<<
>>

«Центр оценки»

Примером оценочной технологии может служить технология «Центр оценки». Впервые эту технологию как процедуру 112

работы с персоналом применили в США в 1954 году в рамках исследовательской программы, уже в 1958 году ее активно стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности.

Область применения ее весьма разнообразна, в том числе она может быть использована и в гостиничном бизнесе.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности сотрудника к выполняемой им работе, потенциального продвижения по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций или социально- психологических тренингов.

При использовании данного метода каждый сотрудник оценивается несколькими специалистами отдела персонала и подготовленными наблюдателями, которые являются сотрудниками той же организации. Каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов.

Для достижения большей объективности фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени. Оценивается наблюдаемое поведение, а не гипотезы причин, стоящих за поведением. Создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров. Процедуры этой технологии предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях. Преимущества использования технологии «Центр оценки» для организации: --- валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей руководства;

--- объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта; --- возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

--- возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, интересы, цели), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

--- выявление сотрудников с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Преимущества использования технологии «Центр оценки» для персонала: --- равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от существующих на текущий период рабочих обязанностей и результатов;

--- возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

--- получение адекватной профессиональной самооценки;

--- возможность принимать решения о своих личных планах в области

карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Типы технологии «Центр оценки» по целям таковы.

Если цель этой технологии — набор новых сотрудников:

--- конкретизация образа желаемого сотрудника с учетом анализа самой

организации: ее истории, периода развития, корпоративной культуры во

взаимосвязи с перспективами, стратегиями развития;

--- формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления данной организации;

--- формирование целевых наборов параметров соответствия требованиям деятельности и «духу» предприятия;

--- конкретизация профессиональных задач (перечисление основных задач, условий и формальных требований к кандидату, выделение ключевых признаков для отбора).

Если цель применения технологии - оценка потенциала сотрудников:

--- уточнение целей оценки и перспектив использования получаемых в ходе

применения технологии «Центр оценки» результатов;

--- аттестация;

--- увольнение;

--- продвижение, ротации;

--- формирование новых рабочих групп (рабочих смен, групп «под проект» и так далее).

Если тип цели применения технологии — оценка для обучения, то целью процедуры оценки и содержанием деятельности будет анализ потребности в обучении сотрудника.

Этапы подготовки и проведения технологии «Центр оценки» следующие.

--- Подготовка проекта включает в себя работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов, а также нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с Трудовым кодексом, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки.

--- Анализ деятельности и формулирования критериев оценки позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения. Позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Формируется список критериев оценки.

--- Обучение наблюдателей. Производится обучение представителей организации (структурного подразделения, отдела, службы) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках этой технологии оценки и последующей кадровой работы.

Проведение «Центра оценки». В рамках данной процедуры производится сбор персональной кадровой информации.

в Обработка результатов в формализованном виде Представляет собой количественный и качественный анализ н синтез полученных результатов. Основными методами проведения технологии «Центр оценки» являются следующие

--- Ролевые игры («симуляции»): моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, которые позволяют оценить уровень профессионализма участников «Центра оценки», их мыслительные и организационные способности.

--- Интервью. Используется с целью получения информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.

Психологические тесты. При проведении оценки используются с целью получения информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обусловливающих его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность уточнять или дополнять информацию, полученную в рамках других методик.

--- Организационно-управленческие игры: моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или ее отделов.

В отличие от «симуляций», такая игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Помимо возможности оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, этот метод предоставляет возможности для разработки конкретных программ действий, формирует стратегическую ментальность сотрудников, формирует или сплачивает управленческую команду.

Результаты технологии «Центр оценки» можно представить следующим образом:

--- ранжированные списки кандидатов на должность; --- таблицы оценок по качествам; 116

--- ранжированные списки кандидатов на выдвижение;

--- развернутые характеристики с рекомендациями к использованию и развитию потенциала каждого сотрудника, прошедшего технологию «Центр оценки»;

--- отчет об эффективности обслуживания клиентов (по результатам исследований «в поле») и соответствия фактического уровня обслуживания тому, о котором заявляет предприятие (ресторан, отель, бизнес-центр); --- выделение перечня тем, по которым необходимо пройти обучение всем или отдельным группам сотрудников.

Данные об оцениваемых сотрудниках, полученные в ходе проведения различных процедур «Центра оценки», должны быть формализованы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию. Для этого необходимы следующие шаги:

--- первичная обработка результатов тестов и упражнений; --- перевод полученных результатов в индикаторы по критериям; — оценивание — перевод индикаторов в балльные оценки по критериям; --- сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки;

--- содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств оцениваемого сотрудника, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию;

--- подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых — ранжированных списков, карт распределения персонала; --- создание индивидуальных итоговых заключений.

В ходе обработки индивидуальной информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа.

Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами отдела персонала (психодиагностами), которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объективности данной оценки целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке параллельно нескольких специалистов и затем сопоставлять полученные данные.

Результаты групповых упражнений («симуляций») первоначально обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств

Итоговое заключение представляет собой процедуру обобщения результатов оценки по различным методикам. Оно обычно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалистами- экспертами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств сотрудника, что может способствовать и препятствовать эффективной работе, сделать предположение о перспективах роста в предпочитаемых областях деятельности сотрудника. Структура итогового заключения такова:

--- общее заключение по конкретному участнику «Центра оценки»; --- описание слабых и сильных сторон участника;

--- предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением (ротацией); --- рекомендации в отношении знакомства сотрудника с результатами «Центра оценки»,

<< | >>
Источник: БАЛАШОВА Екатерина. ГОСТИНИЧНЫЙ БИЗНЕС. Как достичь безупречного сервиса.. 2005

Еще по теме «Центр оценки»:

  1. Методы оценки персонала государственной службы.
  2. 1.1. Проблема централизации-децентрализации средств вычислительной техники
  3. РОЛЬ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ЦЕНТРОВ В РАСПРОСТРАНЕНИИ ЭКОЛОГИЧЕСКИХ ЗНАНИЙ. СПЕЦИФИКА ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ В ПРОМЫШЛЕННО-РАЗВИТОМ СЫРЬЕВОМ РЕГИОНЕ
  4. 3.3.1. Оценка социального эффекта от внедрения молодежного проекта
  5. 4. СОЗДАНИЕ ЗАПАДНОГЕРМАНСКОГО ЦЕНТРА ПО РАССЛЕДОВАНИЮ ПРЕСТУПЛЕНИЙ НАЦИЗМА
  6. В СОДРУЖЕСТВЕ C ALMA MATER. К десятилетию юридического статуса Центра «Томский политехник»
  7. Высшее управление в русском централизованном государстве.
  8. «Центр оценки»
  9. 22. Оценка кандидатов при приеме на работу. Конкурсный набор персонала на работу
  10. 28 и 29. Оценка труда
  11. § 4. Оценка ржевско-вяземского выступа и военных действий на нем представителями воюющих сторон.
  12. + 14. виды центров ответственности и принципы их выделения
  13. § 1.2.3. Исследование центров власти в европейской поселенческой археологии.
  14. Основы деятельности Центрального банка России.
  15. § 3. Правотворчество в системе функций Центрального банка Российской Федерации