктурирования преимущественно на оперативном уровне без внедрения радикальных структурных изменений.

В частности, широко распространено мнение о необходимости проведения реструктуризации какого-либо одного направления деятельности предприятия, например, финансов, сбытовой системы или имущественного комплекса. Иногда проводимые проекты содержат идею реструктуризации задолженности предприятия в бюджеты разного уровня. Даже при достижении краткосрочных положительных результатов предприятие имеет шанс столкнуться с теми же проблемами в будущем, так как не были устранены причины, приведшие к задолженности.

Если рассматривать практику стратегической реструктуризации в России, то стоит выделить следующие группы ее поддержки и проведения:

- специализированные международные финансовые институты;

- менеджмент самих предприятий (так называемая внутренняя реструктуризация);

- российские финансово-банковские группы.

Рассмотрим наиболее существенные программы, предлагаемые предприятиям международными финансовыми институтами.

Из числа основных программ поддержки российских предприятий в обеспечении услуг по реструктуризации в первую очередь необходимо выделить Российский центр приватизации (РЦП).

РЦП был учрежден в форме коммерческой организации в 1993г. согласно Распоряжению Президента РФ № 716-рп от 23 ноября 1992 г.

Согласно Устава РЦП осуществляет поддержку экономических реформ, проводимых Правительством РФ, проводя работу по следующим направлениям:

- содействие органам власти и управления федерального и регионального уровней, а также общественным организациям в разработке и осуществлении политики приватизации, антимонопольной политики, программ развития социальной сферы, рынков ценных бумаг и недвижимости, проведении жилищной реформы;

- приватизация и оказание помощи приватизированным предприятиям путем подготовки и реализации программ реструктуризации, конверсии социальной сферы и привлечения инвестиций.

В течение последних пяти лет центр осуществил поддержку реструктуризации более чем 110 средних и крупных предприятий в различных отраслях российской промышленности. Перечислим основные программы, в рамках которых осуществлялась поддержка:

- поддержка предприятий в области финансового управления;

- поддержка предприятий в области маркетинга;

- поддержка предприятий в области управления качеством;

- поддержка предприятий в области управления проектированием;

- реформа системы управления предприятиями.

Среди основных проектов реструктуризации, реализованных центром, можно выделить реструктуризацию Ленинградского металлического завода, химического завода «Бератон», «Уралэлектро», Орловского сталепрокатного завода.

Все проекты реструктуризации реализуются через специально созданный фонд Проект содействия реструктурированию предприятий (ПСРП).

ПСРП - это фонд, финансируемый Всемирным Банком, в сумме 85 млн. долларов США при участии Российского центра приватизации. Фонд предлагает приватизированным российским предприятиям использовать заемные средства (от 150 до 600 млн. долл. США) на приобретение профессиональных консультационных услуг по реструктуризации. Как правило, средства идут на оплату услуг крупных зарубежных консультационных компаний.

К типичным проектам, которые могут быть профинансированы из средств займа относятся:

- определение перспективных направлений и внедрение соответствующих изменений в структуру предприятия;

- переход на международные принципы ведения бухгалтерского учета;

- развитие финансового менеджмента;

- развитие маркетинговой политики предприятия;

- определение новых рынков и установление новых связей с потребителями и с поставщиками;

- подготовка и привлечение финансирования для инвестиционных проектов.

Что касается предлагаемых финансовых условий, то ПСРП предлагает кредитные ресурсы сроком не более чем на 4 года с льготным периодом до 1 года по ставке 8-10%. При этом вклад предприятия в финансирование

проекта реструкіуризации должен составлять не менее 15% от его общей стоимости.

Участвующие в ПСРП предприятие должно удовлетворять следующим критериям:

- статус акционерного общества открытого типа;

- не менее 75% акций распределено среди частных акционеров;

- количество занятых составляет, как правило, от 400 до 10 000 человек;

- учреждено и зарегистрировано на территории России в соответствии с российским законодательством;

- предприятие может заниматься любой производственной деятельностью за исключением добычи нефти и газа, ликеро-водочной, табачной и оборонной промышленности, сферы торговли недвижимостью и индустрии отдыха;

- наличие реестра акционеров, ведущегося независимым регистратором, зарегистрированного в соответствии с российским законодательством;

- четкая и прозрачная структура собственности и управления;

- выполнение требований налогового законодательства Российской Федерации, при этом текущая задолженность предприятия по налогам не должна превышать 25% годового объема платежей.

В результате осуществления проектов, предлагаемых ПСРП, предприятия имеют возможность повысить эффективность своей деятельности и тем самым повысить конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность. Это способно открыть для предприятий доступ к новым рыночным источникам финансирования, в том числе и зарубежным.

