<<
>>

2.1. Начало планирования

Всякий план имеет свое начало. Возможно, что организация намечает достичь генеральных целей в течение некоторого периода времени; как мы знаем, на основании этих целей формируются конкретные задачи, а затем - задания для менеджеров.

Очевидно, что во внимание должны быть приняты все эти цели и задачи. Однако этого недостаточно.

Так, например, владельцы PDA (являющиеся в данном случае также и командой менеджеров организации) могут высказать пожелание, чтобы их организация стала наиболее прибыльной и процветающей обучающей компанией в Европе. Однако чтобы добиться этого, им необходимо ввести определенное количество курсов, управлять затратами и привлечь значительное количество потребителей, которые оплатят их услуги. Тем не менее и в этом случае поставленные цели не достигаются автоматически. Существуют ограничения, которые необходимо принять во внимание, прежде чем приступить к планированию. В финансовом менеджменте такие ограничения часто называют ключевыми ограничивающими факторами, и их необходимо определить, прежде чем начинать процесс составления бюджета.

ЗАДАНИЕ 2.1

Остановимся на некоторое время и подумаем, что должно произойти, если PDA желает стать наиболее прибыльной и успешной обучающей организацией в Европе. Если хотите, Вы можете подойти к ответу на этот вопрос, анализируя, что может помешать PDA в достижении поставленных целей. Пожалуйста, изложите свои соображения по данному вопросу.

Какие мысли посетили Вас? Безусловно, необхолимо пролумать многие практические вопросы, и не в послелнюю очерель вопрос о том, как компания, базирующаяся в Великобритании, может привлечь клиенгдв со всей Европы. Потребуется ли PDA вволить свои курсы в лругих европейских странах, и, слеловательно, искать полхоляшие учебные центры? Как решится вопрос с языковым барьером? Можно ли булет привлечь к работе консультантов и имеются ли источники финансирования? Обязательно булут ограничения, и необхолимо принять их во внимание, прежле чем руковол- ство компании PDA приступит к планированию.

Аля начала необхолимо опрелелить ключевые ограничивающие факторы.

К какому бы типу ни относилась организация, в которой Вы работаете, очень вероятно, что существует, по крайней мере, одно ограничение, препятствующее достижению высшим руководством желаемых целей. В коммерческом концерне это может быть ограниченное количество потребителей или наличие конкурентов, пытающихся привлечь к себе этих потребителей. В благотворительной организации это может быть ограниченное количество лиц, делающих пожертвования, которые, как и в коммерческой сфере, могут предпочесть сотрудничество с другими организациями. В общественном секторе это могут быть ограничения на операции с денежными средствами, введенные правительством. У организации может быть множество потребителей или клиентов и значительные денежные средства; однако при отсутствии достаточного количества должным образом подготовленного персонала или необходимого оборудования возможности организации будут ограниченными.

Бюджетный ЦИКЛ

Определив на начальном этапе ограничивающие факторы, мы можем приступить к изучению так называемого бюджетного цикла, который включает в себя четыре больших этапа:

• подготовка

• сопоставление

• утверждение

• реализация

Ниже кратко рассмотрен каждый из этих этапов.

Подготовка

На первом этапе все менеджеры, ответственные за конкретную часть бюджета, продумывают свои задания на следующий год и определяют, какие потребуются ресурсы для их выполнения. Конечно, как было указано выше, это должно быть сделано в контексте пожеланий старшего руководства; если менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении должна развиваться деятельность организации и чего она пытается достичь, менеджеры могут планировать что угодно - это ни к чему не приведет.

Мы уже встречали термины “сверху-вниз” и “снизу- вверх”, когда рассуждали о том, что менеджеры продумывают свои задания в свете сообщенных им пожеланий старшего руководства и наоборот.

Сопоставление

Менеджеры, ответственные за отдельные части бюджета, осуществляют процесс подготовки так, как описано выше, после чего возникает необходимость некоторого сопоставления и проверки. Все отдельные части бюджета должны согласовываться с общими целями и задачами организации. На практике полная согласованность редко достигается с первого раза (по различного рода причинам, с некоторыми из них мы вскоре познакомимся).

Часто бывает, что в сумме запросы менеджеров превышают общие ресурсы, имеющиеся у организации. Если это происходит, то требования необходимо пересмотреть.

Утверждение

Если на стадии сопоставления не удается получить приемлемый бюджет, между высшим руководством и менеджерами, отвечающими за отдельные части бюджета, проводятся переговоры. Назначение их - обеспечить достижимость целей и соответствие ресурсов, так как в конце концов на основании этих решений производится окончательное распределение имеющихся ресурсов. Если на этой стадии высшее руководство работает недостаточно хорошо, то менеджерам, ответственным за бюджет, эта стадия может представиться не более чем процессом введения руководством бюджетных ограничений.

