Приложение 25

УТВЕРЖДАЮ

«__ »________________ 2017 г.

СТАНДАРТ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА «Информационное обеспечение формирования и реализации биз­нес-модели сельскохозяйственной организации»

Стандарт управленческого учета «Информационное обеспечение формирования и лизации бизнес-модели сельскохозяйственной организации

2017

Стр.

Содержание:

1. Цель стандарта................................................................................................................................. 3

2. Задачи стандарта............................................................................................................................. 3

3. Состав процесса.............................................................................................................................. 4

4. Контроль исполнения процесса.................................................................................................... 4

5. Область применения стандарта и объект регламентации.......................................................... 4

6. Пользователи стандарта, их информационные запросы и сфера ответственности................ 4

7. Характеристика учетного процесса.............................................................................................. 4

8. Основные понятия, термины и сокращения................................................................................ 5

9. Порядок актуализации................................................................................................................... 6

10. Требования к документированию процесса............................................................................... 6

11. Описание элементов бизнес-модели........................................................................................... 6

12. Инструменты информационного обеспечения в системе управленческого учета................

13. Отчетность о реализации бизнес-модели................................................................................. 13

Приложение A анализ затрат в разрезе видов деятельности ЭС

Приложение B Общий порядок проведения кросс ABC анализа

Приложение С Матрица для оценки результатов кросс ABC анализа (для применения в услови­ях кризиса неплатежей)

Приложение D Матрица для оценки результатов кросс ABC анализа (для применения в услови­ях кризиса неплатежей)

Приложение E Анализ эффективности взаимодействия с покупателями для формирования биз- нес-модели ЭС

Приложение F Матрица для оценки результатов кросс ABC анализа покупателей (применяется в условиях кризиса неплатежей). Критерии для ранжирования покупателей по показателю рен­табельности взаимодействия с ними в зависимости от уровня инфляции

Приложение G Характеристика групп покупателей, проранжированных по результатам кросс ABC анализа

Приложение H Управленческий отчет «Характеристика ключевых поставщиков» (для описания элемента бизнес-модели «Контрагенты»)

Приложение I Матрица принятия решений относительно выбора структуры производства из нескольких альтернатив

Приложение J Типовой порядок сегментирования деятельности холдинговой структуры на стратегические бизнес-единицы

1. Цель стандарта.

1.1 Стандарт определяет порядок выполнения процесса формирования и реализации бизнес-модели. Цель стандарта - установить порядок организационно-методических и учетно­аналитических действий по формированию эффективной бизнес-модели сельскохозяйственной организации, за счет формализации требований и подходов к выработке релевантной информа­ции в системе управленческого учета с целью принятия эффективных стратегических решений.

1.2 Отдельные нормы, не вошедшие в данный Стандарт и относящиеся к компетенции подразделений и должностных лиц ЭС, участвующих в процессе, подлежат определению в прочих распорядительных документах ЭС.

1.3 Стандарт базируется на действующих нормативных актах, законодательстве Россий­ской Федерации, Уставе экономического субъекта и других локальных нормативных докумен­тах (актах) экономического субъекта, а также приказах и распоряжениях, регламентирующих финансово-хозяйственную деятельность экономического субъекта.

1.4 Настоящий Стандарт утверждается приказом Председателя экономического субъекта и с момента утверждения является обязательным для исполнения всеми вовлеченными в про­цесс формирования и реализации бизнес-модели структурными подразделениями и должност­ными лицами экономического субъекта.

1.5 Уточнения, изменения и дополнения к настоящему Стандарту вносятся по мере не­обходимости в связи с возникновением противоречий статей Стандарта действующему законо­дательству, Уставу экономического субъекта или изменяющимся условиям деятельности эко­номического субъекта.

1.6 Изменения в Стандарт вносятся приказом Председателя ЭС.

2. Задачи стандарта:

2.1 Процесс формирования бизнес-модели ЭС является частью системы финансово­экономического управления ЭС.

2.2 Для достижения цели, процесс решает следующие задачи:

- сбор, обобщение и анализ необходимых данных для принятия управленческих решений, выработка рекомендаций, альтернатив и стратегического видения дальнейшего развития экономического субъекта;

- выработка рекомендаций по документальному, информационному, аналитическому и учетному сопровождению процесса формирования и реализации эффективной бизнес- модели сельскохозяйственной организации с учетом специфических отраслевых условий их функционирования;

- аккумулирование и обобщение опыта в развитии бизнес-модели сельскохозяйственной организации - как объекта управленческого учета;

- разработка альтернативных вариантов реализации бизнес-модели сельскохозяйственной организации в зависимости от макроэкономических параметров функционирования;

- координация деятельности всех структурных подразделений и должностных лиц, задей­ствованных в системе информационного обеспечения процесса формирования и реали­зации бизнес-модели сельскохозяйственной организации;

- создание основы для реализации системы внутреннего и внешнего контроля качества вырабатываемой информации в системе управленческого учета для формирования и реализации бизнес-модели сельскохозяйственной организации;

- стандартизация методики оценки эффективности и автоматизированной обработки от­дельных элементов бизнес-модели экономического субъекта;

- повышение эффективности применения технологий, методик и инструментов стратеги­ческого управленческого учета;

- презентация высшему управленческому персоналу, а также всем заинтересованным пользователям (в системе интегрированной отчетности) реализуемой бизнес-модели предприятия и основных направлений ее совершенствования в будущем и др.

