<<
>>

Этика поведения в конфликте.

Успешная работа организации связана с умением руководства предвидеть возможности конфликтов. Не случайно при подготовке менеджеров уделяется большое внимание формированию их культуры поведения в конфликтах.
Этика порядка, выраженная в кантовском категорическом императиве «поступай так, чтобы максима твоей воли могла стать всеобщим законом», становится важной частью организационной культуры. Не отрегулированная этикой, она часто сопровождается кон-фликтностью, которая резко снижает рациональность и ответственность.

Поведение, ориентированное на согласие, рационально осознает значимость порядка как ценности и поддерживается как внешними нормами, законами, обычаями, традициями, так и внутренними механизмами согласия, веры в правильность установленного порядка, нравственной готовностью поступать в соответствии с предписанием. В последнем случае этические представления могут весьма влиять на поведение людей даже без давления внешних факторов.

Третья стадия жизненного цикла организации — стадия спада — характеризуется уменьшением спроса на продукцию или услуги. Руководители в поисках дополнительных ресурсов сохранения конкурентоспособности организации, делают ставку на работников с ключевыми компетенциями и в то же время готовы к даунсайзингу — «организационному похуданию», резкому сокращению значительного числа сотрудников. Число конфликтов нередко возрастает.

Механизмы разработки и принятия решений на этой стадии централизованы и закрыты. Все это способствует тому, что организация перестает соответствовать окружению, становится бюрократической и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, которые пытаются задержать спад. Резко возрастает потребность в антикризисных программах, в новых стратегиях модернизации производства, в политике управления изменениями и развитием.

Многие исследователи считают, что причины упадка организаций связаны с весьма распространенной ошибкой менеджеров, пола-гающих, что их главная задача состоит в создании стоимости за счет снижения издержек и максимизации прибыли организации.

Это за-

блуждение возможно преодолеть, приняв новую этику — этику нравственного договора. В его основании лежат принципы:

•Создавать новую стоимость для общества, для людей на основе сотрудничества и сопричастности заинтересованных лиц к принятию стратегических решений. Политика создания стоимости отличается от политики присвоения стоимости. Люди — не только источник, из которого компании стремится извлечь стоимость для достижения своих экономических целей. Политика создания стоимости для общества предполагает высокий уровень корпоративной социальной ответственности организаций и персональной ответственности работника за свое будущее.

•Создавать новые компетенции для удовлетворения будущих, возможно, еще не осознанных потребностей людей. Искать новое применение для уже существующих компетенций, например через аутсорсинг (передачу части функций компании сторонним исполнителям, субподрядчикам). Неключевые компетенции привлекать со сто-роны. Например, Nike видит свои ключевые компетенции в разра-ботке спортивной обуви и одежды, маркетинге и продажах, а весь ее производственный процесс делегирован специализированным обувным и пошивочным предприятиям .

•Развиваться по пути постоянного совершенствования и обучения.

Контракт между компанией и работником определяет жизненно важные взаимоотношения. А вот эксплуататорским он будет или нет, зависит в том числе от самих работников, от их готовности к обучению и перемене места работы.

Традиционно наемные работники приобретают специальные знания и опыт, необходимые для ведения бизнеса работодателя. Но, повышая эффективность компании, они одновременно сужают свои навыки, уменьшают свою мобильность. За это компании принимают на себя риск, предоставляя рабочие места пожизненно, работники в обмен отдают компании свою лояльность и послушание, что позволяет менеджерам создавать стратегии, эффективно их реализовать и добиться от работников надежности и подконтрольности.

Отметим, что в последнее десятилетие традиционный нравственный контракт распался.

Во многих странах, да и в России, компании в случае кризиса обеспечивают эффективность, применяя стратегии со-

кращения штатов. Это создает в обществе серьезное социальное напряжение, становится личной драмой для увольняемых.

Однако рабочее место — не только место для экономического обмена, но и способ участия как работников, так и организаций в жизни социума. Всегда будут работники, которые стремятся только к максимизации своих доходов. Но все большее их количество стремится к сопричастности, к творчеству и готовности участвовать в преобразованиях компании.

Чтобы обеспечить заинтересованное участие работников в про-цветании и развитии организации, нужна новая культура, формирующаяся на «новом нравственном трудовом договоре». В рамках этого договора каждый работник принимает на себя ответственность за наиболее эффективное функционирование той части компании, в которой он работает, а также проявляет готовность к постоянному обучению, необходимому для обеспечения эффективности в условиях постоянных изменений.

