3.3. Представители административной школы (Г.Хопф, О.Шелдон и др.)
Остановимся еще на одном представителе школы Тейлора в США - Гарри Хопфе , этом «первом универсале управления», как он назван в американской литературе.
Пытаясь найти пути к рационализации методов администрирования, Хопф обратился к теоретическим аспектам научного управления, относящимся ко всей сфере предпринимательской деятельности.
Хопф отстаивал ту точку зрения, что управление должно быть профессией. Он стремился создать систему методов, позволяющих администратору в наибольшей степени удовлетворить требованиям к профессии. Он предложил дифференцировать работу администратора и разделить ее на четыре составляющие: планирование, организация, координация, контроль. Сущность этих четырех элементов управления Хопф изложил следующим образом: планирование предлагает разделение работы на операции, которые могут выполнять люди средних способностей. Если это требование не соблюдается, может возникнуть перегрузка руководителей и задержка в прохождении дел;организация предполагает оценку относительных возможностей производственных единиц и их групп на основании одних и тех же принципов. Если сохранение произвольных разграничи-
тельных линий между отделами, секциями, секторами, группами и др. считается более важным, чем сохранение единства рабочих процессов, то может возникнуть лишь дезорганизация и соответственно отсутствие координации;
координация ведет к установлению четко определенных отношений субординации, ответственности и отчетности. Сохранение этих отношений при таком виде управления определяется в значительной мере интеграцией зачастую расходящихся мнений администраторов относительно их взаимоотношений и характера персонального контроля над организацией.
контроль касается самых корней задачи административного управления. Оно предполагает отделение планирования от качества работы, без чего организация не будет работать эффек-тивно.
Такое разделение зачастую сопровождается столкновением точек зрения руководителей, отвечающих за планирование, и исполнителей, отвечающих за получение удовлетворительных результатов работы. Условия для координации административной деятельности создаются лишь тогда, когда вырабатывается курс общих действий».В статье «Менеджмент и оптимум» (1935) он писал: «Оптимум может быть определен в качестве такой формы развития делового предприятия, который, будучи достигнут и утвержден, обладает тенденцией сохранять равновесие между факторами размеров, себестоимости и человеческими способностями и тем самым значительно содействовать регулярной реализации задач бизнеса» . Определение, достижение и поддержание оптимальных условий существования для всех типов организаций — настоятельная проблема сегодняшнего дня, и решать ее должна особая наука — «оптимология», или наука об оптимуме, изучающая оптимальность соотношений между различными факторами в бизнесе. Ее основная задача — анализ всех фактов, техники, процессов в различных областях человеческой деятельности.
Хопф сформулировал общие задачи управления, изложив их в виде десяти пунктов, которые считал своего рода кодексом управления:
Установить ясную цель предприятия.
Определить общие принципы деятельности, которые следует выполнять независимо от условий работы и результатов.
Определить задачи начальников.
Назначить ответственными исполнителями людей, которые способны успешно выполнять задачи.
Дать группе исполнителей критерии выполнения работы, позволяющие точно измерить ее количество и качество.
Изучать результаты работы и определять тенденции выполнения работы.
Согласовать заменяемость членов исполнительной группы с необходимостью сохранять качество работы.
Обращать особое внимание на связь между возрастом сотрудников и их производительностью.
Анализировать все динамические элементы с целью выделить случаи действия закона снижения отдачи относительно каждого элемента, заменяя, где это возможно, интуицию измере-ниями.
Определить оптимальный размер организации на уровне, на котором можно достигнуть наиболее благоприятных результатов работы в пределах заданных объектов и линий поведения, не допуская перегрузки ни в одной точке организации.
Последний пункт этого «кодекса», связанный с размерами предприятия, был предметом специального интереса Хопфа.
В частности, он выступил против широко распространенного критерия эффективности организации, рассматриваемого в прямой зависимости от ее размеров. Он говорил не о максимуме, а об оптимуме. На VI Международном конгрессе по научному управлению (Лондон, 1935 г.) он заявил, что настало время преобразовать науку об управлении в науку об оптимальном управлении.Одним из представителей административной школы является Г. Черч. В своей работе «Основы управления производством» он главное внимание уделил структурным вопросам производства и управления на предприятии, а также пытался внести свой вклад в разработку общих правил организации труда, включая принципы его разделения, координации, вознаграждения и т.
п. Однако в этой области он повторил других авторов и не внес в принципы организации труда ничего нового.
Свои идеи Черч изложил в книге «Наука и практика управления», которая в СССР была впервые издана в 1927 г. в сокращенном виде под названием «Основы управления производством».
Черч делит весь производственный процесс на ряд функций, необходимых для осуществления конечной цели — производства продукта. «Производство, — писал он, — есть синтез проектирования, оборудования, распорядительства, учета и оперирования» .
Проектирование определяет формы, размеры и свойства продукции, т. е. его задачей является проектирование конструкции изготовляемых изделий.
Функция оборудования включает в себя оснащение предприятия основными фондами — зданиями, сооружениями, оборудованием, механизмами, транспортными средствами и т. д., а также построение генерального плана предприятия, технику безопасности, размещение оборудования.
Под распорядительством Черч понимал координирование всех прочих функций, а также наблюдение за их выполнением. К этой функции он относил координирование действий всего ад-министративного персонала предприятия и наблюдение за рабочими.
Учет есть функция отражения всего происходящего на предприятии. Черч выделял два вида учета: технический и счетоводный (бухгалтерский).
Задачей оперирования является осуществление самого процесса производства, т.
е. превращение сырья и материалов в готовую продукцию.Основное внимание Черч уделял более глубокому изучению и анализу указанных функций. В каждой функции были выделены составляющие элементы и этапы ее осуществления.
