3.3 Структурный реинжиниринг на промышленных предприятиях.

Специфика применения методик структурного реинжиниринга заключается прежде всего в том, что главным их воздействия являются прежде всего люди и лишь во вторую очередь технические и финансовые системы.

* внешней и внутренней среды, обусловливающие применение тех или иных

стратегий в области организационного проектирования промышленных предприятий. Управление по слабым сигналам не сводится к провозглашению приверженности руководства к определенным схемам принятия управленческих решений, а требует изменения стиля деятельности, стиля мышления. Еще сложнее применять формальные методы там, где затрагиваются групповые интересы различных слоев общества. Не у рассматривая этот чрезвычайно сложный для формализации аспект

структурного строительства, автор исходит из априорного допущения рациональности групповых и индивидуальных интересов, то есть стремления к

эффективному функционированию организаций.

На основании изложенных ранее подходов предложена методология

стратегии проведения структурного реинжиниринга на промышленных предприятиях. В качестве объектов исследования выбраны предприятия черной металлургии (Орловский сталепрокатный завод) и приборостроения (Орловский часовой завод). Выбор объекта исследования обусловлен прежде всего тем, что эти предприятия, с одной стороны, типичны, испытывают характерные для отраслей проблемы, а с другой стороны практически не имеют аналогов на территории России и методы структурного проектирования на основании типовых структурных схем или предприятий аналогов, для них мало приемлемы.

ОАО "Орловский сталепрокатный завод" относится к отрасли черной металлургии. По состоянию на 1.01.01 к черной металлургии относилось 1479

предприятий, что составляет менее 1% от их общего числа промышленных предприятий.

Средний уровень рентабельности продукции предприятий черной металлургии составил по итогам 1999 года 28%,что немного выше уровня рентабельности по всей промышленности, однако 26,5% предприятий закончили финансовый год с убытком [130].

Производством метизов и труб занимаются 36%(539) предприятий черной металлургии, их суммарная выручка 21594 миллионов рублей, а численность промышленно-производственного персонала 434 тысячи человек.

Крупнейшим производителем на рынке метизной продукции России является ассоциация «Промметиз», в которую входит и ОСПаЗ. Объемы _т производства предприятий, входящих в ассоциацию в течение последнего года

возросли на 54%. Среди крупнейших производителей (ЧСПЗ, БелМК, РММЗ) доля ОАО «ОСПаЗ» (включая дочерние общества) увеличилась на 2,8% - с 14,6

в 1999г. до 17,4% в 2000г.

ОАО "Орловский сталепрокатный завод" функционирует как единый производственный комплекс, состоящий из ряда юридически самостоятельных субъектов хозяйственной деятельности, учредителем которых со 100% участием является ОАО "ОСПаЗ". В 2001 году хозяйственную деятельность осуществляли 15 Дочерних обществ, созданных в форме обществ с ограниченной ответственностью, перечень которых приведен в таблице 3.2.. Основными товаропроизводящими предприятиями являются дочерние общества «ОСПаЗ-Сталь-Канат», «ОСПаЗ- ПРЭС», «ОСПаЗ-Металлокорд», «ОСПаЗ-Крепеж». Свою деятельность дочерние общества строят в Орле, на бизнес-площадке ОАО «Орловский сталепрокатный завод».

>

Доля продукции ОАО «ОСПаЗ» на метизном рынке выглядит следующим образом. Структура метизного рынка представлена на рисунке 3.12 [129].

Таблица 3.1 - Доля продукции ОАО «ОСПаЗ» на метизном рынке

17,40%

13,20%

12,20%

7,90%

33,40%

БелМК ИРММЗ авспкз исзм

мкз

ИЧСПЗ SMMM3 ■ ОСПаЗ

Рисунок 3.12 - Производство металлопродукции основными метизными предприятиями в 2000 г.

Таблица 3.2 - Данные по специфике производственной деятельности

ОАО«ОСПаЗ» и дочерних обществ

В таблицах 3.3, 3.4 представлены результаты экспресс-анализа

деятельности ОАО «ОСПаЗ» и его дочерних обществ.

* оригинальным методикам, учитывающим взаимозадолженность дочерних

обществ между собой и их вклад в обеспечение финансового благополучия холдинга позволили лишь отчасти получить реальную картину финансового состояния холдинга, продукция которого пользуется стабильным спросом в России и за рубежом.