Помимо финансовой помощи ПСРП оказывает услуги по оказанию помощи предприятиям при подготовке технического задания и выборе

консультантов, анализу и оценке проектов с точки зрения их соответствия потребностям предприятий, представлению предприятия потенциальным инвесторам после реструктурирования.

В рамках программы предприятие может выбрать в зависимости от конкретных потребностей проведение либо финансовой диагностики и реструктуризации, либо стратегическую диагностику и реструктуризацию.

Финансовая диагностика включает в себя первоначальную оценку состояния предприятия, финансовый анализ, анализ возможных вариантов развития, разработку и внедрение плана реструктуризации. Стратегическая диагностика, помимо решения перечисленных выше задач, включает в себя также оценку операционной деятельности, стратегический обзор деятельности компании и оценку управления.

Несмотря на очевидные выгоды для российских предприятий, которые предлагает данная программа, очень немногие предприятия и компании решили воспользоваться данным предложением. Отчасти это объясняется отсутствием понимания со стороны менеджмента предприятий в необходимости проведения агрессивной реструктуризации на большинстве отечественных промышленных предприятий для проведения комплексного анализа финансово-хозяйственной деятельности, внедрения современных методов ведения бухгалтерского и управленческого учета, определения новых перспективных видов продукции и рынков сбыта, оптимизации издержек производства и минимизации себестоимости производимой продукции, повышения инвестиционной привлекательности компаний.

Если рассматривать деятельность Российского центра приватизации, то стоит привести пример реализации проектов реструктуризации на практике. Так, представляет интерес пример реструктуризации ОАО «Уралмаш», проводимой в 1995-1997 гг. Реструктурирование проводилось

акционерами предприятия с приглашением одной из крупных консультационных компаний при финансовой поддержке РЦП.

Основными целями проведения реструктуризации на предприятии являлись:

- определение рентабельности выпускаемых видов продукции и производственных подразделений в целом;

- анализ фактического износа производственного оборудования, определение степени использования производственных мощностей;

- оценка эффективности снабжения комплектующими и сырьем;

- анализ структуры затрат;

- анализ организационной структуры предприятия, наличия и эффективности использования существующих систем учета.

Анализ производства показал, что предприятие за последние годы потеряло значительную часть рынка своей продукции, в результате чего существенно снизилась загрузка мощностей. При этом часть клиентов имела низкую платежеспособность, вследствие чего взаиморасчеты и бартер заняли значительную долю всех расчетов предприятия.

С учетом произведенных консультантами замечаний были проведены следующие действия по исправлению сложившихся кризисных ситуаций:

- даны рекомендации по реорганизации предприятия путем создания стратегических бизнес-подразделений с целью повышения эффективности их работы;

- разработан краткосрочный и среднесрочный план сокращения затрат;

- разработана маркетинговая стратегия АО «Уралмаш» с учетом сложившейся рыночной ситуации;

- предложены подходы к внедрению современных технологий финансового управления и контроля, а также контроля за качеством продукции.

Консультантами была проведена работа по анализу дебиторской и кредиторской задолженности. Было установлено, что предприятие практически не управляет процессом движения дебиторской задолженности, т.е. тех средств, которые должны данному предприятию его контрагенты. Аналогичная ситуация сложилась на предприятии и с кредиторской задолженностью, которая составила существенную часть от общего объема кредиторской задолженности предприятия. Был сделан вывод, что кредиторская задолженность являлась основным источником финансирования оборотных активов, так как задолженность перед контрагентами у предприятия на тот момент была больше, чем задолженность контрагентов перед комбинатом.

Помимо перечисленных выше исследований и сделанных на их основе рекомендаций по реструктуризации предприятия консультантами были даны рекомендации по экономии издержек, мотивации производственного персонала, по использованию имеющихся технологических мощностей, оптимальной организационной структуре.

С другой стороны, при анализе возможностей реструктурирования АО «Уралмаш» можно выделить следующие причины, препятствующие процессу реструктуризации, характерные, на наш взгляд, для большинства приватизированных предприятий промышленности страны:

1. Существует ряд разногласий с местными властями относительно принятия необходимых решений. Местные органы власти в случае реализации намеченных действий по реструктурированию столкнутся с необходимостью трудоустройства увольняемых наименее эффективно работающих сотрудников, принятия решения о реструктурировании долгов предприятия в областной и местный бюджеты, предоставления некоторых налоговых и других льгот в период осуществления реструктуризации и проведения намеченной инвестиционной программы. Все это уменьшает

доходы областного бюджета в краткосрочной перспективе. Выход из ситуации видится в четком экспертном обосновании на основе выполненных финансовых расчетов, которые показывали бы региональным властям, что, недополучая некоторую сумму налоговых сборов в настоящий период, они будут в дальнейшем иметь стабильный источник пополнения бюджета, который в десятки, а иногда и сотни раз будет превышать упущенную выгоду в настоящем.