- контроль обоснованности планируемых к реализации мероприятий в рамках формируе­мой бизнес-модели, оптимизацию затрат на их реализацию

2.3 Результатом Процесса является утверждение бизнес-модели ЭС на прогнозируемый период.

3. Состав процесса.

3.1 Процесс состоит из следующих подпроцессов: описание элементов бизнес-модели; инстру­менты информационного обеспечения в системе управленческого учета.

3.2 Корректировка процесса выполняется ежегодно, начинаясь 20 февраля года, предшествую­щего плановому. Бизнес-модель формируется на 3 года.

3.3 Процесс служит основанием для формирования среднесрочной производственной програм­мы инвестиционной программы; прогноза по объему производства и выручки; • иных прогноз­ные, плановые и статистические данные. Процесс также является основой для формирования системы бюджетирования.

4. Контроль исполнения процесса. Ответственным за процесс в целом является Председатель ЭС

5. Область применения стандарта и объект регламентации.

Настоящий стандарт применяется в отношении деятельности сельскохозяйственной ор­ганизации. Он описывает порядок информационного обеспечения процесса формирования и реализации бизнес-модели сельскохозяйственной организации посредством применения мето­дик, инструментов и технологий управленческого учета. Стандарт регламентирует систему управленческого учета в части формирования и реализации бизнес-модели экономического субъекта.

6. Пользователи стандарта, их информационные запросы и сфера ответственности.

6.1 Пользователями стандарта являются работники учетно-аналитических, планово­экономических и финансовых служб сельскохозяйственной организации, а также менедже­ры всех уровней управления. Стандарт обязателен для применения всеми работниками сель­скохозяйственной организации. Ответственность за составление стандарта несет главный бухгалтер. Ответственность за реализацию стандарта несут менеджеры всех структурных подразделений организации. Дисциплина и корректное соблюдение всех требований стан­дарта позволит сформировать и успешно реализовывать эффективную бизнес-модель.

6.2 Стандарт является внутренним нормативным документом, не подлежащим представлению внешним пользователям в обязательном порядке.

7. Характеристика учетного процесса.

7.1 Описание, изменение и формирование предложений по совершенствованию бизнес-модели экономического субъекта (агрохолдинга) осуществляется отделом управленческого учета со­вместно с планово-экономическим отделом.

7.2 Для описания бизнес-модели используется учетно-аналитическая информация аккумулиро­ванная в программе 1С: Предприятие, а также весь комплекс необходимой информации в сис­теме управленческого учета.

7.3 Для систематизации, общения и обработки информации о реализуемой бизнес-модели эко­номического субъекта используются как унифицированные формы первичных учетных доку­ментов, так и разработанные экономическим субъектом.

8. Основные понятия, термины и сокращения.

Терминология, используемая в настоящем стандарте, не является универсальной для от­расли в области управленческого учета и не может быть использована для оценки профессио­нальной компетенции персонала.

Активы - это средства или ресурсы, контролируемые экономическим субъектом и яв­ляющиеся результатом прошлых событий и источником будущих экономических выгод. Акти­вы экономического субъекта отражаются в балансе.

Оборотные активы - денежные средства, а также иные виды активов, которые будут обращены в денежные средства (проданы или потреблены) не позднее, чем через 12 месяцев после отчетной (плановой) даты (денежные средства, товарно-материальные запасы и др.).

Внеоборотные активы - активы долгосрочного использования, которые участвуют в обороте экономического субъекта в течение длительного времени (более 12 месяцев), посте­пенно перенося свою стоимость на себестоимость продукции (долгосрочные финансовые вло­жения, нематериальные активы, основные средства, расходы будущих периодов и др.).

Бизнес-процесс - это целенаправленная последовательность некоторых действий, то есть совокупность взаимосвязанных, регулярно повторяющихся мероприятий, процедур, опера­ций, действий с использованием внутренних и внешних ресурсов, целью которых является соз­дание ценности для потребителя

Бизнес-модель - описание экономической логики деятельности компании. Б рамках на­стоящего стандарта бизнес-модель включает следующие разделы: виды деятельности; контр­агенты экономического субъекта; ключевые ресурсы и процессы; потребительская ценность продукта; характеристика взаимодействия с клиентами; формула прибыли; рыночные парамет­ры функционирования субъектов.

Бюджет - финансовый документ, согласно которому производится планирование ре­зультатов финансово-хозяйственной деятельности организации и ее структурных подразделе­ний.

Бюджетирование - процесс формирования бюджетов с использованием определенных правил.

Внешний пользователь - это сторонние пользователи информации с прямым, либо кос­венным финансовым интересом.

Вспомогательные бизнес-процессы - бизнес-процессы, призванные поддерживать нормальное функционирование основных бизнес-процессов (поддерживающие или обеспечи­вающие).