Таблица 3.3 -Экспресс-анализ деятельности ОАО «ОСПаЗ»

*> Таблица 3.4 - Экспресс-анализ дочерних обществ ОАО ОСПАЗ

Проведение анализа организационной структуры ОСПаЗ, сопоставление стоящих перед предприятием задач, состояния рынка на отдельные товары и

ь-

■r

услуги показало:

- наиболее жесткая система ограничений осуществления структурного реинжиниринга связана с технологическим циклом предприятия;

- анализ возможности передачи в аутсорсинг отдельных бизнес­процессов предприятия показал, что таковых нет;

- ретроспектива структурных преобразований предприятия показала, что ведущими мотивами ее были стремление к формированию оптимальной структуры баланса и передел собственности;

- объединение в рамках одной структуры («Торговая компания ОСПаЗ) бизнес-процессов реализации разнородной специфической продукции и внутри холдинговые обороты приводят к недочетам в маркетинговой стратегии и двойному налогообложению.

Автором был проведен анализ организационной структуры холдинга «ОСПАЗ». Исследование проводилось с использованием вышеописанной методики. Анкета приведена в Приложении В.

При проведении опроса использовалась методика, основой, которой, послужило то, что высшее руководство более информировано, но оно может ошибаться (или не желает говорить правду по каким то причинам), а работники экономической службы более многочисленны, но менее информированы. Таким образом, все опрашиваемые были ранжированы в зависимости от занимаемой должности. Оценки, данные работками занимающими более высокие посты имели при расчете более высокий вес.

Поскольку корректирующие коэффициенты были определены исходя из того, что их сумма образует полную группу событий, то расчет среднего показателя проводился согласно следующей формуле:

о=——

(3-2.)

п

где О - значение показателя;

О/ - оценка параметра i-тым сотрудником;

R, - ранг і-того сотрудника, сумма R, равна 1; п -количество сотрудников.

При этом ранг сотрудника (R,), был подобран таким образом, что для каждого последующего уровня мнение двух экспертов соответствовало одному мнению нижестоящего уровня, то есть коэффициенты составляют следующий ряд: 0,143; 0,286; 0,572. К первому уровню были отнесен менеджеры с должностями «генеральный директор» (10 человек). Второй уровень - директора по направлениям и руководители хозрасчетных подразделений (19 человек). Третий уровень - начальники цехов и отделов (36 человек).

Результаты анкетирования показали, что общая организационная архитектура предприятия не требует кардинальных преобразований (терма 2). Вместе с тем более глубокий анализ результатов анкетирования и построение локальных функций распределения по отдельным группам показателей показал высокую степень диспропорций (терма 5) в вопросах касающихся реализации готовой продукции, финансовой устойчивости предприятия и обеспечения сырьем. Выявленные по результатам анкетирования реперные, «болевые» точки структурного построения холдинга, были положены в основу более подробных исследований, результатом которых стали предложения по проведению структурного реинжиниринга на предприятии.

Предлагаемый процесс структурного реинжиниринга,

проиллюстрированный на рисунках 3.13, 3.14 показывает, что в результате

„ проведения преобразований бизнес-процессы реализации продукции будут

сосредоточены в той же зоне ответственности, что и производство, что соответствует одному из фундаментальных принципов реинжиниринга. С другой стороны вхождение основных производственных единиц в структуру головной компании будет способствовать ликвидации двойного налогообложения. Из бизнес-процессов потенциально приемлемых для аутсорсинга может быть рассмотрена часть вспомогательного тарного производства.

*■

Рисунок 3.14 - Профиль нечеткой функции «оптимальность

организационной структуры компании» по показателям организации сбыта и обеспечения сырьем

Рисунок 3.13 - Профиль нечеткой функции «оптимальность

организационной структуры компании» по показателям обще организационной архитектуры

Рациональной также представляется передача в распоряжение производственных подразделений функций выбора и закупки сырья. Как видно из рисунка 3.16 каждое подразделение использует специфические виды сырья: катанка н/у (низкоуглеродистая); катанка в/у (высокоуглеродистая); подкат; катанка м/к (для металлокорда). В данном случае рационализация достигается на основании принципов аналогичных вышеизложенным для бизнес-процесса реализации готовой продукции.

