<<
>>

Практика бюджетного процесса

Возможны ситуации, когда прекрасная теория, будучи воплощенной в жизнь, приводит к неудовлетворительным результатам, хотя исполнители работают методично и преисполнены благих намерений.

Мы рассмотрим некоторые наиболее часто встречающиеся в работе проблемы и познакомимся с ними поближе при выполнении задания.

ЗАДАНИЕ 2.3

Джин работает администратором на парижской фирме, разрабатывающей модели и осуществляющей пошив модной одежды. При составлении бюджета менеджерам такого уровня, как Джин, предлагается в качестве основы использовать прошлогодние иифры, принимая во внимание инфляиию. Джин всегда гордилась тем, что она хорошо управляется с бюджетом, и к концу года у нее остается достаточно средств, которые можно пустить на другие цели. В прошлом году оставшихся средств хватило на покупку ПК для ее сотрудников. Кроме того, Джин известна тем, что независимо от того, что предпринимают другие подразделения организации, она будет придерживаться утвержденного бюджета.

Прочтите данное задание еше раз, обдумайте предложенную ситуацию и выделите аспекты, вызывающие у Вас озабоченность. Изложите свои соображения. При желании Вы можете представить свои предложения о том, как отмеченные Вами недостатки могут быть устранены.

Считаете ли Вы, что Лжин лостойна похвалы? Или ποδχοδ, использовавшийся ею при составлении бюлжета, следует полвергнуть критике? Такой ποδχοδ известен как планирование "отлостигнутого". При рассмотрении его возникает вопрос: "Какое отношение имеет прошло- голний бюлжет к планируемым целям и леятельносги этого гола?" Кроме того, как мы можем узнать, на сколько процентов Ажин увеличила про- шлоголние показатели? Что Вы лумаете о потраченных ленежных средствах непосрелственно перел окончанием гола? А как Вы относитесь к тому, что бюлжет Ажин (т.е. залания и ленежные срелства) остается неизменным, когла в лругих полразлелениях происхолят изменения? Булет ли эго способствовать лосгижению согласованности целей?

Давайте более подробно рассмотрим эти вопросы и постараемся найти возможные решения.

Составление бюджета по методу "от достигнутого"

Метод “от достигнутого”, использованный Джин, ранее был достаточно широко распространен, но сейчас в отдельных организациях его уже перестают использовать Это достаточно логичный подход к планированию на следующий год, так как составление бюджета начинается с рассмотрения плана текущего или предшествующего года. При таком подходе бюджет следующего года основывается на данных фактического (иногда планировавшегося) бюджета предшествующего года с учетом ожидаемых изменений, например, инфляции и/или минус процент для стимулирования снижения затрат. В этом случае состояние бюджета ограничивается незначительным увеличением или снижением существующих плановых показателей

Преимуществом метода “от достигнутого” является относительная простота и, следовательно, невысокие затраты на составление бюджета при использовании этого метода. Такой метод может использоваться в организациях, характер деятельности и уровень обеспеченности ресурсами которых существенно не меняются. Разумеется, при таком подходе те недостатки и неэффективныерешения, существовавшие в предыдущие годы, продолжают существовать и накапливаться в бюджетах последующих лет. Метод “от достигнутого” также непопулярен по той причине, что его использование приводит к таким негативным явлениям, как “игры с бюджетом” и “хоккейная клюшка”, которые мы рассмотрим позднее.

Игры с бюджетом

Менеджеры - это ведь люди, и порой они испытывают искушение сделать то, чего делать не следует.

Если Джин или другие менеджеры знают, особенно в тяжелые времена, что предлагаемый ими бюджет будет урезан - допустим на 10%, - то не окажется полной неожиданностью, что показатели будут искусственно завышены в ожидании сокращения бюджетных ассигнований. Если так поступают несколько менеджеров одной организации, то идея согласованности целей превращается в фарс. Более того, только подумайте, что произойдет, если так поступят все менеджеры, а их бюджеты не будут сокращены - всем придется увеличить затраты и, хотя в действительности в этом нет необходимости, средства будут потрачены! Старшие менеджеры организации сталкиваются также с проблемой отсутствия необходимой информации для оценки справедливости требований менеджеров младшего уровня.