Внутренний пользователь (внутренние стейкхолдеры) - в качестве внутренних стейкхолдеров, прежде всего, выступают учредители, собственники, генеральный директор, ру­ководители и менеджеры бизнес-процессов, субпроцессов, структурных подразделений, цен­тров ответственности, линейные работники и др.

Выход бизнес-процесса - результат исполнения учетных процедур.

Инфляционно-корректировочные мероприятия - процесс нивелирования влияния инфляционных и дефляционных явлений в экономике на систему учетно-аналитического обес­печения деятельности экономического субъекта за счет применения целостного комплекса ме­роприятий, процедур и методических подходов в системе финансового и управленческого уче­та, анализа и контроля, в результате которых пользователь получает данные «очищенные» от инфляционного воздействия.

Материально ответственное лицо - лицо, с которым заключен договор о материальной ответственности.

Основные бизнес-процессы - бизнес-процессы, генерирующие добавленную стоимость создаваемому продукту или услуге (производственные, операционные, инновационные, инве­стиционные, послепродажного обслуживания и др.);

Стандарт управленческого учета - внутренний документ экономического субъекта, определяющий методологию применения инструментария управленческого учета, а также по­рядок учетно-аналитических, организационных, контрольных и иных мероприятий с целью по­вышения эффективности принимаемых управленческих решений.

Управленческая отчетность - система внутренних отчетов, предназначенная для ме­неджеров всех уровней экономического субъекта и используемая для принятия управленческих решений. Управленческие отчеты являются инструментов внутреннего контроля и оценки эф­фективности понесенных затрат, а также отрицательных денежных потоков в разрезе структур­ных подразделений экономического субъекта, центров ответственности, бизнес-процессов и др.

Управляющие бизнес-процессы - бизнес-процессы, в рамках которых происходит принятие управленческих решений.

Учетно-аналитическое обеспечение разработки и реализации бизнес-модели в усло­виях кризисных явлений в экономике - целостная система сбора, регистрации, аналитиче­ской обработки и систематизации информации о состоянии внешней и внутренней среды (суб­микрорынка) с целью структурированного описания логики ведения бизнеса и реализации клю­чевых бизнес-процессов деятельности компании, а также способов создания добавленной стои­мости в условиях падающего рынка.

Центр ответственности - сфера, сегмент, участок деятельности, подразделение органи­зации, возглавляемое менеджером, который несет ответственность за результаты принимаемых решений в сфере планирования, нормирования, контроля и оперативного управления деятель­ностью данным подразделением.

БА - бухгалтер-аналитик.

БП - бизнес-процесс.

БМ - бизнес модель.

БУ - бухгалтерский учет.

МЦ - материальные ценности;

НУ - налоговый учет.

ПО - программное обеспечение.

СУУ - система управленческого учета.

УО - управленческая отчетность.

УУ - управленческий учет.

ЦО - центр ответственности.

ФО - финансовая отчетность.

ЭС - экономический субъект.

СБЕ - стратегическая бизнес единица

BCG - Boston Consulting Group

9. Порядок актуализации. Настоящий стандарт целесообразно пересматривать каждый отчет­ный период. Право и ответственность за внесение изменений в стандарт несет главный бухгал­тер.

10. Требования к документированию процесса. Документирование осуществляется в соот­ветствии с общими правилами документооборота в организации, а также на основании положе­ния по ведению УУ.

11. Описание элементов бизнес-модели.

11.1 Контрагенты ЭС. В данном разделе описанию подлежат ключевые партнеры и поставщи­ки ЭС, а также параметры взаимодействия с ними. Характеризуются ресурсы, получаемые от ключевых поставщиков, длительность и устойчивость партнерства с ними. Раскрываются ос­новные направления деятельности поставщиков, а также важность организации для ключевых поставщиков, с точки зрения поддержания долгосрочного сотрудничества. Раскрытие постав­щиков основных товаров, ресурсов и услуг, а также основных конкурентов позволяет произве­сти описание субмикрорынка ЭС, для целей последующего управления им. Сельское хозяйство характеризуется высокой материалоемкостью, что вызывает необходимость детального анализа поставщиков сырья и материалов.

При характеристике поставщиков ресурсов необходимо сосредоточиться на поставщиках фи­нансовых ресурсов с учетом неравномерности поступления денежных потоков ввиду сезонного характера производства. При характеристике покупателей необходимо проанализировать затра­ты, которые несет ЭС в ходе коммерческого взаимодействия с покупателями, что позволит оце­нить эффективность (рентабельность) покупателей, кроме того важно также оценить стабиль­ность покупателей и проранжировать их по степени значимости (объем закупок).