2. Реструктурирование воспринимается менеджментом большинства предприятий и местными властями как изменение организационной структуры, а не как комплексное изменение всех стратегических процессов, т.е. как сокращение персонала, закрытие нерентабельных производств, введение новой структуры управления. Все перечисленное воспринимается руководством предприятия как перспектива потери своих рабочих мест в связи с изменением организационной структуры компании применительно к рыночным условиям функционирования

Если ранее ключевые позиции на отечественных предприятиях занимали инженеры, директора по НИОКРу, директора производств, то в рыночных условиях приоритет отдается менеджерам по сбыту и маркетингу и менеджерам по финансам. И новая организационная модель любого реструктурируемого предприятия должна быть нацелена именно на достижение максимальных объемов продаж, увеличения доходов от реализации, на оптимизацию финансового и налогового планирования.

Естественно, изменение в приоритетах ведет к потере многими руководителями своего статуса на предприятии, потере личных доходов. И это, на наш взгляд, является одним из наиболее важных факторов, с которыми сталкиваются собственники приватизированных предприятий с доставшейся в наследство от распределительной экономики организационной структуры промышленного предприятия.

3. Меры по улучшению ликвидности и уменьшению затрат, предлагаемые любыми внешними консультантами, не могут являться полными и учитывать весь комплекс резервов, находящихся на предприятии. Использование данных резервов возможно только на основе улучшения управления и заинтересованности руководства предприятия в повышении финансовой и инвестиционной привлекательности. Имеются в виду, например, не отражаемые в балансе возможности увеличения объемов производства и продаж, наличие выгодных заказов, уже запущенных в производство и учитываемых в балансе в составе оборотных активов («Запасы и затраты») в размере фактически произведенных затрат, хотя выручка от выполнения заказов может быть в несколько раз больше.

На основе отмеченного выше можно сделать вывод, что в настоящий момент далеко не всегда ощущается необходимый перелом в культуре управления и осознание необходимости кардинальных действий по изменению ситуации и попытке реструктуризации. Среди руководства приватизированных предприятий все-таки преобладает мышление, что всегда можно ожидать помощи от местных властей и от сторонних инвесторов, которые будут финансировать потребности предприятия в оборотных средствах. На деле государство сегодня не имеет возможности поддерживать предприятия ни дотациями, ни налоговыми отсрочками, ни госзаказами, обеспеченными реальными денежными средствами. Наоборот, государство нуждается в предприятиях как источниках пополнения бюджета.

Что касается инвесторов, то ни один из них не будет вкладывать денежные ресурсы в предприятие, пока не увидит возможность получения прибылей на вложенный капитал, заинтересованность руководства предприятия работать на прибыль и возвращать инвестированные средства, четко поставленную работу по продвижению продукции на рынок,

финансовое планирование и т.д Таким образом, очевидно, что без инициативы работающих на предприятии людей шансы на эффективную работу предприятия в условиях рыночных отношений сводятся к нулю.

Итак, на основе примера реструктуризации АО «Уралмаш» были сделаны определенные неутешительные выводы. Но необходимо отметить, что российская практика имеет и другие примеры реструктуризации не связанной с участием профессиональных консультантов, а проведенной силами самих менеджеров предприятия.

Таким образом, переходим к другой группе, осуществляющей реструктуризацию предприятий, - руководству самих предприятий. Как показывает практика, реструктуризация, инициируемая и проводимая непосредственно работниками предприятия, в большей степени способна привести к положительным результатам, так как руководители компании лучше знают и понимают природу кризисных ситуаций на своем предприятии, а также более заинтересованы в улучшении его деятельности. Кроме того, руководители предприятия остаются на нем уже после внедрения структурных изменений и должны работать в новых условиях.

Одним из таких примеров может служить пример реструктуризации Шатурского мебельного комбината|/.

До недавнего времени комбинат находился в тяжелейшем кризисе, являясь при этом градообразующим предприятием. На предприятии существовало семь отдельных производств, часть которых находилась в технологической цепочке, а часть была самостоятельными подразделениями. В финансовом управлении был крайне слабый учет, не было жесткого контроля за расходами и задолженностью, т е. практически была вся та же ситуация, которая наблюдалась при описании состояния АО «Уралмаш» и

'/ По ^«пилм ». Бадалов А Л. Проектное финансирование и реструктуризация в промышленности - М.: Рос. эвож. агад. 2000, с. 106-109.

