<<
>>

§ 10.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ

Цикл стратегического управления турфирмы состоит из пяти основных этапов {рис. 10:2):

О определение бизнеса и миссии организации; •О- разработка долгосрочных и краткосрочных целей; <0> разработка стратегии;

реализация стратегии; <0- оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации.

Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый

Анализ отраслевой конкуренции

Анализ внутренней среды организации

Формирование портфеля стратегий Разработка стратегии J 1 Реализация стратегии

Цели

Коррекция

Миссия

и

Формирование

структуры

организации

Формирование

кульутры

организации

Рис. 10.2. Основные этапы цикла стратегического управления

подэтап — анализ конкуренции, второй — анализ внутренней j среды организации, третий — формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии включает два подэтапа: пер- | вый — адаптация (формирование) структуры организации к требованиям стратегического плана, второй — адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как про-цесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл — замкнутый. На последнем этапе осуществляется сравне- j ниє достигнутых результатов с запланированными и выполняется ; коррекция предшествующих этапов.

Разработка стратегии на каждом уровне заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других — как идеология единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность документирования плана.

Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:

•Ф- определение удовлетворяемой потребности;

О идентификацию потребителей;

<0- определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Большое значение при определении бизнеса имеет правильность формулировки.

В середине 1970-х годов компания «Polaroid» так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в США и Западной Европе в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе». Компания «McDonald s» сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».

Одним из ключевых понятий в методологии стратегического управления является понятие стратегической сферы бизнеса (от англ. Strategic Business Area — SBA). Все поле деятельности фирмы, обеспечивающей ее существование, разбивается' на стратегические сферы бизнеса. Стратегические сферы бизнеса

і — это сфера деятельности, в которой предприятие работает в дан

ный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем, учитывая при этом, что оно может функционировать не только в одной, но в нескольких сферах бизнеса. Каждая стратегическая сфера бизнеса включает продукты (виды продукции или услуг), объединенные по одному общему признаку, например: характеру удовлетворяемых потребностей;

-V- технологии;

? типам потребителей;

і ? географическим районам сбыта.

I Возможны другие характеристики. В частности, сфера деятель

ности крупных гостиничных компаний может быть обширна и включать транспортные услуги, турбизнес, услуги страховых и банковских компаний и т. д.

Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают следующие показатели:

объем рынка, определяемый общим объемом реализации продуктов и услуг всеми производителями, в том числе конкурентами, оцениваемый в стоимостных или натуральных единицах измерения;

доля предприятия в объеме рынка в процентах;

стадия жизненного цикла (рыночное развертывание, рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад);

конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной стратегической сфере.

На конкретный момент времени (в прошлом, настоящем или будущем) предприятие имеет определенный набор стратегических сфер бизнеса, который подлежит периодической оценке в целях его оптимизации.

Необходимость такого пересмотра набора обусловлена изменениями во внешней и внутренней среде предприятия, а также его главных целях и методах их достижения.

За ведение бизнеса в конкретной стратегической сфере часто отвечает структурная единица фирмы, обладающая некоторой организационно-экономической автономией, — отделение, филиал, внутренняя (или совместная с другими предприятиями) проектная группа, это может быть даже один работник. Такая единица обретает статус стратегического центра бизнеса (от англ. Strategic Business Unit — SBU) и может работать с одной или несколькими стратегическими сферами бизнеса.

Исходя из сфер бизнеса фирмы формируется ее миссия. Миссия организации — это выраженное словесное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).

Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе., его общественный статус. Ее можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой

рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия. Обсуждение миссии не менее значимо, чем nificrucHHo ее формулировка. Оно вовлекает большое число сотрудников в процессы формирования и реализации целевых установок предприятия, помогает каждому оценить перспективы и возможности своей работы в фирме. Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть ан деятельность предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль — как внутреннюю (для разъяснения целей деятельности предприятия), так и внешнюю (для информирования акционеров, поставщиков, потребителей).

Миссия имеет и философско-этический аспект, своего рода свя-зующий культурный элемент, позволяющий организации функци-онировать как единое целое. Они отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума, помогает сотрудникам однозначно воспринимать события и находить общий язык.

Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной и отражать:

О общий характер потребностей, удовлетворяемых предприя-тием;

характер продукции предприятия;

основные конкурентные преимущества предприятия.

Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе синтеза факторных групп (возможность компромисса между ними с учетом внутренней структуры приоритетов для каждой группы, оценки направления и силы воздействия факторов).

Она отражает:

ценности ключевых руководителей предприятия (по персо-налиям), активно воплощаемые ими в жизнь (духовное развитие, престиж, признание, альтруизм, подъем благосостояния, рост ка-чества жизни и др.);

организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре предприятия (традиции; ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей — стабильность и инновационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность);

цели общества (подъем уровня жизни, охрана здоровья граждан, обеспечение безопасности и др.).

Формулировка миссии, как правило, дается на первой странице годового отчета предприятия или провозглашаться руководителем предприятия на ежедневном собрании акционеров. Ответст- венность за формулировку миссии, так же как и за будущую позицию предприятия, лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована, хотя помощь со стороны вполне допустима и даже необходима на этом этапе стратегического управления. Миссия может быть эффективна лишь в случае, когда: •О- она действительно может оказать действенную помощь ор-ганизации в ее стремлении стать лучше;

-ф- в ней сконцентрировало истинное видение менеджерами будущего организации;

ее разделяют большинство сотрудников организации. После того как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3—5 лет и более) и краткосрочные (1—2 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, ' обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объе-диняются в иерархическую модель, называемую «деревом целей». Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатыва-ется стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реа-лизуемых целей предприятия. В частности, долгосрочная цель ком-пании «Federal Express» — «Стать самой большой и лучшей транс-портной компанией в мире».

Генеральная цель группы гостиничного бизнеса LHW — «Поддерживать высочайшие стандарты гостиничного дела и удовлетворять самые требовательные вкусы», а авиакомпании — «Достигнуть самых высоких показателей в работе за все время существования компании, увеличив в будущем году перевозку пассажиров и грузов, удержав лидирующие позиции на российском рынке авиаперевозок».

Генеральная цель достигается путем реализации подцелей и задач.

В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени, поэтому при их формировании следует избегать общих фраз типа: «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

Иногда в компаниях распределение целей на долгосрочные и краткосрочные не производится, формулируются только цели высшего порядка, называемые стратегическими. Ниже приведены некоторые стратегические цели компании «Nike», производящей среди прочей продукции спортивную одежду и обувь:

? утвердить и усилить позиции компании как лидирующего производителя спортивных принадлежностей в Америке, уделяя особое внимание тем основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания (в частности, бег, баскетбол, теннис, фут- бол, бейсбол), а также такому виду продукции, как спортивная обувь для детей;

•<> занять прочные позиции на новых динамичных рынках (туристского инвентаря, велосипедов);

О- расширять ассортимент спортивного инвентаря для взрослого населения;

•О- интенсифицировать усилия компании по производству спортивных товаров для женщин;

? двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков;

-ф- повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества продукции.

На разработку стратегических целей и планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы развития отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшим руководством и руководителями по уровням управления; конкурентный потенциал организации; история организации. Качество выполнения рассмотренных первых двух этапов стратегического управления (см. рис. 10.1) предопределяет как эффективность последующих, так и управления в целом.

<< | >>
Источник: Яковлев Г. А.. Экономика и статистика туризма: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство РДЛ,2004. — 376 с.. 2004

Еще по теме § 10.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ:

  1. 4.2.Определение миссии и целей организации
  2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДВИЖЕНИЯ: ВИДЕНИЕ, МИССИЯ, ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
  3. 3.1 Определение миссии организации
  4. Конкретные цели в различных областях деятельности
  5. Этап 1 Определение Миссии фирмы
  6. 3.6. Определение величины смещения «цели»
  7. Формирование дерева целей организации
  8. 4.3. Этические ценностиорганизационной культуры
  9. § 10.1. ПРЕДПОСЫЛКИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ТУРИСТСКОЙ ФИРМОЙ
  10. § 10.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