11.2 Виды деятельности. В данном разделе описывается степень диверсификации деятельно­сти ЭС, приводятся основные характеристики производимой продукции, работ, услуг. Также скрытию подлежит перспектива создания новых видов деятельности по годам функционирова­ния ЭС и те виды деятельности, которыми предприятие по тем или иным причинам уже не за­нимается. С учетом многоукладного способа ведения сельскохозяйственного производства, ви­ды деятельности раскрываются в разрезе основного производства (приводится объем производ­ства продукции растениеводства, животноводства и промышленных производств), а также вспомогательных производств, в разрезе которых целесообразно указать объем услуг, оказы­ваемых на сторону. Также важно указать нерентабельные виды деятельности и идентифициро­вать основные причины. В условиях отсутствия «длинных кредитов» капиталоемкие направле­ния (садоводство, мясное и молочное скотоводство, овощеводство в закрытом грунте) развива­ются достаточно инертно, несмотря на наличие устойчивого внутреннего спроса. Еще одной особенностью сельскохозяйственного производства, влияющей на параметры БМ, является тот факт, что в силу длительного характера производственного процесса реакция на условия и тре­бования рынка являются неэластичными. В сельском хозяйстве отсутствует типичная (стан­дартная) схема производства, что делает БМ конкретного ЭС, в конкретный временной период уникальной. В кризисных условиях при описании видов деятельности как элементов БМ оцени­ваются виды деятельности, конечный продукт по которым производится исходя из потребно­стей внешней среды, рыночной ситуации.

11.3 Ключевые ресурсы и процессы. Описываются ключевые ресурсы ЭС с точки зрения формирования добавленной стоимости (инфраструктура (здания, помещения, склады и др.), технологическая платформа (технологии производства, продажи, управления, логистики и др., нематериальные активы, финансовые ресурсы).

Также подлежат описанию производственные, трудовые, имиджево-репутационные (бренд, уз­наваемость и др.), социальные и др. ресурсы. Процессы могут быть описаны с точки зрения формирования добавленной стоимости. На принятие управленческих решений в отрасли оказы­вает влияние большое количество факторов, в том числе неконтролируемых, что осложняет управление отдельными технологическими операциями.

Главным ресурсом сельскохозяйственной организации является земля и процессы, связанные с вовлечением живых организмов в производственный процесс, что вызывает необходимость от­ражения в БМ специфических показателей эффективности использования ресурсов и реализа­ции процессов. В данном разделе также целесообразно указать объем государственной под­держки.

11.4. Потребительская ценность продукта. Описывается степень удовлетворения запросов основных потребителей производимой продукции, характеризуется конкретная потребность потребителя, которую удовлетворяет продукция и как удовлетворить эту потребность с эконо­мической выгодой для предприятия. В данном разделе также целесообразно описать, как биз­нес-единица способствует решению проблем своих клиентов и какие параметры продукции, ра­бот, услуг являются для них наиболее важными. В качестве ценности для потребителей может выступать не только сам продукт, но и качество обслуживания клиента персоналом, ценовые характеристики товара, его качество, бренд (имидж, репутация, реклама, презентации, история, лидерство, награды, сертификаты, наименование, сайт, офис, дресс-код, отношения в компании, порядок и др.) или сервис. Необходимо выделить явные и скрытые критерии потребительского спроса на производимую продукцию.

11.5 Характеристика взаимодействия с клиентами. Б данном разделе раскрывается порядок работы экономического субъекта с клиентами, в частности здесь целесообразно описать опыт привлечения клиентов (реклама, выставки, сайт, интернет-сообщества, семинары, публикации в СМИ, поддержание отношения с основными клиентами (поздравления, встречи, опросы и др.)), длительность взаимодействия с ключевыми клиентами. Характеристика клиентов (юридические лица, представители крупного бизнеса, малые и средние предприятия, государство, физические лица, социальное положение клиентов, род занятий, географическое положение, отраслевые характеристики клиентов (банки, страховые организации и др.) и др. характеристики). Целесо­образно выделение наиболее перспективной группы клиентов и характеристика особенностей построения взаимоотношения с ними.

11.6 Формула прибыли. Описывается процесс получения прибыли экономическим субъектом. С точки зрения кросс-функциональности управленческого учета и менеджмента, данный раздел является ключевым. Формула прибыли описывается с помощью характеристики доходов орга­низации и порядка их формирования, а также тех продуктов, или параметров продукта, за кото­рые клиенты готовы дополнительно платить. Могут быть также описаны формы платежей (продажа товаров, оплата подписки, аренда, лицензии, проценты и др.), периодичность денеж­ных потоков, влияние фактора сезонности на данные процессы и т.д. Б данном разделе описа­нию также подлежит состав, структура расходов и важность тех или иных расходов для форми­рования БМ, наиболее дорогостоящие ресурсы и действия, то есть наиболее ресурсо- и затрато­емкие процессы экономического субъекта. Могут быть описаны и иные параметры, влияющие на получение доходов экономического субъекта, такие как, например, скорость оборота акти­вов, капитала и др. Также в разделе «формула прибыли» производится описание структуры за­трат, доходов, центров финансово ответственности, денежных потоков, оценка полной произ­водственной себестоимости; формирование информации в разрезе центров доходов и затрат; управление отклонениями от бизнес-плана и др.

11.7 Рыночные параметры функционирования. Б данном разделе описываются каналы сбы­та продукции, выделяются наиболее выгодные и перспективные из них (прямые продажи, тор­говые агенты, Call-центры, электронная коммерция, розничные / оптовые продажи, дилерская сеть и др. Описывается доля занимаемого бизнес-единицей рынка с помощью различных пока­зателей и перспективы ее изменения.