которая, в свою очередь, отражает реальные тенденции и состояние почти всех российских промышленных предприятий.

Маркетинговая работа на предприятии практически отсутствовала, выпускаемая продукция была морально устаревшей (виды выпускаемой мебели по существу не менялись в течение 10 лет), на предприятии практически не было работников с современным финансовым образованием.

В результате только серьезная и целенаправленная работа высшего руководства комбината в сфере реструктуризации производственной и сбытовой системы с привлечением иностранного инвестора помогла предприятию стать прибыльным и выпускать конкурентоспособную продукцию. Перечислим некоторые меры по реструктуризации, предпринятые комбинатом:

1. Значительное снижение издержек, в первую очередь, за счет снижения потребления тепло- и электроэнергии.

2. Оптимизация затрат по снабжению предприятия сырьем и материалами.

3. Передача социальной сферы местным органам власти, что привело к тому, что вместо половины чистой прибыли предприятия, уходившей на ее содержание, комбинат стал оплачивать всего 1,5% от выручки от реализации в виде налога на содержание жилого фонда и социально-культурных объектов. Этот шаг был выгоден и городу, и комбинату - в 1997 г. налог в местный бюджет превысил расчетную сумму более чем втрое.

Проведение реструктуризации производств, входящих в структуру комбината, схематически показано на рис. 11.

Как видно из этой схемы, наилучшим сочетанием соответствия поставленным стратегическим целям развития предприятия и уровня производства является производство корпусной мебели: стенки, спальни, офисная мебель. Данные производства были оставлены в рамках

76

существующего предприятия, и на них был сделан основной упор при реализации планов подъема комбината.

Проимолство мягкой мебели

закрыть

Производство лревесяо- стружечных влит

Производство шпона и фанеры

модершпяровап

«дожить в СП

т соответствует

| Соответствует |

СООТВЕТСТВИЕ ГЛАВНОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЦЕЛИ

Рис. 11. Основные элементы реструктуризации Шатурского мебельного комбината

Все остальные производства, менее прибыльные либо требующие дополнительных инвестиционных затрат, были выведены за рамки основного комбината и были либо закрыты (производство мягкой мебели), либо сданы в аренду (цех пружинных блоков), либо были вложены в совместное предприятие (производство кухонь и шпона).

В целом вложения в СП были сделаны правильно, и они тем самым еще раз доказывают, что между процессами реструктуризации и практикой

проектного финансирования есть множество взаимосвязей и для достижения главной цели - подъема экономики в целом и конкретных предприятий в отдельности - они должны быть использованы совместно.

Создание СП с иностранным инвестором было необходимо для модернизации данных производств. С одной стороны, комбинат не имел средств для реконструкции данных цехов при том, что нерентабельные цехи в связи с устаревшей технологией приносили предприятию большие убытки. С другой стороны, он имел всю необходимую инфраструктуру для создания новых производств, так что инвестиционные вложения, которые осуществили иностранные инвесторы, были на порядок меньше, чем при строительстве аналогичного производства с нуля.

Еще одним показательным примером успешной реструктуризации силами менеджмента предприятия служит деятельность ОАО «Московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь». Несмотря на отсутствие крупных инвестиций и акционеров - крупных финансовых структур, предприятие добилось значительных успехов в адаптации к новым условиям хозяйствования.

В отличие от Шатурской фабрики, наряду с финансовой реструктуризацией, «Красный Октябрь» избрал политику расширения рынков сбыта своей продукции через приобретение региональных кондитерских фабрик и выстраивания на их основе крупного холдинга с единым центром управления в Москве и эффективными бизнес-единицами в регионах. В настоящий момент холдинг объединяет предприятия в Рязани, Коломне, Тамбове, Туле и Егорьевске.

Политика «Красного Октября» строилась на приобретении недооцененных предприятий, имеющих определенные долговые обязательства, дальнейшей их реструктуризации и встраивании в общую систему маркетинга.

Некоторые из региональных производств обладают юридической самостоятельностью, как, например, завод «Ясная Поляна» (Тула), а остальные являются региональными производствами основной компании. В то же время региональные производства обладают высокой степенью самостоятельности в вопросах реализации продукции и материально- техническом обеспечении

Создание вокруг ОАО «Красный Октябрь» крупного холдинга позволило решить следующие задачи:

- расширить ассортимент продукции, продаваемой под маркой «Красный Октябрь»;

- значительно увеличить объемы производства на региональных предприятиях за счет управленческой и финансовой помощи головного производства;

- приступить к осуществлению ассортиментной специализации предприятий, что позволило сократить издержки производства и реализации.