Играем в хоккей

C приближением окончания финансового года, может быть, за два месяца до окончания, менеджер, ответственный за часть бюджета, может обнаружить, что в бюджете еще остались значительные денежные средства. Похоже, именно так было у Джин. Известно, что происходит в таких случаях - денежные средства срочно тратятся, причем часто на приобретение того, в чем нет необходимости, или на ненужную деятельность. Владелец бюджета благополучно просуществовал, поддерживая затраты на определенном уровнев течение десяти месяцев, а потом буквально “сорит деньгами”. Иногда это называют “эффектом хоккейной клюшки”, причины такого названия можно понять из рис 2.1, на котором изменение затрат показано графически. Хоккейная клюшка может быть повернута в ту или иную сторону. Возможно, владелец бюджета нерационально тратил средства, и к концу года ему придется сократить расходы. Может быть и так, что средства тратились рационально, но изменились обстоятельства. Подумайте, какое воздействие это оказало бы на торговую организацию, на больницу или на программу социальной защиты людей. Но, что более важно, подумайте, как бы это отразилось на деятельности Вашей организации.

Вы уже читали о том, что следует способствовать привлечению к участию персонала в работе с бюджетом. Хотя проблемы бюджетных игр и неравномерности бюджетных расходов (эффект хоккейной клюшки) будут существовать всегда, они могут утратить свою остроту при использовании других методов работы с бюджетными системами. Ниже мы рассмотрим эти методы.

Бюджет с нулевого базиса (zero-base budgeting)

Составление бюджета с нулевого базиса БНБ (ZBB) - это подход, при котором рассматривается прежде всего зависимость между заданиями, входными ресурсами, выходной продукцией и деятельностью. При составлении бюджета менеджеру советуют забыть о предыдущем годе и вообще о прошлом и сосредоточить внимание на предстоящем годе. Его просят определить свои задания и установить необходимый уровень обеспечения ресурсами. При этом отвергается идея использования метода “от достигнутого”, так как предстоящий год может быть не таким, как предыдущий, в связи с изменением заданий, внешними событиями, инфляцией и т.д. Обычно менеджеров просят подготовить бюджеты для различных уровней деятельности, начиная с минимального уровня, указывая затем подробно необходимые дополнительныересурсы, которые потребуются при переходе на более высокие уровни деятельности. Когда такая процедура будет проведена каждым из менеджеров, отвечающих за какую-либо часть бюджета, то впоследствии высшее руководство может выбрать комбинацию уровней деятельности по разным направлениям с учетом имеющихся ресурсов и приоритетных заданий.

Подумайте, как это могло бы быть полезным правительственной или добровольной организации, занимающейся, например, проблемами злоупотребления алкоголем и наркотиками. В бюджет могут быть заложены затраты на обеспечение базового уровня медицинского обслуживания. При этом отдельно могут быть подготовлены бюджеты, включающие в себя затраты на дополнительное обслуживание, в том числе в кризисных ситуациях, на проведение лечения, консультирование, обучение и т.д.

Насколько полезным был бы такой подход для Вашей организации?

Скользящий бюджет

Независимо от того, какой метод используется при составлении бюджета, существует проблема, связанная с тем, что в других областях деятельности могут произойти изменения, которые повлияют на бюджет данной области деятельности. В идеальном случае бюджетная система должна обладать гибкостью, позволяющей адекватно реагировать на любые возникающие изменения. Одним из методов решения таких проблем является использование скользящего бюджета.