12. Инструменты информационного обеспечения в системе управленческого учета

12.1 Общая характеристика бизнес-модели

12.1.1 Историческая справка

12.1.2 Анализ цепочек создания ценностей (Value chain) - проводится с целью описа­ния всех видов деятельности ЭС в контексте предоставления благ потребителю и выявления соответствующей величины затрат. Данный инструмент позволяет реализовать функцию стра­тегического планирования за счет идентификации источников конкурентного преимущества при анализе отдельных видов деятельности ЭС. Главной целью анализа является определение стратегических видов деятельности, создающих максимальную ценность (маржу).

Цепочку ценностей необходимо описывать согласно классической схеме (рис. 1).

Основными целями и ключевыми индикаторами при анализе цепочек создания ценно­стей (Value chain) будут являться:

- выделение ключевых видов деятельности;

- определение наиболее эффективных и рентабельных производств;

- изучение основных взаимосвязей между видами деятельности;

- выявление препятствий, снижающих эффективность взаимодействия;

- выработка информации для принятия оптимального решения при наличии альтернатив (самостоятельное производство или закупка на стороне);

- выработка информации для эффективного управления дебиторской задолженностью;

Рис. 1. Схема анализа цепочек создания ценностей (Value chain)

- выработка информации для принятия решений относительно наиболее перспективных направлений инвестирования средств;

- сравнительный анализ целостной цепочки создания ценности с конкурентами (определе­ние конкурентоспособности по издержкам);

- анализ затрат в разрезе видов деятельности (приложение A);

- в разрезе каждого компонента цепочки создания стоимости необходимо выделить кон­курентные преимущества, либо зоны потенциальных преимуществ ЭС.

12.2 Контрагенты ЭС. При описании данного элемента БМ могут использоваться сле­дующие инструменты:

12.2.1 Анализ цепочек поставок сырья и материалов (Supply chain management) - служит для аккумулирования всего потока информации о сырье, материалах, работах, услугах и товарах, закупаемых ЭС. В процессе проведения анализа изучается вся совокупность организа­ций, осуществляющих взаимодействие с ЭС по вопросам организации информационных, фи­нансовых и материальных потоков, а также в сфере оказания услуг, приобретения товаров и го­товой продукции. Конечной целью анализа является оптимизация цепей поставок (от источни­ков исходного сырья до конечного потребителя) за счет пролонгации, заключения, либо рас­торжения контрактов с предприятиями-изготовителями, складами, дистрибьюторами, провай­дерами, экспедиторами, оптовыми и розничными фирмами. Степень зависимости ЭС от по­ставщиков может определяться в разрезе географических сегментов, а также удельного веса по­ставок в структуре себестоимости.

12.2.2 Контентный анализ - анализ текстовых массивов и сети интернет на предмет изучения рынков поставок сырья и материалов.

12.2.3 Кросс ABC анализ поставщиков. АВС-анализ позволяет ранжировать поставщи­ков в зависимости от различных параметров. Логика анализа состоит в том, чтобы выявить наи­более важных контрагентов, в соответствии с принципом Парето (20% ресурсов обеспечивают 80% результатов).

В целях описания БМ ЭС целесообразно классифицировать поставщиков в зависимости от объема поставок (товарооборота), а также с точки зрения стабильности данных поставщиков (XYZ анализа), критерием постоянства взаимодействия при этом выступает коэффициент ва­риации, рассчитанный на основании данных по закупкам на протяжении года. В ходе ABC ана­лиза целесообразно выделить группу поставщиков повышенного риска.

Критерием отнесения поставщиков к данной группе может являться наличие реклама­ций, нарушение сроков поставок по вине поставщика, ненадлежащее качество поставляемого сырья и материалов, нарушение платежной дисциплины др. При характеристике контрагентов (ABC-анализ) важно сосредоточиться на группе «А», являющейся наименьшей по численности, но наиболее значительной по объемам денежных потоков. В кризисных условиях потеря таких контрагентов может привести к снижению финансовой устойчивости экономического субъекта. Дифференциация поставщиков по результатам XYZ анализа позволяет установить стабиль­ность контрагентов, потеря поставщиков группы «X» может означать нарушение текущей дея­тельности, так как их поставки носят перманентный характер и являются наиболее важными с точки зрения операционной деятельности. В приложении «В» приводится общий порядок про­ведения кросс ABC анализа, его изменение и корректировка является прерогативой бухгалтера- аналитика. На основании итоговой матрицы (приложение «С») вырабатывается общая политика в отношении поставщиков на предстоящий период. При этом в условиях кризиса неплатежей, поставщиков необходимо дополнительно дифференцировать по состоянию дебиторской задол­женности (приложение «D»).

Критерием для этого может являться наличие и количество дней просрочки дебиторской задолженности.

12.2.3 Кросс ABC анализ покупателей. В ходе описания первого элемента БМ «Контр­агенты» помимо поставщиков необходимо проанализировать эффективность взаимодействия с покупателями, состав которых в сельском хозяйстве достаточно разнородный.