Еще одним направлением реструктуризации предприятия явилось развитие собственной сбытовой сети, состоящей из большого количества розничных магазинов и региональных торговых представительств в виде оптовых складов. Предполагается, что региональные представительства «Красного Октября» будут созданы в каждом регионе России.

В целом, стратегическая цель проводимых на предприятии изменений - увеличение совокупного объема производства и продаж на 40% к 2005 г.

Далее перейдем к рассмотрению деятельности финансовых структур в сфере реструкіуризации отечественных предприятий. Несомненно, банки и другие финансовые институты должны уделять вопросам реструктуризации большое внимание. Однако в условиях переходного периода и слабости банковского сектора сложно в настоящее время ожидать существенной

помощи (в первую очередь финансовой) от отечественных финансовых структур.

Несмотря на это, некоторые банковские группы все-таки ведут политику помощи предприятиям в проведении структурных преобразований. Существуют два вида услуг - кредитование банком своих клиентов для финансирования проектов по реструктуризации и приобретение предприятий в собственность с целью повышения их инвестиционной привлекательности и дальнейшей их продажи стратегическим инвесторам. Рассмотрим оба случая.

В качестве кредитора показательным примером представляется деятельность Пробизнесбанка. В настоящее время банк входит в числе крупнейших банков России, клиентами которого являются такие предприятия, как «Москвич», «ЗИЛ», «Уфимское мотостроительное производственное объединение», «Автоагрегат» (г. Иваново) и многие другие. Банк предлагает кредитование своих клиентов не только на пополнение оборотных активов, но и на перестройку системы производства и сбыта продукции.

Клиенты банка имеют возможность финансировать свои проекты по реструктуризации и в дальнейшем проводить эффективную инвестиционную политику. Кроме того, банк предлагает различные схемы закупки материалов и комплектующих, что значительно снижает издержки производства, а также оказывает услуги по сбыту готовой продукции, оживляющие их производственную деятельность и улучшающие финансовое состояние.

К сожалению, в стране не так много подобного рода банковских структур, за счет чего далеко немногие отечественные предприятия имеют возможность использования предлагаемых выгодных схем финансирования.

ю

Что касается банковских структур, приобретающих в собственность промышленные предприятия, то данная практика также не наш па повсеместного распространения. Связано это со слабостью российской финансовой системы, испытавшей в том числе финансовый кризис 1998 г., после которого многие банки вынуждены были распродать свои участия в предприятиях промышленного сектора и сосредоточиться на решении текущих финансовых проблем.

Одной из немногих структур подобного рода, которые сохранили основные направления своей деятельности, является холдинг Импексбанка, принадлежащего ранее ОАО «Банк Российский кредит»1'.

Холдинг имеет значительный опыт управления кризисными ситуациями на предприятиях, проведением реструктуризации и структурной перестройки организационных систем управления.

Стратегия холдинга - приобретение недооцененных промышленных предприятий с целью их докапитализации (увеличения рыночной стоимости) и последующей продажи.

Приоритетными направлениями развития холдинга стали предприятия черной металлургии, деревообработки и фармацевтики.

Холдинг выполняет централизованные функции управления и стратегического планирования деятельности подконтрольных предприятий. Функции компании вытекают из основных задач развития:

1. Проведение финансовой реструктуризации. Цели реструктуризации - минимизация издержек, оптимизация налогообложения, максимизация выручки, эффективное управление, прозрачность финансовых потоков.

2. Выработка инвестиционной стратегии.

3. Контроль и анализ текущей деятельности предприятий.

4. Привлечение и распределение финансовых ресурсов.

’/ По данным практической конференции «Рострктуритация н повышение кгаеспщяонмой продекательиостю», Москва, 2-3 июня 1998 г.

5. Оптимизация сбыта продукции.

Холдинг имеет значительный опыт проведения реструктурирования промышленных предприятий, активно взаимодействует с различного рода консультантами и зарубежными финансовыми институтами. Более того, политика холдинга заключается в рассмотрении реструктуризации подконтрольных компаний как цикличного перманентного процесса.

Таким образом, рассмотрены несколько примеров практического осуществления реструктуризации предприятий в условиях развивающейся рыночной экономики в России. Несмотря на различия в содержании и реализации тактических решений, стратегия реструктуризации разных предприятий имеет много общего.

