ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОЛИЧЕСТВЕННОЙ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ. МЕТОДЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОЛИЧЕСТВЕННОЙ ГИБКОСТИ ПЕРСОНАЛА

Традиционно в качестве основной цели кадрового планирования рассматривается обеспечение организации необходимым количеством работников требуемого качества и в конкретные сроки.

Прогнозирование потребностей организации в персонале (в целом и по отдельным его категориям) основывается на информации о планах предприятия (в отношении объемов и структуры производимой продукции и услуг, изменений организационной структуры, применяемых технологий, основных проектов и бизнес-процессов и т.д.), а также информации об уже имеющемся персонале организации (его составе, структуре, производительности труда, текучести И Т.Д.).

Последовательность действий при планировании потребностей в персонале приводится на рис. 10.1.

Рис. 10.1. Схема планирования потребности в персонале

Расчет валовой потребности в персонале (необходимой численности персонала) может осуществляться с помощью различных методов, которые принято разделять на укрупненные и детализированные.

К укрупненным обычно относят экспертные и статистические методы. C их помощью составляются прогнозы (как правило, весьма приблизительные) общей потребности в персонале без детализации по категориям и другим качественным характеристикам.

Экспертные методы, в свою очередь, включают оценки управляющих и Дельфийский метод. Оценки управляющих строятся либо на их представлении о будущих потребностях в рабочей силе отдельных структурных подразделений фирмы (когда в роли экспертов выступают линейные руководители), либо на представлениях высшего руководства фирмы о желаемом составе персонала организации. Обычно эти два вида оценок комбинируются. Дельфийский метод представляет собой итеративную процедуру согласования мнений экспертов путем направления им специально разработанных вопросников (в данном случае, в отношении потребностей в персонале).

Статистические методы основаны на использовании данных об организации, основных показателей ее деятельности при проектировании будущей потребности в рабочей силе. Одним из этих методов является метод экстраполяции — перенесение тенденций, имевших место в прошлом, на будущее. Этот метод чаще всего используется в небольших организациях, где не происходит резких изменений в сфере и условиях деятельности. При иных обстоятельствах весьма эффективным методом расчета необходимой численности персонала может быть метод скорректированной экстраполяции: данные о фактической численности работников корректируются в связи с ожидаемыми изменениями объемов производства, плановыми мероприятиями по изменению (росту) производительности труда, с учетом планируемого повышения эффективности использования рабочего времени, изменения соотношения между производственными и непроизводственными работниками и т.д. В более крупных организациях могут использоваться и такие статистические методы, как регрессионный и корреляционный анализ.

К детализированным методам относят расчеты на основе поставленных задач и расчеты на основе организационных планов и штатных расписаний.

Расчеты на основе поставленных задач предполагают идентификацию основных параметров производственной программы и наличие системы нормирования труда в организации. C их помощью определяются не только требуемое количество рабочей силы на конкретных рабочих местах, но и ее качественные характеристики. Одним из наиболее распространенных методов этой группы является метод трудоемкости (подробнее об этом — см. главу 14).

Расчет численности персонала (и прежде всего производственных рабочих) по видам работ с использованием метода трудоемкости осуществляется следующим образом:

ν=ν^ΓπΦ· по·')

где Г_пф — полезный фонд времени одного работника; T_np — время, необходимое для выполнения производственной программы, которое, в свою очередь, определяется следующим образом:

г„_Р=І(^7;+г_пр,.)/к„

(10.2)

і=I

где N_j — количество изделий соответствующей номенклатурной позиции; T_j — трудоемкость процесса изготовления соответствующей номенклатурной позиции; T_npj — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий соответствующей позиции номенклатуры; K_t — коэффициент выполнения норм времени; п — количество видов работ по изготовлению изделий.