Особенностью функционирования крупных агрохолдинговых структур является сегмен­тирование видов деятельности, таким образом, что производственные функции выполняет один субъект, а коммерческие другой, которых в свою очередь может быть несколько (например, не­сколько торговых точек в различных географических сегментах). В этих условиях затраты, свя­занные с обслуживанием торговой инфраструктуры существенно увеличиваются, а покупатели дифференцируются в зависимости от коммерческой эффективности. Для оценки эффективно­сти взаимодействия с покупателями необходимо исходить из следующих положений:

1. стоимость контракта складывается исходя из себестоимости одного центнера сельско­хозяйственной продукции, а также всех расходов, связанных с продажей продукции. Величина себестоимости при этом не влияет на рентабельность взаимодействия с покупателями, посколь­ку является одинаковой для всех покупателей;

2. в структуре затрат полноцикловых агроформирований холдингового типа большой удельный вес занимают затраты, связанные с продажей продукции, которые при этом не явля­ются одинаковыми для каждого покупателя, исходя из соотношения данной величины затрат и выручки рассчитывается эффективность взаимодействия с покупателями;

3. Для оценки эффективности взаимодействия с покупателями следует идентифициро­вать следующие затраты в разрезе каждого из них, либо в разрезе географического сегмента ЭС: затраты связанные с подработкой и переработкой, лабораторным анализом, документаль­ным сопровождением процесса взаимодействия с контрагентом (затраты на торговую коммуни­кацию, правовую и претензионную работу), сертификацией, транспортировкой или промежу­точным хранением соответствующей продукции. Размер данных затрат для каждого покупателя будет различным в зависимости от объема услуг и работ, что и определяет неодинаковую эф­фективность (рентабельность) взаимодействия с покупателями.

4. Целесообразность дальнейшего взаимодействия с покупателем должна определяться в зависимости от соотношения чистой прибыли и выручки, получаемой за проданную продук­цию.

5. Анализ эффективности покупателей позволяет установить тех из них, на которые нужно направить максимальное управляющее воздействие с целью повышения рентабельности взаимодействия. Быявленные в процессе анализа низкорентабельные покупатели могут быть подвергнуты дополнительному анализу, на основании которого принимается окончательное

решение о снижении процента предоставляемых скидок, сокращении использования поощри­тельных программ). Для отдельных покупателей может быть разработана программа по перехо­ду в сегмент высокорентабельных за счет изменения условий взаимодействия.

6. Анализ эффективности взаимодействия с покупателями для формирования БМ ЭС производится по специализированной форме (приложение Е);

7. Общий ABC- и XYZ-анализ покупателей проводится согласно алгоритму, разработан­ному для поставщиков (приложение B);

8. Б условиях кризисных процессов в экономике анализ покупателей проводится соглас­но приложению F.

9. Отметим, что нижний порог рентабельности для покупателей (группа С) необходимо сравнивать с базовой доходностью в экономике, которая рассчитывается как сумма ставки ре­финансирования, увеличенная на официальный уровень инфляции (например при ставке рефи­нансирования в 10% и инфляции в 8% - базовая доходность составит 18%).

10 На основании ABC-анализа покупателей может быть принято решение об изменении ценовой политики, а также о реализации жесткого мониторинга цен конкурентов.

11. Б приложении G приведена форма внутреннего документа для анализа эффективно­сти взаимодействия с покупателями «Регистр определения рентабельности покупателя», а так­же характеристика групп покупателей, проранжированных по результатам кросс ABC анализа с целью внесения изменений в реализуемую концепцию БМ ЭС.

12.1.3 Поведенческий анализ (оценка мотивов участников на основе прогнозирования состояния внешней и внутренней среды). Данный анализ необходимо проводить в отношении наиболее значимых контрагентов (поставщиков и покупателей).

12.1.4 Формирование управленческой отчетности, характеризующей эффектив­ность взаимодействия с контрагентами. По различным параметрам контрагентов для описа­ния БМ ЭС применяются разработанные экономическим субъектом регистры первичного учета, а также формы управленческой отчетности, способствующие систематизации информации о поставщиках и покупателях ЭС и эффективности взаимодействия с ними, часть документов представлена в приложениях к настоящему стандарту.

12.2 Виды деятельности. При описании данного элемента БМ могут использоваться следующие инструменты:

12.3.1 Анализ специализации субъекта. Б условиях многоотраслевого характера аграр­ного производства, критерием по которому определяется уровень специализации, могут являть­ся следующие показатели: структура валовой и товарной продукции; структура посевных пло­щадей; поголовья скота, структура затрат труда. Б процессе описания бизнес-модели экономи­ческого субъекта уровень специализации определяется исходя из удельного веса отрасли или культуры в общем объеме реализованной продукции, в разрезе вышеописанных показателей. При этом в разрезе каждой основной отрасли необходимо выделить дополнительную отрасль, обеспечивающую эффективное функционирование основной отрасли за счет ускорения обора­чиваемости капитала, повышения эффективности использования земельных ресурсов и основ­ных средств (скотоводство - кормопроизводство; свиноводство - молочное скотоводство; се­меноводство - пчеловодство и т.д.). Для расчета глубины специализации используется коэффи­циент специализации (K_cn ): K_cn= — ■ где Уд_п - удельный вес n-го вида товарной про-

