<<
>>

2.1. Мониторинг внешних и внутренних условий устойчивости предприятия

Управление экономической устойчивостью предприятия опирается на единую
волю менеджмента, целостную стратегию, которая вбирает в себя элементы постоянства и в то же время гибкого операционного реагирования на изменяющуюся рыночную конъюнктуру, законодательство, деятельность финансовых органов, банковской системы, спрос со стороны населения, его предпочтения.
Таким образом, в отличие от макроэкономической политики и обстановки, на уровне микроэкономики проявляются в большей степени закономерности причинно-следственных зависимостей, а не факторы синергетического характера. Это особенно относится к технологиям управления организации.
Одним из важнейших принципов стратегии управления экономической устойчивостью является постоянный мониторинг предприятия с целыо раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса. Антикризисное управление предприятием начинается с момента выбора его миссии. На всех последующих этапах развития предприятия внимание его руководства должно быть сосредоточено на своевременном «улавливании» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения предприятия, его конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния. В качестве основы такой системы может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOT-анализ Strength - сила, Weakness - слабость, Opportunity - возможности, Treat - угрозы)10. Целыо этого анализа является выявление совокупного влияния на статус предприятия сильных и слабых сторон по отношению к внешней среде; широты возможностей для выполнения миссии предприятия, открываемых внешней средой; степени и характера угроз
10 Хелферт Э. Техника финансового анализа: Пер. с англ. Под ред. Л.П. Белых. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.
выполнению миссии со стороны внешней среды. Их можно назвать факторами состояния предприятия.
В процессе анализа необходимо определить «каналы связей», возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния предприятия и моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) - с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах предприятия. Эти сигналы, вначале слабые, но по мере накопления информации постепенно усиливающиеся, позволяют руководству заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.
При этом следует исходить из существа процесса возникновения кризисного состояния, представляющего собой одну из разновидностей экономического механизма.
Под экономическим механизмом принято понимать цепь последовательных взаимосвязанных экономических явлений . Как и всякий экономический механизм, механизм возникновения кризисного состояния «запускается» субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление - кризисное состояние.
Глубина кризисного состояния и продолжительность периода, в течение которого оно наступает, зависит от:
соотношения количества и силы исходных экономических явлений;
числа и степени влияния агентов внешней и внутренней среды;
интенсивности процесса возникновения промежуточных экономических явлений;
соотношения и силы промежуточных явлений по каждому фактору состояния предприятия;
- значимости каждого фактора состояния предприятия конкретно для данного предприятия и данной отрасли национальной экономики.
В развитии предприятия при любых обстоятельствах может наступить резкий, крутой перелом, именуемый кризисом.
Важно своевременно обнаружить начальное экономическое явление, сигнализирующее о том, что появились первые признаки возможного изменения существующего состояния предприятия. Поскольку и внешняя, и внутренняя среда предприятия динамичны, указанные исходные явления могут появляться практически в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы.
Установить все варианты сигналов практически невозможно, поскольку многообразие обстоятельств, формирующих состояние внешней и внутренней среды, учесть нельзя. Однако наиболее существенные источники и характер подобных сигналов могут быть определены. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд следующим образом определяют факторы, которые обходимо учитывать при определении сильных и слабых сторон предприятия (схема 2.1)78.
Схема 2.1
Факторы, которые необходимо учитывать при оценке сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз Потенциальные внутренние сильные стороны Потенциальные внутренние слабые стороны • Основная компетентность в ключевых областях • Отсутствие четкого стратегического направления • Адекватные финансовые ресурсы • Устаревшие основные фонды • Высокая репутация у потребителей • Недостаточная прибыльность • Признанный лидер рынка • Отсутствие грамотного и дальновидного руководства • Хорошо продуманные стратегии в функциональных областях • Отсутствие определенного опыта и компетентности • Возможности использования эффекта масштаба • Слабая реализация стратегии • Защищенность от конкурентного давления • Множество внутренних оперативных проблем 78 Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2000.
