2.3. Сферы применения реинжиниринга в российских условиях

В предыдущей главе диссертационной работы речь шла о реструктуризации как о важнейшем инструменте преодоления кризисных ситуаций на предприятии. При этом подчеркивалось, что реструктуризация служит исключительно для целей перестройки системы управления, сбыта, финансов и материального имущества.

Однако, и это нельзя упускать из виду, кардинальным изменениям подлежат также и сами бизнес-процессы, которые в целом не удовлетворяют требованиям рыночной экономики. В связи с этим и возникает потребность предприятий в реинжиниринге своих бизнес-процессов, несмотря на то, что данная проблема не является очевидной для руководства многих предприятий.

Надо отметить, что российским предприятиям необходимо проводить двуединую реорганизацию своего бизнеса: и реструктуризацию, и реинжиниринг. Данное условие является необходимым, но вызывает объективные трудности в связи с большим объемом выполняемой работы.

Для лучшего понимания взаимосвязи реструктуризации и реинжиниринга рассмотрим к рис. 12.

Рис. 12 иллюстрирует алгоритм действий и помогает понять, какие сферы реорганизуются каждым из рассматриваемых инструментов.

Реструктуризация

Рис. 12. Взаимодействие реструктуризации и реинжиниринга

По сути дела реструктуризация отвечает за изменения определенных сфер деятельности, в том числе и их управление через реструктуризацию управленческой модели предприятия.

С другой стороны, реинжиниринг не проводит разделения процессов на предприятии на сферы деятельности, подразделения и т.д. В данном случае ставится задача правильным образом сгруппировать различные направления деятельности компании в один бизнес-процесс, где все подразделения, участвующие в нем, представляются в виде единой команды.

Этим, на наш взгляд, и определяется потребность отечественных предприятий в реинжиниринге своих бизнес-процессов. При этом основой всех изменений на нынешнем этапе, по нашему мнению, должен стать реинжиниринг процесса производства и реализации продукции.

Данная позиция представляет существенную часть реинжиниринга отечественных компаний. Связано это прежде всего с отсутствием в

прошлом бизнес-модели, которая так необходима компаниям на нынешнем этапе.

При командно-административной экономической системе предприятия не концентрировали свое внимание на таких проблемах как поиск покупателей и организация сбыта, финансовое планирование (в том числе налоговое), оценка эффективности инвестиций и получение кредитов, поиск поставщиков материалов и комплектующих с наиболее выгодными условиями. Предприятие выполняло единственную функцию - производство в соответствии с государственным заказом.

В новых условиях предприятия лишились гарантированных и неизменных условий внешней среды, что, естественно, отрицательно сказалось на их деятельности Руководство было не готово и не обладало всем комплексом знаний и навыков для функционирования в рыночной среде, а многие просто не хотели обременять себя новыми обязательствами.

Таким образом, изменения должны затронуть весь процесс производства продукции, от идеи до серийного производства и сбыта конечным покупателям. Не имея возможности объединять и контролировать все стадии создания и продвижения продукта, и, соответственно, вносить перманентные изменения в процесс, сложно добиться серьезных положительных результатов в рыночных условиях. Рассмотрим требуемую модель на рис. 13.

Схема на рис. 13 является собирательной иллюстрацией теоретического бизнес-процесса на предприятии с учетом всех нюансов продвижения продукции на рынок.

Изначально предприятие проводит стратегический анализ рынка (его необходимо проводить постоянно), на основе которого собирается информация о потребностях рынка и его ожиданиях.

подразделениями, так и сбытовыми организациями за счет близости к клиенту.

Рис. 13. Бизнес-процесс цикла создания и продвижения продукции

Результат исследования - предварительная идея по созданию нового продукта либо по усовершенствованию существующего. Затем предприятие приступает к предварительным расчетам экономической эффективности такого рода внедрений, результатом чего является расширенный бизнес-план

нового продукта. За эту часть отвечают как маркетинговые службы, так и финансово-аналитические подра {деления

Если данные бизнес плана удовлетворяют компанию, то производится финансирование НИОКР, после чего появляется новый продукт, который проходит испытания. Созданный продукт должен отвечать всем требованиям рынка и превышать по качеству и характеристикам аналогичные товары конкурентов

В случае, если тестовые испытания показали высокое качество продукта, то проводится финансирование производства с учетом ранее спрогнозированных издержек. Финансирование происходит как на пополнение оборотного капитала, так и на инвестиционные цели. Вероятно, что для серийного производства предприятию необходимы новые площади, современное оборудование, патенты и лицензии. Нередко предприятия строят новые заводы под новый вид продукции. Данная практика, например, наблюдается в автомобильной промышленности, когда компания для производства новой модели выстраивает новые заводы либо полностью переоборудует старые.

За финансированием следует работа снабженцев по закупке материалов и комплектующих с максимальной выгодой и серийное производство. На производстве должна быть отлажена система управления качеством продукции, чтобы минимизировать издержки и поддерживать высокий уровень качества выпускаемой продукции.