Е[Уд?г ? (2п-1)]’

дукции в общем ее объеме; n- порядковый номер отдельных видов продукции по их удельному весу в ранжированном ряду, представляющий собой упорядоченный ряд значений либо в по­рядке убывания (возрастания). Б случае если значение коэффициента менее 0,2 то это свиде­тельствует о слабой специализации; от 0,2 до 0,4 - свидетельство средней специализации; от 0,4 до 0,6 - высокая специализация; если же значение коэффициента превысило 0,6 - то, специали­зация ЭС является углубленной.

Стандарт управленческого учета «Информационное обеспечение формирования и лизации бизнес-модели сельскохозяйственной организации

2017

Стр. 12

При планировании деятельности ЭС происходит предвосхищение будущих событий, планирование видов деятельности должно реализовываться посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив с учетом ожиданий будущего состояния внешней среды экономического субъекта. В этой связи, для принятия решений подобного рода, необходимо использовать матрицу принятия решений (приложение I).

12.3.2 CVP-анализ (может применяться при разработке производственной программы выпуска продукции)¹.

12.3.3 Анализ бизнес-направлений с традиционной высокой доходностью и окупаемо­стью. Производится сопоставление финансовых результатов деятельности ЭС с затратами на их получение в разрезе основных видов деятельности;

12.3.4 Анализ, основанный на концепции стратегических бизнес-единиц. Деятельность ЭС сегментируется на ряд организационных единиц (стратегические бизнес-единицы (СБЕ)), для каждой из которых четко идентифицируется покупатель, имеются свои конкуренты, выби­рается обособленная от других СБЕ ценовая политика, параметры качества продукции, а также имманентный стиль и торговая марка. Товары, производимые СБЕ, должны быть взаимозаме­няемыми. Каждая СБЕ может развиваться как самостоятельное направление бизнеса и при этом они не должны зависеть друг от друга. Количество СБЕ должно быть ограниченным. Типовая последовательность сегментирования деятельности ЭС на СБЕ представлена в приложении J.

12.3.5 Разработка бюджетов и отчетов, характеризующих эффективность различных ви­дов деятельности^[30][31];

12.3.6 Выбор наиболее приоритетных направлений деятельности с помощью матрицы BCG. Стратегическое планирование с помощью матрицы BCG заключается в оценки конкурен­тоспособности товара на основе рассмотрения модели жизненного цикла товара. В соответст­вии с данной моделью каждый товар проходит 4 стадии развития: выход на рынок («пробле­ма»), рост («звезда»), зрелость («дойная корова») и спад («собака»). Индикатором стадии жиз­ненного цикла является темп роста отраслевого рынка, а также относительная доля рынка. В результате производится дифференциация видов бизнеса на четыре различные группы.

12.4 Ключевые ресурсы и процессы. При описании данного элемента бизнес-модели могут использоваться следующие инструменты:

12.4.1 Управление «точно в срок» (Just-in-Time);

12.4.2 Управление неиспользуемой мощностью (Unused capacity);

12.4.3 ABC-подход;

12.4.4 Анализ «узких мест»;

12.4.5 Управление рисками и изменениями (Enterprise risk management / Change manage­ment);

12.4.6 Бюджетирование ресурсов и процессов на нулевой основе, бюджетирование на основе результативности, бюджетирвоание, основанное на методе начисления и др.

12.5. Потребительская ценность продукта. Применяемые инструменты и технологии: концепция «шесть сигм»; функционально-стоимостной анализ; Учет параметров качества про­дукции; разработка ассортиментного портфеля; выработка форм управленческой отчетности, содержащей показатели оценки потребительской ценности продукта (финансовые и нефинансо­вые показатели); инструментарий всеобщего управления качеством (Total Quality Management - ABM); при проектировании новой продукции может быть использована система целевых затрат (Target costing); в сфере инновационного бизнеса используют систему управления стоимостью в цепочках поставок - система стратегического управления затратами (Supply Chain Management)

Бенчмаркинг (benchmarking) - как способ выявления лучших практик контрагентов и конкурентов, выявление функций с недостаточно высокой эффективностью, принятие мер по их устранению.