Потенциальные внутренние сильные стороны Потенциальные внутренние слабые стороны • Собственная технология • Отставание научных исследований и разработок • Преимущество в издержках • Слишком узкий ассортимент • Лучшая реклама • Низкая рыночная репутация • Совершенствование продукции • Слабая сеть распределения • Хорошее управление • Недостаточный опыт в области маркетинга • Лидирующая позиция на кривой опта • Невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии • Большие производственные возможности • Более высокие удельные издержки, чем у конкурентов • Большой технологический опыт • Прочее • Прочее Потенциальные внешние возможности Потенциальные внешние угрозы • Способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки • Появление нового конкурента с низкими издержками • Возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне • Рост продаж изделий-заменителей • Способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнес • Замедление роста рынка • Интеграция вперед и назад • Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и политики иностранных правительств в области внешней торговли • Преодоление торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках • Дорогостоящее ужесточение технических требований • Хорошие отношения с фирмами- конкурентами • Уязвимость перед спадом или депрессией • Способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках • Рост рыночной власти потребителей или поставщиков • Создание новых технологий • Изменение потребностей или вкусов потребителей • Неблагоприятные демографические изменения • Прочее Однако, несмотря на полноту отражения в изложенном подходе внутренних факторов устойчивого функционирования предприятия, некоторые из них излишне детализированы, и в этой связи усложняют проведение анализа с целью выяснения внутренних сильных и слабых сторон предприятия. Некоторые факторы, напротив, раскрыты недостаточно. Так, слишком большое внимание автором уделяется
фактору, носящему название параметров пространственных ресурсов, внутри которых выделены: территория площадки фирмы, производственные здания, непроизводственные здания, сооружения и инженерные коммуникации. В подсистеме кадровых ресурсов также отдельно выделяются работники, определяющие цели фирмы; работники, разрабатывающие средства достижения целей; работники, организующие процесс создания средств достижения целей; работники, непосредственно создающие средства достижения целей, и работники, обслуживающие процесс создания средств достижения целей. Финансовая же подсистема, оказывающая значительное влияние на внутренний потенциал предприятия, оценена автором лишь с точки зрения степени зависимости от внешних источников финансирования. Маркетинг и логистика вообще в данной классификации не выделяются.
Поэтому с учетом предложенного в параграфе 1.2 подхода к управленческому диагностированию функциональных зон организации с целыо исследования влияния внутренних факторов, целесообразно сгруппировать приведенные в Приложении 2 факторы внутренней среды в разрезе следующих подсистем: общий менеджмент, производство, персонал, маркетинг, логистика, финансы, инновации, информация и раскрыть сигналы об усилении и ослаблении устойчивости предприятия (схема 2.2).
Схема 2.2
Факторы внутренней среды и сигналы изменения устойчивости предприятия Факторы внутренней среды предприятия Сигналы об усилении устойчивости Сигналы об ослаблении устойчивости 1. Параметры подсистемы общего менеджмента 1.1. Своевременное определение целей деятельности 1.1. Отсутствие четких целей или определение их с задержкой 1.2. Наличие эффективно действующей системы организации, мотивации, анализа и контроля деятельности 1.2. Недостаточный уровень организации, мотивации, анализа и контроля деятельности 1.3. Управленческие воздействия, выработанные на верхнем уровне иерархии, доходят до нижнего уровня без искажений и в кратчайшие сроки 1.3. Управленческие воздействия, выработанные на верхнем уровне иерархии, искажаются и доходят до нижнего уровня в течение длительного периода