В случае с АО «Уралмаш» необходимость реструктуризации не была определена собственниками предприятия. Другими словами, менеджмент предприятия не был должным образом подготовлен к изменению условий функционирования. Более того, были опасения, что анализ ситуации на заводе вскроет их некомпетентность и профессиональную непригодность, что и произошло на самом деле.

В случае же с Шатурской мебельной фабрикой все происходило несколько по-иному. В данном случае инициатива кардинальной смены направления развития принадлежит и была полностью осуществлена руководством. Естественно, на определенные этапы реструктуризации приглашались сторонние консультанты, но основной объем работ был проведен менеджментом комбината. При этом менеджмент комбината являлся также и его акционером.

Основные выводы, которые можно сделать на основе приведенных выше примеров состоят в следующем.

1. В проведении реструктуризации предприятия должны быть прежде всего заинтересованы его собственники. В этом случае облегчается и ускоряется процесс принятия необходимых решений.

2. Руководство предприятия должно быть не только заинтересовано в проведении реструктуризации, но и быть способным ее осуществить. В противном случае перед собственниками стоит задача либо полного реформирования аппарата управления предприятия с привлечением квалифицированных кадров новой формации, либо на период проведения реструктуризации передать функции управления авторитетной консалтинговой компании (без смены всего руководства предприятия, но с его значительным обновлением).

Сегодня практически все директора предприятий жалуются на недостаток внешнего финансирования. Практически каждое предприятие нуждается в инвестициях, но очень мало кто из руководства данных предприятий сделал необходимые шаги для повышения инвестиционной привлекательности своих производств. И только на тех предприятиях, которые приобрели за время приватизации реальных эффективных собственников, ситуация иная. При этом, на наш взгляд, необходимо говорить о тех собственниках, которые рассматривают свое участие в капитале того или иного предприятия в долгосрочном плане. В настоящее же время большинство новых владельцев приватизированных предприятий рассматривают их как временное владение, которое впоследствии либо придется вернуть, либо его национализируют. Поэтому в реально сложившейся в нашей стране ситуации многие собственники рассматривают контролируемые ими предприятия как источник быстрого дохода без каких- либо затрат на инвестиции.

Естественно, при таком подходе сама идея реструктуризации компаний не имеет смысла. Только при наличии эффективного собственника

S3

возможно достижение коренного изменения в деятельности предприятия, вывода его из кризиса, повышения конкурентоспособности, увеличения прибыли и возможности получения стабильных доходов в будущем. Если бы реальные собственники, независимо от того, являются они индивидуальными или корпоративными, руководствовались долговременными целями управления предприятиями, испытывающими финансовый кризис и кризис управления, то шансы на подъем российской экономики в целом были бы гораздо более высокими.

Итак, нами рассмотрены основные направления реструктуризации промышленных предприятий в России, действующие программы финансирования реструктуризации, а также приведены примеры практической реализации проектов по реструктурированию.

Однако, критически оценивая деятельность российских хозяйствующих структур, нельзя не остановиться на общих условиях, тормозящих процессы реструктуризации. Частично некоторые из приведенных ниже выводов уже были сделаны в ходе анализа практических проектов по реструктуризации.

В настоящее время большинство экономических экспертов признают, что значительное число проектов в области реструктуризации промышленных предприятий, инициированных в период с начала экономических реформ, не принесло ожидаемого результата. Вследствие этого упало доверие как к специалистам в области реструктуризации, так и к самой идее.

Практика проектов по реструктуризации показывает, что процесс реорганизации затрагивает интересы ряда групп, связанных с предприятием. Если цели и методы реструктуризации нарушают интересы этих групп, то

противодействие участников данных групп ведет к саботажу и провалу реструктуризации. К такого рода группам относятся |?:

- собственники предприятия;

- высшее руководство предприятия;

- криминальные группы;

- профсоюзы рабочих предприятия;

- региональная администрация.

Рассмотрим каждую группу в отдельности.

Собственники предприятия

Необходимо отметить, что собственниками предприятий в России могут выступать:

• частные лица;

• банковские и финансовые группы;

• менеджмент предприятия;

• криминальные группы;

• трудовой коллектив;

• федеральные и региональные органы.

На взгляд диссертанта, если собственником предприятия не является стратегический инвестор, ориентированный на долгосрочный результат, реструктуризация, проведенная по описанным в настоящей диссертации схемам, прямо бьет по его интересам. Ведь прежде всего реструктуризация необходима для снижения издержек производства, повышения инвестиционной привлекательности, установления прозрачности денежных потоков и т. д.