Р - реализация;

СП - структурное подразделение;

УАК - участие в акционерном капитале;

ВОП - вспомогательные и обслуживающие производства;

Рисунок 3.13 - Структурная диаграмма холдинга ОСПаЗ до проведения реструктуризации (базовый параметр - технологический)

Рисунок 3.14 - Структурная диаграмма холдинга ОСПаЗ после

проведения реструктуризации

В качестве типичного приборостроительного предприятия, отражающего специфику проведения структурного реинжиниринга на предприятиях данной отрасли, в работе был рассмотрен Орловский часовой завод.

Развитие крупногабаритных бытовых часов в России началось с организации производства механического будильника в 40-х годах в г. Москве, а в 1954 году был создан Орловский часовой завод (ОЧЗ), который в последствии выполнял роль основного поставщика на рынок СССР крупногабаритных бытовых часов, как по номенклатуре, так и по количеству

Процесе формирования часового производства сконцентрировал выпуск настольно - настенных часов в России и странах СНГ на следующих предприятиях:

-Орловском часовом заводе 10, 5 млн. штук в год,

-Сердобском часовом заводе 1, 5 млн. штук в год,

- Московском заводе художественных часов 0, 2 млн. штук в год,

- Владимирском заводе "Точмаш" 0, 2 млн. штук в год,

-Втором московском часовом заводе 1, 5 млн штук в год,

В мировой и отечественной практике на рынке бытовых товаров крупногабаритные бытовые часы пользуются устойчивым спросом на протяжении длительного периода. Предпочтение отдается часам со стрелочной индикацией при этом 100% настенным часам и 97-99% настольным, доля в указанном секторе механических часов существенно колеблется в различных странах в зависимости от их уровня экономического развития. Доля цифровых часов приходится на часы комбинированные с другими бытовыми приборами: телевизорами, радиоприемниками, компьютерной техникой, средствами связи и т. п. Особый устойчивый спрос в России и странах СНГ на механические часы объясняется, одной стороны, обширностью территории и отсутствием развитой системы обслуживания и ремонта, а с другой стороны - независимостью эксплуатации часов, простотой обслуживания, автономностью работы и относительно высокой точностью.

С началом перестройки социально-экономического уклада России производство крупногабаритных часов стало интенсивно сокращаться. Появление различного вида кооперативов, а затем фирм и предприятий различных форм собственности не смогло компенсировать падения объемов производства. Суммарный выпуск крупногабаритных бытовых часов в 1996 году не превысил 700 тысяч штук, численность работающих сократилось в 7-10 раз. Производство на вышеперечисленных предприятиях стало убыточным. Небольшие фирмы имеют сборочный уклон с суммарным объемом производства в несколько тысяч штук, а в основном специализируются в качестве коммерческих посредников в реализации иностранных часов и перепродаже отечественных. География экспорта резко изменилась: полностью отсутствует экспорт в страны с развитой экономикой и фактически прекратился экспорт в страны СНГ [169]. Существенно изменилась региональная структура

рынка сбыта в силу большой стоимости доставки крупногабаритных часов - как правило это центральные регионы России (до Урала). Торговые операции с Беларусью и Украиной осуществляются на уровне или прямых бартерных операций или за наличный расчет. Некоторые крупные производители часов, в основном наручных, предприняли меры по реорганизации предприятий из акционерных обществ открытого типа в акционерные общества закрытого типа со специализацией производств [131].

На российском рынке существенную конкуренцию составляют крупногабаритные часы, ввозимые из Юго-Восточной Азии (Китай, Южная Корея) и Западной Европы (Германии). Проникновение на рынок России осуществляется в виде готовой продукции и ведется как правило в обход введенных Правительством России таможенных пошлин. Высоким качеством отличаются часы из Германии (в Москве создано представительство нескольких фирм), но их ценовой уровень на 30-50% выше российских. Часы из Юго-восточной Азии отличаются значительно невысоким уровнем цен, превышающим российские на 10-25%, однако качество часов (механизмов)

* невысокое и значительно уступает производимым АООТ "Янтарь", например,

по току потребления. Ввозимые часы не обеспечиваются системой гарантийного обслуживания, запасные части к ним не поставляются. Дизайн европейских часов отличается высоким уровнем, уровень дизайна часов из Азии не отвечает традициям и вкусам россиян, однако, и такие часы находят сбыт.

Сохранившиеся производители в основном представляют собой предприятия смешанной (акционерной) форм собственности с долевым участием государства. Так в Орловском акционерном обществе открытого типа «Янтарь» доля государства составляет 23% и пакет акций находится в управлении Орловского областного фонда имущества.