12.6 Характеристика взаимодействия с клиентами. В данном разделе вырабатывается информация, характеризующая наиболее перспективную целевую группу клиентов, на кото­рую впоследствии мог бы ориентироваться экономический субъект,

посредством следующих инструментов: текущая и перспективная оценка целевой аудитории; анализ рентабельности покупателей, анализ прибыльности покупателей (customer-profitabitiry analysis); инструменты взаимоотношениями с потребителями (Customer relationship management). Разрабатываются специальные формы управленческой отчетности

12.7 Формула прибыли. Применяемые инструменты и технологии: процессно-ориен­тированные методы учета (Activity-Based Costing) - позволяет идентифицировать эффек­тивность различных бизнес-направлений, а также генерирует информацию относительно опе­рационных затрат;. Функциональный учет затрат и результатов. Используется технология сни­жения затрат без их тотального урезания, а путем оптимизации издержек отдельных бизнес- процессов за счет использования модели ТИАВС (Time driven activity-based costing) базирую­щейся на временном носителе затрат. Разрабатываются управленческие отчеты, содержащие систему показателей эффективности формирования добавленной стоимости в виде древовидной структуры (экономические показатели, центры финансовой ответственности - места возникно­вения затрат). В отдельных случаях применяются следующие технологии: Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC); Концепция управления стоимостью компании (Value-Based Management, VBM); Целевое калькулирование (target costing); Кайдзен-костинг; модель созда­ния корпоративной стоимости (Shareholder Value).

12.8 Рыночные параметры функционирования субъектов.

Изучение контролируемых и не контролируемых факторов, событий и объектов, связан­ных с внешней средой развития ЭС должно производиться на систематической основе, с целью получения планово-прогнозной информации, а также для мониторинга сильных и слабых сто­рон ЭС на в конкурентной среде.

При описании данного элемента бизнес-модели могут использоваться следующие инст­рументы: 12.8.1 Анализ каналов продаж; 12.8.2 Анализ макро-экономических тенденций; 12.8.3 Анализ показателей заказа, оптимизация заказов, анализ сегментов (районов) сбыта; 12.8.4 SWOT-анализ; 12.8.5 экспертная оценка факторов внешней среды, а также оценка стратегиче­ского климата внешней среды с помощью STEP-анализа; 12.8.5 Анализ потенциала; сравни­тельный анализ деятельности предприятий (сопоставление основных технико-экономических и финансовых показателей двух и более предприятий конкурентов), сравнительный отраслевой анализ (сравнение ключевых показателей ЭС с показателями других предприятий отрасли или же в среднем по отрасли). 12.8.6 В части управления затратами, связанными с выводом на ры­нок новой продукции может быть использована концепция калькулирования на базе жизненно­го цикла (Lifecycle costing). 12.8.7 Функционально-стоимостной анализ. Предполагает оптими­зацию соотношения затрат и результатов выполнения процессов с целью производства продук­ции; 12.8.8 Бенчмаркинг (benchmarking); 12.8.9 Анализ цепочки создания стоимости, как сово­купности функций выполняемых ЭС, на входе и выходе из которой ЭС взаимодействует с контрагентами по рынку; 12.8.10 Анализ полей бизнеса (profit impact of market strategies - PIMS).

13. Отчетность о реализации бизнес-модели. Ежеквартально, в течение 30 календар­ных дней после окончания квартала формируется пояснительная записка с указанием хода реа­лизации бизнес-модели, а также необходимости ее корректировки. В конце календарного года формируется отчет о реализации бизнес-модели и утверждается бизнес-модель на следующий отчетный период.

Анализ затрат в разрезе видов деятельности ЭС¹

За_________________

(период)

Приложение A

Стандарт управленческого учета «Информационное обеспечение формирования и лизации бизнес-модели сельскохозяйственной организации

2017 Стр. 15

Приложение B

Общий порядок проведения кросс ABC анализа поставщиков

1

^[1] К группе «D» целесообразно отнести поставщиков с просроченной дебиторской задолженностью свыше 45 дней, наличием неоднократных рекламаций предъявленных вследствие претензий по качеству поставленной продукции, сырья, материалов, нарушений условий поставки и обслуживания

^[1] Рекомендуемая для проведения анализа форма

Приложение С

Таблица

Матрица для оценки результатов кросс ABC анализа (применяется в условиях стабильной

экономической ситуации)

Стандарт управленческого учета «Информационное обеспечение рования и реализации бизнес-модели сельскохозяйственной организации

2017

Стр. 18

Приложение D

Таблица

Матрица для оценки результатов кросс ABC анализа поставщиков (применяется в условиях

кризиса неплатежей)

Стандарт управленческого учета «Информационное обеспечение вания и реализации бизнес-модели сельскохозяйственной организации

2017 Стр. 19

продолжение приложения 25

Приложение E

Таблица

Анализ эффективности взаимодействия с покупателями для формирования бизнес-модели ЭС

Стандарт управленческого учета «Информационное обеспечение рования и реализации бизнес-модели сельскохозяйственной организации

2017

Стр. 20

Приложение F

Таблица

Матрица для оценки результатов кросс ABC анализа покупателей (применяется в условиях кри­зиса неплатежей)

Критерии для ранжирования покупателей по показателю рентабельности взаимодействия с ними в зависимости от уровня инфляции¹

Приложение G

Таблица

Характеристика групп покупателей, проранжированных по результатам кросс ABC анализа

Таблица

Регистр определения рентабельности покупателя

Стандарт управленческого учета «Информационное обеспечение вания и реализации бизнес-модели сельскохозяйственной организации

2017 Стр. 22

Приложение H Таблица

Управленческий отчет «Характеристика ключевых поставщиков» (для описания элемента бизнес-модели «Контрагенты»)