Однако далеко не все реальные собственники являются стратегическими, способными пожертвовать сегодняшними прибылями ради долгосрочных интересов предприятия.

'/ Айвами 3. Основные препятствия в проведении реструктуризации предприятий • Экономна в жкиь,

Учитывая то, что большинством российских предприятий владеют именно такие группы собственников, руководствующиеся преимущественно сиюминутной выгодой, возникает крайне острая проблема - проблема неэффективных собственников, тормозящая развитие российской экономики.

Менеджмент предприятия

Не исключается, что высшее руководство предприятия может быть либо нечистоплотным, либо некомпетентным.

При проведении реструктуризации нечистоплотность руководства выявляется путем определения различного рода финансовых потоков, а некомпетентность - фактами принятия неверных управленческих решений, приведших либо к прямым убыткам, либо к недополучению прибыли.

Все это обусловливает негативные последствия в деятельности руководства предприятия, которое, осознавая это, может тормозить процессы реструктуризации.

Одним из ярких примеров рассматриваемой ситуации может служить пример Орловского сталепрокатного завода, реструктуризация которого, инициированная собственником, выявила серьезные просчеты в деятельности высшего руководства предприятия.

Криминальные группы

Как показывает российская практика, криминальные группы устанавливают контроль над деятельностью подконтрольного предприятия через монополизацию снабжения и сбыта. Другими словами, создаются некие управляющие компании, закупающие на свое имя необходимое для производства продукции на основном предприятии сырье, предоставляют данное сырье для переработки и далее получают готовую продукцию. Следовательно, в данной схеме предприятию не остается никаких свободных

1999,Jfe8,c. 12.

денежных средств: ему компенсируется только покрытие текущих затрат (заработная плата, аренда, ремонт и так далее).

Профсоюзы

Реструктуризация в большинстве случаев предусматривает ликвидацию убыточных производств и соответственное сокращение персонала. Такое положение дел крайне негативно влияет на взаимоотношения с профсоюзами.

В то же время очевидно, что сокращая персонал, предприятие может снизить свои издержки и, тем самым, улучшить свое финансовое состояние, что, в свою очередь, приводит к сохранению рабочих мест для оставшихся работников, как правило, наиболее компетентных и квалифицированных.

В России же данная постановка вопроса в основном встречает резкий отпор со стороны профсоюзов, и тем самым ситуация на предприятии, подлежащем реструктуризации, не только не улучшается, но и ухудшается.

Определенные надежды в этой связи возлагаются на Кодекс законов о труде, проект которого рассматривается в Государственной Думе. В нем должна быть предусмотрена защита интересов как наемных работников, так и предпринимателей, в том числе и вопросы взаимоотношения с профсоюзами. Возможно и принятие отдельного закона, регламентирующего права и обязанности профсоюзов, их взаимоотношения с предпринимателями в условиях рыночной экономики.

Многочисленные факты свидетельствуют о том, что в большинстве случаев профсоюзы руководствуются не долговременными интересами развития предприятии, обеспечения их устойчивого функционирования в длительной перспективе, а сиюминутными интересами рабочих. Руководствуясь устаревшими догмами, профсоюзы нередко исходят из презумции противостояния и противоположности интересов собственников и наемных работников, хотя в действительности при наличии определенных

расхождений интересов, в долговременной перспективе они в основном совпадают. Именно из этого обстоятельства должно исходить действующее законодательство.

Региональные органы власти

Региональная и местная администрация всегда заинтересована в том, чтобы иметь устойчивые и по возможности возрастающие источники доходов, главным из которых являются налоговые платежи предприятий.

В то же время для реструктуризации предприятия необходимо сокращение текущих налоговых выплат и даже в некоторых случаях списание части уже накопившейся задолженности.

Финансовые интересы администрации явно не совпадают с интересами самого хозяйствующего субъекта, нацеленного на долгосрочную перспективу.

На взгляд диссертанта, данная проблема является одной из наиболее важных, так как нормальные взаимоотношения с региональными администрациями являются ключевым фактором эффективного функционирования того или иного предприятия. И при этом только тогда, когда региональные власти, с одной стороны, не будут иметь возможности влиять на предприятия на микроэкономическом уровне и, с другой стороны, будут обеспечивать гибкую систему сборов, даже если это идет вразрез с краткосрочными интересами регионального руководства. Вопрос именно в краткосрочных интересах, так как в долгосрочной перспективе интересы сторон совпадают. Многочисленные факты подтверждают, что, когда региональная администрация руководствуется не сиюминутной выгодой, а правильно понятыми долговременными интересами как региона, так и предприятий она готова помочь предприятиям в осуществлении ими программ реструктуризации, предоставляя различного рода льготы (по аренде помещений, налоговым платежам и т.д.), и это в дальнейшем

SIX

многократно окупается. Опыт московского правительства, оказавшего реальную помощь в реструктуризации ряда предприятий г.Зеленограда, свидетельствует о том, что временно упущенная выгода в дальнейшем многократно перекрывается налоговыми поступлениями.