Производственные фонды находятся в критическом положении, их поддержание в рабочем состоянии осуществляется только частично, на участвующих в действующем производстве. Осуществляется частичная консервация оборудования и зданий, которая не достигает своей цели в связи с тем, что практически все оборудование имеет возраст свыше 20 лет.

Крупногабаритные бытовые часы остаются востребованным товаром и прочно занимает потребительскую нишу, сформированную предыдущим

развитием.

Проанализировав современную ситуацию в часовой промышленности России, оценив состояние рынка часов и перспективы его развития, а, также, проведя анализ текущего состояния производства механизмов кварцевых часов на ОАО «ОЧЗ», можно сделать следующие выводы:

- в настоящее время Орловский часовой завод является единственным отечественным производителем и поставщиком механизмов кварцевых часов на внутренний рынок. Доля предприятия на Российском рынке механизмов,

► куда основная масса механизмов поставляется из Китая, составляет около 5%;

- ОАО «ОЧЗ» располагает уникальным оборудованием и технологией для производства кварцевого механизма 3S 9000 с бесшумным ходом по лицензии швейцарской фирмы «SCHOLER»;

- из, выпускаемых в настоящее время ОАО «ОЧЗ», пяти модификаций кварцевых механизмов, две базовые конструкции имеют наибольший объём продаж - это 3S 9000 и механизм ГР4.085.022 собственной разработки. Каждый из них имеет свои особенности;

* - механизм 3S 9000 SCHOLER пользуется большим спросом т. к.

бесшумен и обладает конкурентным уровнем цены, но имеет нестабильное качество в связи с отсутствием на внутреннем рынке системы ритмичных поставок комплектующих и материалов с высокими техническими характеристиками, необходимыми для линии автоматической сборки;

- в 2001 году в ОАО «ОЧЗ» на базе механизма ГР4.085.022, после проведения анализа образцов и технической документации кварцевых механизмов импортного производства (в том числе, предоставленных ОАО

^> «Салют» г. Новосибирск), осуществлена разработка и изготовлена опытная партия механизмов с пониженным уровнем шума и меньшими габаритными размерами. Изготовлена опытная партия. Образцы-прототипы были предоставлены нескольким крупным заказчикам и получили положительные отзывы. Шифр механизма ГР4.085.033. Этот механизм унифицирован и полностью взаимозаменяем с выпускаемыми, по всем материалам и комплектующим имеется налаженная система поставок.

Проведенный анализ внутреннего рынка бытовых часов в России за период 1998-2001 годы с информацией об объемах розничных продаж часов по регионам страны с характеристикой регионов по численности населения,

уровнях доходов, позволяет сделать вывод о возможности увеличения объемов

Ь- продаж часовой продукции в таких регионах, как Восточно-Сибирский,

Дальневосточный, Северный, Волго-Вятский и др.

Анализ организационной структуры ОЧЗ, сопоставление стоящих перед предприятием задач, состояния рынка на отдельные товары и услуги показал, что:

- для данного предприятия сложно выделить какой либо доминирующий базовый параметр на основании которого, можно было бы

г построить структурную диаграмму;

- наиболее жесткая система ограничений осуществления структурного реинжиниринга связана с финансовым состоянием предприятия (неудовлетворительной структурой баланса и задолженностью перед бюджетами различных уровней) и инновационной активностью предприятия, ведущим разработки по выходу на рынок с продукцией принципиально отличающейся от традиционной для данного предприятия (счетчики технические приборы времени).

* Анализ возможности передачи в аутсорсинг отдельных бизнес-процессов

предприятия показал, что таковыми могли бы стать процессы «товарной доводки» кварцевых и механических часов (интегральный показатель степени приемлемости аутсорсинга для данных бизнес-процессов более 3);

Организационная структура ОЧЗ до и после реструктуризации представлены на рисунке 3.15. В данном случае предлагается выделение из состава ОЧЗ отделов и мощностей связанных с разработкой и производством счетчиков (электроэнергия, тепло, газ, вода) и технических приборов времени

> реле времени, счетчики времени наработки и т.д.). Новое предприятие, в

акционерном капитале которого ОЧЗ будет иметь определенную долю, более мобильно, не отягощено просроченными финансовыми обязательствами, ему будет проще пройти сертификацию. Ожидается, что передача в аутсорсинг процессов разработки дизайна и реализации часов расширит рынки сбыта, позволит найти новые оригинальные идеи по продвижению продукции на отечественном рынке и выходу на зарубежные рынки. Так как на рынке данных услуг существует определенная конкуренция, руководство ОЧЗ может выбрать наиболее приемлемые варианты сотрудничества. Такая структурная реорганизация позволит головному предприятию сосредоточится на

модернизации часовых механизмов (в том числе за счет внедрения новых методов металлообработки).