Многие менеджеры могут почувствовать себя неуверенно, когда предлагаемый ими бюджет возвращается к ним с многочисленными пометками “красными чернилами”. Если же в организации принят подход, разумно сочетающий подходы “сверху-вниз” и “снизу-вверх” и в ней должное внимание уделяется обмену информацией, то менеджеры, возможно, будут проявлять больше терпимости.

Реализация

Вспомните приводившиеся в предыдущем разделе схемы контура управления, когда деятельность, имеющая место в действительности, сопоставляется с бюджетом.

Реализация бюджета имеет важнейшее значение. Одно дело - определить задания, другое - ввести систему отчетности, обеспечивающую менеджеров информацией, необходимой для контроля продвижения к намеченной цели и принятия решений.

Во многих организациях признается значение и важность для всех процесса планирования, отношение к которому очень серьезное. Планирование на следующий год может производиться за много месяцев вперед под руководством очень опытного специалиста из старшего руководства организации. Конечно, это не исключает возможности ошибок в процессе планирования; позднее мы рассмотрим, почему это может произойти.

Разработка бюджета

Представив некоторые идеи о процессе планирования, мы можем теперь более внимательно посмотреть, как составляются бюджеты во многих организациях.

Фактор времени

Как известно, бюджет составляется на определенный период времени. Выбор этого периода зависит от ряда факторов, таких, как характер организации и продолжительность производственных или торговых циклов. Столь же важны технико-экономическая обоснованность и надежность прогнозов. Обычно в целях управления бюджет составляется на период в один год, однако все чаще организации осуществляют также долгосрочное планирование - составляются финансовые планы

на период продолжительностью до нескольких лет. Некоторые крупные компании, а также некоторые департаменты правительства составляют перспективный план на десять лет. В таком случае годовой бюджет будет определяться в контексте более долгосрочного планирования.

Как мы уже видели, для удобства контроля бюджетный период обычно разбивают на более короткие периоды. В конце каждого периода фактические результаты сопоставляются с бюджетными.

Во многих организациях составляют годовой бюджет на определенный постоянный период времени, например, с января по декабрь или с апреля по март.

В других организациях бюджет “непрерывный” или “скользящий” - по окончании месяца (или квартала) бюджет дополняют планом еще на один месяц (или квартал) таким образом, чтобы в любой момент имелся бюджет на год вперед. В целом это разумная политика, так как она заставляет менеджеров постоянно думать о будущем. Однако независимо от того, составляется ли бюджет на фиксированный период времени или это непрерывный бюджет, существенным является тщательное планирование бюджетной деятельности по времени.

Подготовка бюджета

Следует помнить, что составление бюджета - это функция управления, а не просто бухгалтерская работа. В идеальном случае менеджеры всех уровней должны иметь ясное представление о сути и назначении бюджета своей организации и принимать участие в его подготовке. Более того, все члены руководства должны понимать то, что составление бюджета - это еще и средство создания атмосферы работы в команде и сотрудничества. Координация деятельности по подготовке бюджета часто возлагается на ответственного сотрудника главной бухгалтерии (budget officer). В некоторых компаниях этот специалист, в целях обеспечения его независимости, подотчетен непосредственно высшему руководству. Ответственный за бюджет не занимается непосредственно составлением бюджета - в его обязанности входит оказание технического содействия менеджерам всех уровней и организация сопоставления различных бюджетов, подготовленных менеджерами каждого подразделения. Если менеджерам подразделений требуется информация о результатах предшествующей деятельности или анализ этой информации в связи с перспективными планами и целями, они могут обратиться за такой информацией или анализом к ответственному за бюджет.

Бюджетный комитет

В крупных организациях создается бюджетный комитет. В него могут входить руководители основных направлений деятельности, а также главный бухгалтер. На бюджетный комитет, обладающий, как правило, большими правами в организации, возложена задача подготовки бюджета всей организации и его выполнения.

Ответственный за бюджет исполняет при этом роль секретаря.

Подход “снизу-вверх”

Большинство затрат осуществляется на операционном уровне, как уровне непосредственного осуществления деятельности. Менеджеры и супервайзеры (работающие на “передовой”, если угодно) имеют, как правило, наиболее верный взгляд на то, каковы будут результаты деятельности и какие при этом потребуются затраты. Это основательная причина для того, чтобы начинать процедуру составления бюджета, используя подход снизу-вверх, но поскольку его составление является частью процесса долгосрочного планирования, базирующегося на политике высшего руководства организации, конкретные аспекты ее и все необходимые рекомендации должны быть доведены до менеджеров, ответственных за разработку бюджета, - это элемент подхода “сверху-вниз”. Там, где принят подход снизу-вверх, а ответственность и полномочия широко делегируются сверху-вниз, менеджеры подготавливают бюджет для операций своей сферы ответственности и представляют его на рассмотрение своему начальству для последующего включения в бюджет более крупного подразделения организации.