Факторы внутренней среды предприятия Сигналы об усилении устойчивости Сигналы об ослаблении устойчивости 1.4. Обратные связи между уровнями иерархии постоянны и обладают полнотой информации 1.4. Обратные связи между уровнями иерархии случайны и недостаточно информативны 1.5. Менеджеры верхнего уровня иерархии определяют только глобальные стратегические цели фирмы 1.5. Менеджеры верхнего уровня иерархии принимают единолично стратегические и тактические решения 1.6. Организационная структура управления регулярно приспосабливается к изменяющимся целям 1.6. Организационная структура управления стабильна и не зависит от изменения целей фирмы 1.7. Базовыми блоками системы управления являются группы специалистов и команды 1.7. Базовыми блоками системы управления являются функции и отделы 1.8. Число уровней иерархии управления минимально 1.8. Иерархия управления - многоуровневая система 2. Параметры
подсистемы
производства 2.1. Ввод в строй основных средств, обеспечивающих усиление внутренней гибкости фирмы 2.1. Нарастание износа основных средств, вызывающее рост издержек производства 2.2. Ввод в строй основных средств, обеспечивающих рост производительности труда 2.2. Вывод из строя основных средств, вызвавший сокращение объемов производства 2.3. Ввод в строй основных средств, обеспечивающих достижение высокого уровня конкурентного статуса фирмы (КСФ) 2.3. Использование морально устаревших основных средств, вызвавшее снижение конкурентоспособности выпускае'мых товаров 2.4. Применение материалов и полуфабрикатов (ПФ), вызвавшее повышение конкурентоспособности выпускаемых товаров 2.4. Применение материалов и полуфабрикатов, вызвавшее снижение конкурентоспособности выпускаемых товаров 2.5. Применение материалов и ПФ, вызвавшее снижение издержек 2.5. Применение материалов и ПФ, вызвавшее рост издержек 2.6. Ввод в строй системы преобразования, передачи и контроля использования энергии, обеспечивающей снижение потерь 2.6. Применение устаревших систем преобразования, передачи и контроля использования энергии, вызывающих рост потерь
Факторы внутренней среды предприятия Сигналы об усилении устойчивости Сигналы об ослаблении устойчивости 2.7. Применение гибкой технологии, обеспечивающей эффективное изменение поколения продукции и базовых технологических процессов 2.7. Применение стабильной технологии, не позволяющей в течение жизненного цикла спроса эффективно изменять поколения продукции фирмы 2.8. Рациональное использование мощностей 2.8. Нерациональное использование мощностей 2.9. Снижение материалоемкости 2.9. Рост материалоемкости 2.10. Рост фондоотдачи 2.10. Снижение фондоотдачи 2.11. Повышение производительности труда 2.11. Снижение производительности труда 2.12. Повышение качества продукции 2.12. Стабильное качество продукции или ее снижение 2.13. Снижение издержек 2.13. Постоянный уровень издержек или их рост 3. Параметры
подсистемы
персонала 3.1. Управленческий персонал ориентирован на усиление стратегического потенциала 3.1. Управленческий персонал ориентирован на решение тактических задач 3.2. Управленческий персонал ориентирован на инновационный подход к выработке средств достижения целей 3.2. Управленческий персонал ориентирован на использование традиционных средств достижения целей 3.3. Персонал ориентирован на маркетинговый подход к организации производства 3.3. Персонал ориентирован на соблюдение внутренних интересов производственных подразделений 3.4. Персонал обладает высокой квалификацией и способностью работы в изменяющейся ситуации 3.4. Персонал ориентирован на выполнение традиционных видов работ 4. Параметры
подсистемы
маркетинга 4.1. Своевременное определение потребности в продуктах и услугах предприятия 4.1. Неверное или несвоевременное определение потребности в продукции предприятия 4.2. Четкий контроль за изменением характера потребностей потребителей 4.2. Отсутствие контроля за изменением характера потребностей потребителей 4.3. Наличие системы управления объемами продаж, обеспечивающей высокую рентабельность 4.3. Система управления объемами продаж не обеспечивает достаточный уровень рентабельности 4.4. Увеличение доли рынка 4.4. Стабильная доля рынка либо ее уменьшение
Факторы внутренней среды предприятия Сигналы об усилении устойчивости Сигналы об ослаблении устойчивости 4.5. Завоевание новых рынков сбыта 4.5. Традиционные рынки сбыта 4.6. Высокий уровень рекламы 4.6. Отсутствие или низкое качество рекламы 4.7. Развитие способов стимулирования сбыта 4.7. Отсутствие продуманной системы стимулирования сбыта 4.8. Разработка параметров новой продукции 4.8. Ориентация на традиционные виды продукции 5. Параметры
подсистемы