Концепция скользящего бюджета возникла из рассуждений о том, что “каждодневный” менеджмент - это именно то, что означают эти слова - менеджмент от одного дня к следующему. Владельцы бюджета на данный момент не беспокоятся о том, что может произойти в течение всего предстоящего года. Аргументом в пользу скользящего бюджета является то, что период времени, на который приходится принимать конкретные решения, относительно короток, особенно для менеджеров низшего уровня.

Возьмем, к примеру, отдел продаж по телефону или отделение, занимающееся сбором средств. Персоналу могут быть определены задания на двенадцать месяцев, однако за двенадцать месяцев может многое произойти и, кроме того, в течение года в работе могут быть подъемы и спады.

Бюджет, определяющий задания и ресурсы на двенадцать месяцев, может быть разбит на части по три месяца каждая. В конце первого месяца можно проанализировать, как в действительности идут дела, и в план на первый месяц второго квартала могут быть внесены изменения с учетом того, что в действительности произошло или не произошло в течение первого месяца и т.д. Такой подход часто называют перераспределением бюджета (budget phasing or profiling).

Безусловно, такой подход позволяет проявлять гибкость. Руководство некоторых компаний говорит о преимуществах, связанных с возможностью перераспределения ресурсов из одной части организации в другую без типичных для иных подходов проблем с изменением бюджетов подразделений и снижения мотивации. Конечно, как и все в жизни, это имеет свою цену: скользящий бюджет обычно требует большей работы от администрации. Вы должны быть уверены, что выгоды будут значительнее, чем затраты.

Жесткий и гибкий бюджеты

Никогда не следует забывать, что, сколь бы ни были хороши наши планы, в действительности события могут развиваться с большими отклонениями от прогнозов. Гибкая бюджетная система позволяет учитывать изменения, особенно в случае, когда необходимо определить результаты работы и установить, что именно следует делать (если вообще что-либо следует делать). В этой связи финансовые менеджеры говорят о жестком и гибком бюджетах.

Жесткий бюджет

Бюджет, который остается неизменным независимо от уровня деятельности, известен как жесткий. При использовании жесткого бюджета могут возникать проблемы, связанные с интерпретацией информации. Эти проблемы проиллюстрированы в задании 2.4.

ЗАДАНИЕ 2.4

Ниже дана подробная информация о затратах производственного отдела машиностроительной компании. Приведены плановые и фактические данные за один месяи.

ф.с. затраты ф.с.
1 000 1 250
1 000 1 750
2 000 1 500
4 000 4 о

о

о

Бюлжст Фактические

Отклонение

ф.с.

250 (отрицательное)

750 (отрицательное) 500 (положительное)

Что говорит Вам этот отчет о результатах деятельности организации за месяц? Пожалуй, более важно, каковы его слабые стороны? Изложите Ваши соображения.

На какие моменты Вы обратили внимание? Кроме очевилных моментов, таких, как более низкий или более высокий расхол ленежных срелств по сравнению с бюлжегом, этот отчет почти ни о чем нам не говорит. Олна из проблем состоит в том, что в отчете не указаны плановый и фактический уровень произвоАства (т.е. количество ели ни и проАукиии). Если бы эти Аанные были указаны, мы могли бы некоторым образом объяснить

причину отклонений, так как сравнивали бы полобное с полобным. Прямые затраты на оплату трула превысили плановые показатели на 750 ф.с., отклонение опрелелено как отрицательное. Но, может быть при этом существенно возрос объем произвоАства? В таком случае затраты на оплату трула тоже возросли бы. Это же касается и переменных расхолов на материалы, и переменных наклалных расхолов. Необхолимо указание на уровень леятельности, плановый и фактический. Если бюлжет составлен, например, в расчете на произволсгво 1 000 ели ниц пролукиии, а фактически было произвелено 1 500 елинии, то, естественно, возникнут отклонения. Аля того, чтобы по отклонениям можно было сулить о результатах леятельности, нам необхолимо изменить форму отчета таким образом, чтобы полобное сравнивалось с полобным. В ланном случае необхолимо составить бюлжет лля произволства 1 500 елинии пролукиии. Аля этого потребуется изменить бюлжет.