В обмен компания обеспечивает не просто гарантию занятости, но свободу эффективного трудоустройства и карьеры каждому. Это достигается путем создания каждому работнику возможности постоянного повышения квалификации для формирования его новых компетентностей, для защиты и расширения возможностей его использования не только в самой компании, но и на рынке труда в целом. Вкладывая средства в обучение персонала, компания выигрывает дважды: приобретает высококвалифицированного сотрудника для эффективной работы и формирует корпоративную социальную ответственность, совершенствуя мотивацию работников остаться в компании, даже если у них появляется возможность альтернативного трудоустройства.

Новый нравственный договор потребует многого и от работни-ков, и прежде всего достаточного мужества и уверенности в себе, поскольку потребует отказа от стабильной пожизненной работы в одной компании, выбора для себя в качестве стимула непрерывного обучения и личного совершенствования.

Новые, не патерналистские отношения меняют смысл гарантии занятости: эта гарантия предоставляется не отдельной организацией, а рынком труда. Кроме того, еще одна ответственность ложится на плечи работников. Инновации, ра-ционализация организации превращается в повседневную деятельность, в процесс постоянного улучшения, осуществляемого работником. Ключ к выживанию в том, чтобы через свое развитие обеспечивать развитие дела, которому ты служишь.

Пример. Совсем недавно компания Motorola запустила программу IDE (Individual Dignity Entitlement) — «Право на личные достижения». Она предусматривает ежеквартальное изучение представителями среднего руководящего звена ответов всех непосредственно подчиненных им работников на шесть следующих вопросов:

Можете ли вы сказать, что у вас содержательная и значимая работа, которая способствует общему успеху компании Motorola?

Хорошо ли вы знаете все свои должностные обязанности и располагаете ли вы достаточными знаниями, чтобы добиться успеха?

Выявлены ли ваши потребности в обучении и обеспечен ли доступ к этому обучению с целью постоянного совершенствования ваших умений и навыков?

Имеется ли у вас план личной карьеры, является ли он стимулирующим, достижимым и выполняется ли он?

Получаете ли вы, например, ежемесячно искренние позитивные или негативные отзывы о своей работе? Что помогает вам совершенствоваться или осуществлять план личной карьеры?

В достаточной ли мере вы проявляете чуткость и понимание к семейным обстоятельствам, полу и (или) культурным особенностям своих коллег? Не мешают ли вам эти и подобные проблемы добиваться успеха?

Отрицательный ответ работника хотя бы на один из этих вопросов расценивается как недостаток заботы о персонале и качестве его работы, который следует исправлять в TQM (Total Quality Management) в соответствии с принципами новой философии управления изменениями — комплексной системы управления качеством.

Довольно сложно определить идеальную организационную культуру, тем более что на практике не существует их «чистых» моделей.

Однако с уверенностью можно утверждать, что устоявшаяся культура оказывает влияние на поведение работников и в конечном итоге на эффективность организации.

Если культура организации способствует повышению ее эффективности («хорошая» культура), то необходимо разработать стратегию и мероприятия для поддержания и укрепления такой культуры. Если существующая культура не способствует эффективному развитию организации, нужно выявить область несоответствия, с тем чтобы провести необходимые изменения.

С точки зрения этического подхода укреплению и развитию орга-низационной культуры могут способствовать: -институционализация образцов поведения; -поощрение желаемого поведения методом материального и не-материального стимулирования;

-прояснение ценностей организации и создание условий для их интериоризации;

-формулирование заявления о ключевых ценностях, которые ори-ентируют на образцы желаемого поведения, использование ценностей в качестве критериев оценки индивидуальной и командной работы;

-обучение сотрудников принципам реализации и развития организационной культуры.

<< | >>
Источник: Громова Л. А.. Этика управления: Учебно-методическое пособие. — СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена,2007. — 183 с.. 2007

Еще по теме Этика поведения в конфликте.:

  1. 99. Этика и эстетика государства.
  2. ТЕМА 1. ОСНОВЫ ОБЩЕЙ ЭТИКИ
  3. Этика
  4. Противоречие между этикой и бизнесом
  5. НЕСОБЛЮДЕНИЕ НОРМ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЭТИКИ ЖУРНАЛИСТА В ТОЛЬЯТТИНСКОЙ ПРЕССЕ
  6. Этика поведения в конфликте.
  7. 6.2. Корпоративный кодекс этики
  8. Тема 1. «Что такое этика управления?»
  9. Тема 3. «Этика бизнеса и профессиональная этика менеджера»
  10. IV. РАБОЧАЯ ПРОГРАММА КУРСА "ЭТИКА"
  11. Новая этика
  12. ЭТИКА И ПОВЕДЕНИЕ 
  13. Логика, прагматика и этика диалога
  14. 3.ЭТИКА ЗАБОТЫ
  15. ЭТИКА
  16. Конфликт в салоне: избегать или предотвращать?
  17. Корпоративная культура и этика бизнеса