логистики 5.1. Наличие системы управления движением сырья и материалов от поставщика к предприятию, обеспечивающей выдерживание обоснованных сроков закупки 5.1. Отсутствие логистического подхода к системе снабжения или нарушение сроков закупки сырья и материалов 5.2. Точное соответствие между количеством поставок и потребностями в них, соблюдение требований по качеству сырья и материалов 5.2. Традиционный подход к системе снабжения 5.3. Высокая частота оборачиваемости запасов, тенденция к ее росту 5.3. Тенденция к снижению скорости оборота запасов 5.4. Оптимальный уровень запасов 5.4. Имеются излишние запасы или их недостаток 5.5. Повышение эффективности работы транспортного и складского хозяйства 5.5. Недостаточное внимание к подсистеме транспорта и складов 5.6. Способность обеспечить доставку готовой продукции в требуемое место в обусловленный срок 5.6. Неразвитая система доставки готовых изделий 5.7. Способность обеспечить должный уровень технического обеспечения реализованного изделия 5.7. Отсутствие или недостаточное развитие системы послепродажного обслуживания 6. Параметры
подсистемы
финансов 6.1. Высокая финансовая независимость от внешних источников финансирования 6.1. Степень зависимости от внешних источников финансирования значительна 6.2. Высокий уровень ликвидности и тенденция к его росту 6.2. Низкая ликвидность или ее снижение 6.3. Обеспечение достаточного уровня рентабельности 6.3. Низкий уровень рентабельности
Факторы внутренней среды предприятия Сигналы об усилении устойчивости Сигналы об ослаблении устойчивости 6.4. Ускорение оборачиваемости активов 6.4. Снижение оборачиваемости активов 6.5. Допустимый уровень риска 6.6. Наличие высокого уровня риска 7. Параметры подсистемы инноваций (НИОКР) 7.1. Наличие научных заделов фундаментального и прикладного характера, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество 7.1. Отсутствие научных заделов фундаментального и прикладного характера, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество 7.2. Наличие потенциала для проведения систематических НИОКР, способного поддерживать конкурентное преимущество 7.2. Отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР, способного обеспечить поддержку конкурентного преимущества 8. Параметры
информационной
подсистемы 8.1. Постоянно актуализируемые базы данных о производственной деятельности, программном обеспечении ЭВМ, результатах и ходе выполнения НИОКР 8.1. Актуализация информационного обеспечения производства проводится нерегулярно и не по всем необходимым направлениям 8.2. Постоянная актуализация плановой, организационно- распорядительной документации, учетно- отчетной информации, нормативно-технической документации 8.2. Актуализация информационного обеспечения управления предприятием осуществляется нерегулярно 8.3. Постоянное слежение за
информационными
изданиями,
неопубликованной
документальной
информацией, патентно-
лицензионной информацией 8.3. Слежение за объектами научно- информационного обслуживания осуществляется нерегулярно Следует отметить, что задача оценки внутренних сильных и слабых сторон предприятия принадлежит к тем управленческим задачам, по которым принятие решения должно основываться не только на качественных, но и количественных оценках. Можно сказать, что использование для этих целей показателей отчетности предприятия не представляется возможным.
В теории и практике в таких случаях отработаны способы получения количественных оценок при помощи высококвалифицированных экспертов (экспертный метод). Порядок оценки и анализа состоит в следующем. Вначале формируется состав экспертной группы. Индивидуальные оценки, типа интервью, предъявляют повышенные требования к экспертам. Однако такого рода беседа прогнозиста с экспертом проходит в соответствии с заранее разработанной программой и помогает установить большую степень взаимопонимания. Но так как для исследования необходимо узнать мнение большого числа людей, то он требует и значительных затрат времени, что является одним из главных его недостатков. При коллективной экспертизе используется метод комиссии, когда группа экспертов может систематически собираться для проведения дискуссии за «круглым столом» или «мозговой атаки» с целью выработки общей позиции по вопросу о путях будущего развития и анализа существующего положения дел на предприятии. При использовании данного метода имеет место взаимное влияние мнений экспертов, которое при соблюдении ряда условий может способствовать созданию творческой атмосферы и непрерывному генерированию идей.