Гибкий бюджет

Гибкий бюджет (или переменный бюджет) составляется таким образом, чтобы учитывать изменения уровня деятельности, например, объема производства.

В течение периода, на который составляется бюджет, статьи постоянных затрат, таких, как арендная плата и налог на землю, не изменяются при изменении объема производства. Другие затраты будут меняться пропорционально уровню выходной продукции или продаж. Нереально предполагать, что прямые затраты на материалы для производства 1 000 единиц продукции будут равны прямым затратам на материалы для производства 500 единиц продукции в любой машиностроительной компании.

При гибком бюджете изменения затрат на производство каждого наименования продукции определяются путем пересмотра бюджетных показателей в свете реально достигнутого уровня производства. В целях управления затратами представляется возможность аналитического сопоставления фактических затрат и объема средств, выделенных бюджетом, так как плановые и фактические затраты рассчитаны для одного и того же уровня производства.

Использование гибкого бюджета на практике

На практике реализация этого метода заключается в подготовке ряда бюджетов, определяющих прибыли и затраты для различных уровней деятельности, например, для производства 500, 1 000 и 1 500 единиц продукции. В качестве альтернативы нескольким бюджетам можно просто пересмотреть бюджетные показатели в конце контрольного периода, когда станет известен уровень производства.

Ниже представлен измененный вариант отчета, приводившегося в задании 2.4. В первоначальный бюджет, подготовленный для уровня производства в 1 000 единиц продукции, включен расчет затрат на производство 1 500 единиц продукции. Приведены также фактические данные и отклонения затрат. Такой отчет позволяет сравнить подобное с подобным и лучше понять, что означают отклонения.

Мы видим, что данные представлены в удобной форме. Используя ее, можно подготовить любую необходимую менеджерам информацию. Часто бывает полезным проанализировать, как реальный ход происшедших до настоящего момента событий повлияет на бюджет в оставшиеся месяцы данного года. В таком случае при составлении бюджета могут быть предусмотрены дополнительные графы для этих данных.

Теперь, опираясь на теорию, мы можем перейти к изучению структуры бюджета.

2.3

<< | >>
Источник: Паркинсон А.. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ПЕРСОНАЛЬНЫЙ КОМПЬЮТЕР. КНИГА 4 БЮДЖЕТ. Москва, 1997. 1997

Еще по теме Практика бюджетного процесса:

  1. 3.1 Государственное регулирование процессов санации экономики
  2. Глобализм как идеология предполагает процессы, в условиях которых национальные государства и их суверенитет вплетаются в паутину транснациональных субъектов и подчиняются их властным возможностям
  3. Бюджетные средства - решение ДВУХ ГЛАВНЫХ ПРОБЛЕМ СОДЕРЖАНИЯ МНОГОКВАРТИРНЫХ ДОМОВ
  4. Вступление федерального закона в силу: правовое регулирование и практика
  5. Отечественная доктрина и практика кодификации
  6. Практика бюджетного процесса
  7. Проблемы повышения эффективности управления бюджетными расходами
  8. Экономические основы бюджетного федерализма
  9. Бюджетные гранты
  10. 4.1. Результаты расчетной апробации бюджетного финансирования вузов на основе нормативного подхода
  11. 2.2. Бюджетный дефицит и управление им.
  12. Бюджетное планирование и прогнозирование.
  13. процессы самоорганизации в отечественной инвестиционно-строительной сфере
  14. Бюджетный дефицит и профицит.
  15. Механизм функционирования бюджетного федерализма в РФ
  16. Основы межбюджетного взаимодействия на муниципальном уровне
  17. Бюджетный дефицит: виды и методы его финан­сирования
  18. Место бюджетной политики в экономическом устройстве Европейского Союза