Процедура оценки

Прежде чем включить бюджет низшего уровня в более общий, его критически просматривает старший менеджер, чтобы убедиться в том, что он реалистичен, а результаты ожидаемой деятельности соответствуют принятым в организации стандартам. Процедура оценки бюджета производится на каждой стадии согласования, включая окончательное представление его бюджетному комитету. Менеджер, отвечающий за бюджет, составленный подчиненным, должен полностью убедиться в его достоверности, прежде чем включить данный бюджет в бюджет сферы своей ответственности.

Координация

Следующий этап - это координация проектов бюджетов всех подразделений. Поскольку подразделения в организации взаимосвязаны, любое решение по бюджету одного подразделения неизбежно окажет влияние на планируемые операции и бюджеты других подразделений. В идеальном случае желательно исследовать влияние каждого решения на все направления конкретного бизнеса одновременно, и компьютерное моделирование позволяет делать это. Однако часто это является невозможным, в результате приходится использовать метод проб и ошибок. Общение и обмен информацией между отделами - неотъемлемая черта бюджетного процесса, и в этом важную роль играет должностное лицо, ответственное за бюджет.

Координация, общение и конфликты

На первом совещании высшего руководства подразделений с бюджетным комитетом, посвященном рассмотрению черновых набросков, естественно возникновение противоречий. После нескольких таких встреч появляется анализ того, как каждый отдельный бюджет влияет на другие бюджеты, затем взаимные несоответствия - как между бюджетами отдельных подразделений, так и между этими бюджетами и рекомендациями совета директоров и целями организации - будут устранены. Когда же соглашение достигнуто и противоречия устранены, каждое подразделение может заняться детальной разработкой своего бюджета.

Окончательный этап работы наступает тогда, когда каждый отдел составит подробный бюджет, согласующийся с бюджетами других отделов и с целями организации. Эти бюджеты затем просматриваются советом директоров (или эквивалентным органом). Если совет решит, что результаты неудовлетворительны, будут даны новые указания, и процесс согласования продолжится. Наконец, когда бюджет получит одобрение совета, когда плановые показатели перестанут быть прогнозами и станут конкретными целями, тогда бюджет станет рабочим планом, которым должны руководствоваться менеджеры всех уровней.

Конечно, это теория; какова практика, каков Ваш опыт? Обратитесь к заданию 2.2.

ЗАДАНИЕ 2.2

Подумайте, как обстоят дела в Вашей организации. Знакомы ли Вы с процедурой разработки бюджета? Если нет, выясните, как это происходит в Вашей организации.

Возможно, было бы полезным начертить диаграмму, представляющую собой различные этапы процесса и соотношение между этими этапами. Возможно, Вы захотите пойти в своем анализе несколько дальше. Что, по Вашему мнению, составляет хорошие и плохие стороны процесса в Вашей организации?

Вам не предлагается конкретного ответа в данном задании. Важной является рекомендация продумать соответствующие конкретные моменты.

2.2

<< | >>
Источник: Паркинсон А.. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ПЕРСОНАЛЬНЫЙ КОМПЬЮТЕР. КНИГА 4 БЮДЖЕТ. Москва, 1997. 1997

Еще по теме 2.1. Начало планирования:

  1. Статья 437. Планирование, подготовка, развязывание и ведение агрессивной войны
  2. N 1. Понятие планирования и организации расследования
  3. N 2. Принципы планирования расследования
  4. N 3. Техника планирования расследования
  5. О НЕКОТОРЫХ АСПЕКТАХ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО УГОЛОВНО-ПРАВОВОГО И КРИМИНОЛОГИЧЕСКОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ В ПРОЦЕССАХ ПЛАНИРОВАНИЯ МЕР БОРЬБЫ С ОРГАНИЗОВАННОЙ ПРЕСТУПНОСТЬЮ
  6. 4.7. Методы календарного планирования
  7. Зарубежный опыт планирования и прогнозирования.
  8. Стратегическое и тактическое планирование.
  9. 1.1 ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  10. 1.1. Постановка задачи календарного планирования
  11. 2.3.2 Совершенствование оперативного планирования доставки продукции автомобильным транспортом
  12. 2.3.2 Совершенствование оперативного планирования доставки продукции автомобильным транспортом
  13. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