Для выполнения задачи, поставленной в диссертации, возможно применение любого варианта получения экспертных оценок. Важно только то, чтобы в состав экспертной комиссии были включены компетентные высококвалифицированные специалисты, досконально знающие деятельность исследуемого предприятия, заинтересованные в его эффективной работе. При выборе состава группы экспертов необходимо руководствоваться некоторыми правилами: количественный состав группы должен быть не менее 5-7 человек, профессиональный состав групп должен включать специалистов исследуемых функциональных подсистем предприятия: управленческого звена, работников отделов снабжения, производства, маркетинга, логистики, финансов, отдела, управляющего инновациями. Экспертам исследуемых предприятий было предложено оценить сильные и слабые стороны при помощи таблицы, приведенной выше.
На основе полученных результатов опроса произведем обработку данных посредством нахождения процентного соотношения между сильными и слабыми сторонами предприятия (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Оценка соотношения внутренних сильных и слабых сторон предприятия Факторы внутренней среды предприятия ОАО «Серп и Молот» ОАО
«Уралэлектромаш» ГП «Завод им. Свердлова» ЗАО
«Уралремзавод» Внутренняя сила, % Внутренняя слабость, % Внутренняя сила, % Внутренняя слабость, % Внутренняя сила, % Внутренняя слабость, % Внутренняя сила, % Внутренняя слабость, % 1. Параметры подсистемы общего менеджмента 50 50 50 50 25 75 50 50 2. Параметры
подсистемы
производства 53,8 46,2 53 47 53 47 92,3 7,7 3. Параметры
подсистемы
персонала 50 50 75 25 25 75 25 75 4. Параметры
подсистемы
маркетинга 25 75 50 50 37,5 62,5 62,5 37,5 5. Параметры
подсистемы
логистики 42,8 57,2 57,1 42,9 57,1 42,9 42,8 57,2 6. Параметры
подсистемы
финансов 20 80 0 100 60 40 100 0 7. Параметры
подсистемы
инноваций 50 50 100 0 100 0 50 50 8. Параметры
информационной
подсистемы 33,3 66,7 0 100 66,7 33,3 0 100 Таким образом, наибольшими внутренними силами обладают ОАО «Уралэлектромаш» и ЗАО «Уралремзавод». Для первого это объясняется высокими по сравнению с другими предприятиями внутренними силами подсистем финансов, инноваций и информации. ЗАО «Уралремзавод» обладает силами за счет подсистем производства, маркетинга и финансов. Наименьшими внутренними силами обладают ОАО «Серп и Молот» и ГП «Завод им. Свердлова» из-за недостаточно эффективного функционирования подсистем маркетинга, логистики, финансов, информации. Анализ в разрезе подсистем показывает, что в качестве наиболее развитых на исследуемых предприятиях эксперты определяют
производство, логистику, инновации, а наименее развитой - информационную подсистему.
ОАО «Серп и Молот» наибольшее внимание для укрепления внутренних факторов устойчивости необходимо уделить развитию подсистем маркетинга и финансов; ГП «Завод им. Свердлова» - финансов и инноваций; ОАО «Уралэлектромаш» - менеджмента и персонала; ЗАО «Уралремзавод» - персонала и информации.
<< | >>
Источник: САЛТЫКОВ Владимир Владимирович. УПРАВЛЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. 2006

Еще по теме 2.1. Мониторинг внешних и внутренних условий устойчивости предприятия:

  1. 4.3.Анализ внешней и внутренней среды
  2. Анализ внутренних условий деятельности.
  3. 1.2. Регулирование внешней и внутренней среды предпринимательских структур как основа их устойчивого развития
  4. Глава I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ТРАНСФОРМАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ
  5. 1.1. Устойчивость предприятия в условиях динамичной рыночной среды
  6. 1.3. Необходимость и особенности антикризисного управления устойчивостью предприятия в рыночной среде
  7. 2.1. Мониторинг внешних и внутренних условий устойчивости предприятия
  8. 3.2. Разработка стратегии управления устойчивостью предприятия
  9. 1.4 Влияние факторов внешней и внутренней среды на организационную культуру
  10. Внешняя и внутренняя стороны