счетчики времени наработки

ОЧЗ - Орловский часовой завод;

СП ■ структурное подразделение;

УАК - участие в акционерном капитале;

РТПВ - разработка технических приборов времени;

ПЧ - производство часов;

ПЧМ - производство часовых механизмов;

ДI, Д2, ДЗ - производство часов (дизайн, маркетинговая стратегия) по номенклатуре.

Рисунок 3.15- Структурная диаграмма ОЧЗ до (А) и после (Б) проведения рестру ктуризаци и

В заключении необходимо отметить, что предлагаемые схемы ни в коем случае не являются типовыми или универсальными для предприятий черной металлургии или машиностроения. Они результат апробации вышеперечисленных методик и специфичны для каждого предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

*-

Создание макроэкономических условий для экономического роста и наметившееся «потепление инвестиционного климата» потребовало от руководства промышленных предприятий России перехода от тактики «тушения пожара» и стратегии «выживания» к разработке долгосрочных стратегий и совершенствования организационного строительства. Можно сказать, что

* отечественные предприниматели оказались в некоем «стратегическом вакууме».

Предложенные в работе методики и алгоритмы кроме решения прикладных проблем позволяют взглянуть на управление организацией в ином ракурсе, увидеть то, что за оперативной текучкой кажется несущественным и, тем не менее, является гарантией обеспечения конкурентного статуса фирмы в будущем. В работе на основании проведенного анализа тенденций развития организационных структур промышленных предприятий показано, что в

*■ настоящее время в области структурного строительства осуществляется переход

от статичных классических схем к динамическим самоорганизующимся системам, реализуемых как компоненты стратегии корпорации, функционал интеграционных процессов предпринимательской активности в бизнес-среду. Предложенный метод мультипликативного подхода к определению понятия бизнес-процесса может стать основой формирования многомерного аналитического пространства, в котором организационная структура предприятия

v рассматривается во всех ее функциональных проявлениях.

Несмотря на обилие методов и средств проектирования организационных

структур промышленных предприятий, на практике обычно используется метод «сравнения с существующей моделью». Вышеназванный подход является вполне оправданным (он же является и наиболее дешевым), когда речь идет о небольших предприятиях функционирующих в традиционных отраслях промышленности. Методы структурного анализа применяются для крупных промышленных конгломератов и в ситуациях, когда необходимо серьезное изменения условий функционирования (элементов внешней или внутренней

среды) структурных подразделений (например, автоматизация, изменения ^k конъюнктуры рынка и т.д.). Практически все перечисленные методы дают

статическую оценку эффективности организационной структуры компании и применяются обычно в тех случаях, когда необходимость структурных преобразований стала очевидной, а на предприятии фиксируются признаки

кризисной (предкризисной) ситуации;

Так как в результате предложенных методических подходов » осуществляется целостная оценка организационной структуры компании с

позиций взаимодействия ее с внешней и внутренней средой, то сочетание методов управления по слабым сигналам с нечеткими логическими построениями должно обеспечить компромисс между кумулятивным характером изменений внешний и внутренней среды корпорации и

скачкообразным изменением организационной структуры.

Среди результатов, полученных в ходе выполнения работы, особо хотелось к бы отметить: мультипликативный подход к определению понятия «бизнес­

процесс», являющийся основой для моделирования организационных структур многомерных компаний; методику оценки степени приемлемости аутсорсинга для бизнес-процессов при организационном проектировании промышленных предприятий; методику разработки стратегии структурного реинжиниринга промышленных предприятий с использованием методов управления по слабым сигналам; алгоритмы использования нечеткой логики при оценке эффективности

. организационной структуры промышленного предприятия.

Приведенные в работе методики были использованы при разработке стратегии структурного реинжиниринга Орловского сталепрокатного завода (черная металлургия) и Орловского часового завода (приборостроение). И хотя эффект от внедрения структурных изменений не столь очевиден как при внедрении новых технологий или методов организации труда снижающих себестоимость и повышающих качество продукции, в нашем случае основной

К

результат - стратегическая безопасность корпорации на долгосрочном периоде.