Для расчета численности служащих может быть использован метод Розенкранца, который является разновидностью метода трудоемкости:

Чел =Zi^m-VTVIC,,,, (10.3)

(=1

где п — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку подразделения или группы сотрудников; т_{ — среднее количество определенных действий (расчеты, обработка заказов, переговоры и т.п.) в рамках /-го вида работ за установленный период (например, за год); /₍— время, необходимое для выполнения одного действия в рамках /-го вида организационно-управленческих работ; T — рабочее время одного сотрудника согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; K_nf — коэффициент необходимого распределения времени, который определяется следующим образом:

К_л, = Кд * K₀ * Kc (10.4)

где К_д — коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы; K₀ — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников; K_c — коэффициент пересчета явочной численности в списочную. Эти коэффициенты устанавливаются исходя из особенностей трудового процесса и баланса рабочего времени.

К данной группе методов относятся также расчеты необходимой численности персонала на основе норм обслуживания (преимущественно для рабочих, занятых обслуживанием машин и агрегатов), а также на основе нормативов численности (норм управляемости). Эти методы достаточно широко использовались в условиях плановой системы, однако вполне применимы и в рыночных условиях (при наличии соответствующей методической базы).

Расчеты на основе организационных планов и штатных расписаний строятся исходя из принятой организационной структуры (подробнее об этом — см. п. 7.1). При этом важными учитываемыми факторами являются тип и глубина разделения труда, принципы группировки конкретных видов работ и создания специализированных подразделений, иерархия должностей и количество иерархических уровней, принятые в организации представления об оптимальном количестве подчиненных у одного руководителя и Т.Д.

После определения валовой потребности в персонале необходимо определить чистую (дополнительную) потребность с учетом имеющихся кадров. Для этого на основании анализа данных предыдущих периодов составляется прогноз оттока персонала по причинам текучести, выхода на пенсию, призыва в армию и др. Разрабатывается также прогноз притока персонала (возвращение работников после окончания обучения и после службы в армии). На основании этих прогнозов, а также данных о валовой потребности и фактическом наличии персонала определяется чистая потребность:^[224]

П_ч = П.-Н_ф + О_ни + О_и-П, (10.5)

где П_ч — чистая потребность в персонале (нехватка либо избыток); П_в — валовая потребность в персонале; Н_ф — фактическое наличие персонала; О_ни — отток персонала в запланированный период времени не по инициативе фирмы; О_и — отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы, увольнения, предоставление отпуска); П — приток персонала в запланированный период времени.

Подобный расчет составляется для отдельных групп персонала. Таким образом, в арсенале кадровых служб имеется достаточно большое количество различных методов определения количественной потребности в персонале. Выбор конкретного метода (или

методов) предопределяется большим количеством факторов: размер организации, состояние ее внешней среды, наличие соответствующей информационной базы для планирования и т.д. Однако, признавая важность и необходимость плановых расчетов численности персонала, надо учитывать, что потребность в персонале в организациях может существенно изменяться даже в течение сравнительно небольших временных отрезков (год и менее). Эти изменения чаше всего определяются внешними факторами (изменения в спросе, в применяемых технологиях, в доле на рынке и т.д.). В этих условиях компании ищут пути адекватного приспособления к параметрам внешней среды.

Известно, что традиционный способ приспособления численности персонала к изменяющимся потребностям организации (в виде найма недостающих и увольнения излишних работников) сопряжен со значительными экономическими и социальными издержками. Стремясь их минимизировать, компании ищут выход в более широком использовании методов обеспечения количественной гибкости персонала, к которым относятся использование разных типов трудовых договоров; использование временного персонала по договорам со специализированными агентствами; аутсорсинг и инсорсинг; аутстафинг персонала; направление части сотрудников на обучение с отрывом от производства и т.д.

Использование разных типов трудовых договоров (срочных или бессрочных, а также трудовых договоров для работающих по совместительству, на условиях полной или неполной занятости и др.) позволяет организации достаточно гибко реагировать на изменения потребности в рабочей силе (подробнее о видах трудовых договоров см. п. 3.3.1). В частности, расторжение трудового договора по истечении срока его действия позволяет работодателю уволить сотрудников без дополнительных издержек. Компании в данном случае не нарушают закон, и, сколько бы сотрудников они не уволили, по закону эти увольнения не будут массовыми (это не сокращение штата и не ликвидация компании).