Выше были описаны причины, связанные с пересечением интересов различных групп и тормозящие процесс реструктуризации в российской экономике.

Рассмотрим теперь другие, также немаловажные причины отсутствия эффекта от проводимой реструкту ризации российских предприятий.

Наиболее существенной из них является российское законодательство, в том числе и налоговое, не обеспечивающее эффективность работы предприятий после их реструктуризации. Существует большое число налогов, взимаемых государством на каждом этапе хозяйственной деятельности предприятия и на каждом этапе технологического передела. Тем самым все прогнозируемые преимущества от проведения реструктуризации минимизируются высокими налоговыми ставками.

Более того, одним из важнейших факторов успешного проведения реструктуризации является предсказуемость налоговой системы, при которой имеется возможность детального расчета будущих затрат на продолжительный период времени.

В России в настоящее время не существует стабильной и предсказуемой налоговой политики, что резко сокращает эффективность проведения реструктуризации из-за возможности повышения налоговых и иных сборов.

Принятие второй части Налогового кодекса РФ, несмотря на его некоторые недостатки, имеет в этом плане принципиальное значение именно благодаря надежде на стабильность налоговой системы и предсказуемость налоговых платежей. Это особенно важно для инвесторов, в том числе и

иностранных, обоснованно считающих, что нельзя вступать в игру, правила которой могут быть в любой момент изменены в одностороннем порядке. Поэтому, с нашей точки зрения, принципиально важно, чтобы в закон о введении в действие Налогового кодекса РФ было внесено положение о том, что по отношению к любому вновь зарегистрированному или действующему предприятию, функционирующему на момент введения в действие кодекса, гарантируется неизменность условий налогообложения в течение пяти, а

любые изменения налогового законодательства распространяются на такие

предприятия лишь в том случае, если они облегчат налоговое бремя. Сам

факт наличия такого положения в законодательстве существенно повлиял бы на состояние инвестиционного климата в стране.

Итак, выше рассмотрены причины, мешающие активному процессу реструкіуризации российских промышленных предприятий. Главные из них:

1. Противоречие долгосрочных интересов реструктурируемого предприятия интересам различных групп, заинтересованных в данном предприятии. Это противоречие сглаживается только после нахождения компромисса между интересами групп и осознания того, что реструктуризация приводит к улучшению функционирования предприятия и, в свою очередь, способствует удовлетворению интересов все тех же групп, только в долгосрочном периоде.

2. Несовершенство и нестабильность законодательства, непосредственно связанного с процессами реструктуризации: налогового, о банкротстве и т.д. Только после приведения законодательства в надлежащий порядок, когда в законах будет прописана защита интересов отечественной промышленности за счет разумной налоговой политики, свободы внешнеэкономической деятельности, арбитражного делопроизводства, можно ожидать всплеск интереса к концепции реструктуризации как

важнейшего направления финансового оздоровления предприятий и как предпосылки улучшения экономической ситуации в стране.

<< | >>
Источник: БЕЗДЕЛОВ СЕРГЕЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И РЕИНЖИНИРИНГА ПРЕДПРИЯТИЙ В ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКЕ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва - 2000. 2000

Скачать оригинал источника

Еще по теме 2.2. Российская практика управления реструктуризацией предприятий:

  1. В настоящее время в российской практике все шире используется понятие муниципальная собственность.
  2. Эволюция управленческой мысли. Направления и тенденции развития современной теории и практики управления.
  3. Развитие науки и практики управления в России. Проблемы формирования российской модели Г и М управления.
  4. Глава 12 Комплексная реструктуризация предприятия: основные задачи и направления
  5. Комплексная реструктуризация предприятия: основные задачи и направления
  6. 2.3. Обзор и уточнение существующих динамических методик управления развитием предприятия и комплексов предприятий.
  7. Глава 1.МЕТОДИКИ ОПТИМАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  8. Глава I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ТРАНСФОРМАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ
  9. 3.2. Разработка стратегии управления устойчивостью предприятия
  10. 3.3. Выбор и обоснование вариантов финансовой реструктуризации предприятия в кризисной ситуации
  11. Изучение сложившейся практики управления