Вопрос контроля качества крайне важен вследствие того, что, производя структурные изменения и ломку старых систем, предприятие может потерять сложившиеся рычаги управления качеством. Практика показывает, что этот, казалось бы, незначительный факт способен серьезно повлиять на исход процесса реинжиниринга.

Произведя продукцию, предприятие реализует ее через свои каналы сбыта.

В целом, рассмотренный бизнес-процесс полностью отвечает всем требованиям рыночной экономики и:

- позволяет компании оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры;

- осуществлять контроль всего процесса от идеи до сбыта готовой продукции;

- эффективно внедрять новые продукты и управлять существующими за счет финансового планирования на всех этапах бизнес-процесса;

- мотивировать каждое из подразделений компании за счет определения конкретных участков работы в процессе достижения общего результата.

В настоящее время такого рода подход уже начинает применяться на отечественных предприятиях Сегодня успешно функционируют те предприятия, которые осознали необходимость контроля всех аспектов своей деятельности, включая процессы снабжения, проведения научно- технических разработок и сбыта собственной продукции. Практика показывает, что успеха достигают те компании, которые научились самостоятельно продвигать продукцию на рынки без привлечения сторонних посредников, аккумулирующих большую часть прибыли от реализации продукции.

Рассмотрим пример деятельности ОАО «Нововятский лесоперерабатывающий комбинат» (г. Киров). Предприятие является одним из старейших в отрасли, располагает значительными производственными и сырьевыми возможностями, кадровым потенциалом. Вместе с тем, до недавнего времени на предприятии использовался старый бизнес-процесс,

который не позволял участвовать в управлении на всех циклах создания продукции, что ставило предприятие в зависимое положение от поставщиков сырья и торговых компаний, предлагавших невыгодные условия. Эго привело к банкротству комбината, после которого на него пришли новые собственники и стали создавать принципиально новую систему бизнес- процессов.

Результатом реинжиниринга явилось создание финансово­промышленной группы на базе комбината с участием вновь созданных подразделений, контролирующих снабжение лесоматериалами, торговых представительств и оптовых складов в нескольких регионах страны, а также зависимых компаний, оказывающих различного рода транспортные, экспедиционные и финансово-консультационные услуги.

Важным моментом стазо создание управляющей компании «Вягка- Лес-Инвест», контролирующей денежные потоки ФПГ, осуществляющей аудит, финансовое планирование и консультирование. Также из основного комбината было выделено отдельное юридическое лицо ОАО «Новая Вятка», осуществляющее инвестиционный проект по созданию производства строительных материалом по новейшим зарубежным технологиям.

Создание финансово-промышленной группы на основе новых бизнес- процессов позволяет осуществлять эффективную деятельность и поддерживать на хорошем уровне контроль над издержками и сбытом готовой продукции.

К сожалению, далеко не все предприятия используют данную схему в своей деятельности, ограничиваясь в большей степени реинжинирингом частных бизнес-процессов в рамках старых систем. Естественно, необходимо осуществлять реинжиниринг и менее крупных бизнес- процессов, таких как сокращение производственного цикла, использование инноваций, реинжиниринг управления персоналом, маркетинговой

деятельности, но только тогда, koi да трансформируется глобальный бизнес* процесс.

Рис. 14 иллюстрирует у правление реорганизованными бизнес- процессами в финансово-промышленной группе

Рис. 14. Управление бизнес-процессами на ОАО «Нововятский ЛПК»

Рассмотренный вариант бизнес-процессов принципиально отличается от сложившихся в России схем управления всеми процессами на предприятии. В данном случае решается важная задача построения вертикальной системы комплексного управления бизнес-процессами на предприятиях в новых экономических условиях. Вертикальная система управления процессами производства и реализации продукции как в

холдинге, так и в ФПГ должна обеспечить достижение следующих преимуществ:

1. Наличие в создаваемой структуре собственного снабженческого звена (в нашем примере - «Лесная торговая компания»), что позволяет избежать множества посредников, сократить затраты на приобретение материальных ресурсов, уменьшить складские запасы, ускорить оборачиваемость средств.

2. Наличие в создаваемой структуре собственной сбытовой организации, что также позволяет избавиться от посредников в системе сбыта.

3. Сосредоточение в управляющей компании функций управления и планирования, контроля за движением финансовых потоков.

К этому следует добавить, что любая интегрированная структура, холдинг или ФПГ, должна опираться на современную информационную систему, позволяющую объединить все подразделения независимо от их юридического статуса в четко функционирующий целостный механизм.

В результате локализация бизнес-процессов, . обеспечивающая повышение их эффективности, не приведет к ослаблению взаимодействия между ними, а, напротив, будет способствовать интеграции на более высоком уровне. Предпосылкой этого должна явиться единая система управленческого учета и единое информационное пространство, обеспечивающее однократный ввод данных в компьютерную сеть об основных результатах деятельности (прежде всего о затратах и эффективности) в местах их возникновения и в оперативном режиме. В рассматриваемой компании этого пока еше нет, но, по нашему мнению, целостность и эффективность системы не могут быть достигнуты, а ее преимущества использованы в полной мере без автоматизированной системы финансово-экономического управления.