Численность и доля работников, занятых на условиях срочных трудовых договоров, в последние годы растут практически во всех странах, что, несомненно, ухудшает условия занятости для работников, но позволяет компаниям более гибко реагировать на внешние факторы в условиях роста рисков и неопределенности.

Выгоды использования временного персонала по договорам гражданско-правового характера, заключаемым со специализированными агентствами (так называемый лизинг персонала) по сравнению с традиционным штатом работников состоят в следующем^[225]:

• во-первых, использование данного персонала освобождает компанию от огромного количества платежей, связанных с содержанием постоянного сотрудника, т.е.

• во-вторых, с временными сотрудниками по договорам подряда не возникает проблем, связанных с их увольнением;

• в-третьих, эта стратегия позволяет гораздо больше внимания уделять постоянному персоналу;

• в-четвертых, она значительно повышает гибкость и мобиль ность компании за счет постоянного привлечения новых специалистов.

Аутсорсинг (outsourcing) — это передача некоторых видов работ и производственных операций сторонним организациям (субподрядчикам). Соответственно, потребность в персонале (как общая, так и дополнительная) уменьшается. Субподрядчикам можно передавать не только такие производственные операции, как изготовление запасных частей или уборка производственных помещений, но и такие, как обработка данных, ведение бухгалтерского учета, привлечение и отбор персонала, проведение маркетинговых исследований и даже разработка стратегии развития организации. В этой связи аутсорсинг может рассматриваться и как инструмент количественной гибкости, и как стратегическая возможность, позволяющая минимизировать издержки, сконцентрировать внимание менеджмента на ключевых направлениях развития и т.д.

По мнению американских специалистов, все большая популярность аутсорсинга обусловлена следующими обстоятельствами^[226]:

1) потенциал использования двухъярусной структуры заработной платы путем заключения контрактов с фирмами, которые платят более низкую заработную плату;

2) возможное получение экономии от масштаба, благодаря специализации на решении специфических задач;

3) потенциально более высокая производительность работников специализированных фирм по сравнению с непосредственно нанимаемыми временными работниками, вследствие лучшего отбора и обучения предоставляемого такими фирмами работникам;

4) способность быстро регулировать уровень занятости в ответ на временные и/или неявные изменения спроса.

При определенных изменениях во внешней и внутренней среде предприятия могут прибегать к обратному процессу — инсорсингу {insourcing)t т.е. к возвращению ряда переданных ранее субподрядчикам работ и производственных операций и созданию дополнительных рабочих мест.

Аутстафинг (outs faffing), или выведение за штат части сотрудников компании позволяет добиться экономии на затратах на персонал, так как оформление трудовых и гражданских отношений, выплату зарплаты «выведенным» сотрудникам и отчисления в социальные фонды берет на себя агентство, в штат которого они передаются. В отличие от агентств временного найма, суть предоставляемой такого типа агентствами услуги состоит не в передаче своего персонала компании-заказчику на определенный срок, а в зачислении в свой штат сотрудников, уже работающих в компании-заказчике. В обоих случаях услуги агентств оплачиваются, и общие издержки компаний на персонал (явные и неявные) снижаются.

Преимущество аутстафинга состоит также в том, что работники остаются за штатом организации на весь период действия договора с агентством, который может быть как относительно небольшим, так и довольно длительным (год и более). Когда необходимость в этом персонале отпадает, действие контракта прекращается, но работники не теряют работу, поскольку продолжают оставаться в штате специализированного агентства.

Направление части сотрудников на обучение с отрывом от производства помимо цели получения высокообразованных работников с требуемыми знаниями и навыками, может преследовать цель временного снижения штатной численности персонала. Величина возникающих при этом издержек и выгод может зависеть как от условий заключаемого ученического договора, так и от обоснованности и результативности данной меры в будущем. В любом случае социальная эффективность этой меры не вызывает сомнений.