В своей книге Черч изложил общие принципы организации управления предприятием, уделив особое внимание проектированию структуры производства и управления, а также работе аппарата управления предприятием. Особое значение Черч придавал анализу и синтезу, которые он называл «основными орудиями» управления. Им разработаны основы системного анализа как составного элемента науки управления.
К числу зарубежных исследователей, оказавших ощутимое влияние на формирование американской концепции менеджмента, следует отнести английского ученого О. Шелдона (1894—1951), им написана книга «Философия управления» (1923). Он подчеркивал главным образом этическую сторону менеджмента, присущую ему функцию ответственности. Каждый менеджер должен воспринять три принципа философии менеджмента: 1) политика, условия и методы промышленности должны способствовать общественному благосостоянию; 2) менеджмент призван стремиться приспособить высшие моральные обязательства сообщества относительно социальной справедливости применительно к конкретным случаям; 3) менеджмент должен проявлять инициативу в возвышении общих этических стандартов и концепции социальной справед- ливости . В ходе применения этих принципов менеджер анализирует как аспект технологической эффективности, так и аспект - социальной эффективности, что достигается с помощью научных методов исследования труда и развитием человеческих возможностей.
В обобщенном виде философия менеджмента Шелдона сводится к следующим положениям:
промышленность существует в целях производства товаров и услуг, необходимых для благоденствия сообщества;
промышленный менеджмент должен руководствоваться принципом, обосновывающим предоставление услуг коллективу;
менеджмент как часть индустрии отделен от капитала и подразделяется на три части: администрацию, собственно менеджмент и организацию;
до тех пор, пока индустрия основывается на экономическом фундаменте, менеджмент должен достигать целей сообщества через развитие эффективности как человеческого, так и материального компонентов фабрики;
эта эффективность развивается благодаря использованию науки в управлении и развитии человеческих ресурсов промышленности;
эффективность зависит от структуры организаций, основанной на детальном анализе как работ, подлежащих выполнению, так и сопутствующих средств;
использование научных методов в менеджменте предполагают: а) употребление исследований и измерений во всех начинаниях, которые менеджмент предпринимает или контролирует; б) подготовку и практическое использование каждого повременного отрезка работы; в) определение трудовых затрат для обоснования и точного определения желаемых результатов; г) институционализацию этих стандартов для обеспечения наиболее экономичных методов производства и менеджмента;
политика ответственности менеджмента требует внимания к человеческому компоненту производства; что касается отношения к рабочему как к индивиду, следует придерживаться следующих правил: а) рабочие принимают участие в решениях относительно условий труда; б) рабочему обеспечивается уровень жизни, приемлемый для цивилизованного общества; в) ему дается больше свободного времени для саморазвития; г) он должен быть огражден от безработицы; д) обладать уровнем благосостояния, сопоставимым с его трудовым вкладом; е) в отношениях между трудом и капиталом должен быть утвержден строгий дух справедливости.
Герберт Александер Саймон применил рационализм для исследования поведения администраторов. Он занимался политологией в Чикагском университете, где защитил докторскую диссертацию в 1943 г.; работал в Международной ассоциации городских менеджеров и в Бюро общественной администрации при Калифорнийском университете, а также преподавал в Илли- нойском технологическом институте, прежде чем перешел в Университет Карнеги - Меллона в 1949 г.
Саймон изучал вопросы и способы принятия решений, искусственный интеллект в течение более чем 30 лет.
Признанием его чрезвычайно важных заслуг стало избрание в Национальную академию наук и присуждение наград Американской ассоциации психологов, Американской ассоциации экономистов и Института инженеров-электриков и электронщиков. В 1978 г. он получил памятную премию А. Нобеля по экономике за новаторские исследования процесса принятия ре-шений в рамках экономических организаций.Саймон дал определение понятия власти в организации. По Саймону власть это умение принимать решения и порождать других к соответствующим действиям. Власть порождает иерархические взаимоотношения между двумя или более людьми, при этом одни из них играют роли руководителей, другие — подчиненных и ведомых. Власть, по мнению Саймона: 1) определяет круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем и в этом смысле формальная власть допускает применение принудительных санкций; 2) обеспечивает профессиональную экспертизу всех принимаемых решений путем включения в управленческую иерархию нужных и авторитетных экспертов; 3) обусловливает координацию усилий всех членов организации, т.е. признание ими обязательных для них решений и общих целей.
Идеи о принятии решений и менеджменте Саймон начал разрабатывать в своей первой книге "Административное поведение". Саймон отметил, что любая практическая деятельность состоит из "решения" и "действия". Управление и администрирование следует, поэтому представ-лять и как процессы принятия решений, и как процессы, содержащие действие.
Сайерт, Саймон, Марч развивали такие идеи, как сатисфакция (достижение скорее удовлетворительных, чем максимальных, результатов в принятии решений), ограниченная рациональность и последовательный поиск, они во многом способствовали утверждению взгляда о том, что менеджеры вовсе не являются устройствами для рационального решения проблем или счетными машинами. Лица, принимающие решения, не работают в условиях совершенного знания, отсюда возникает неопределенность, являющаяся нормальным состоянием дел. Названные исследователи были настолько уверены в правоте своих идей, что даже предлагали "модель мусорной корзины" в принятии решений .
"Модель мусорной корзины" применима к особому типу организационной структуры, известному как организованная анархия.
В качестве примеров можно назвать университеты, мозго-вые центры, исследовательские организации и, возможно, некоторые организации в системе здравоохранения. В организациях подобного рода предпочтения не имеют четких определений иво многих случаях непоследовательны. Технологии здесь неясны, участие негибкое, с массой примеров периодической замены работников по принципу "ушел—пришел", а также непрерывной смены персонала в результате текучести кадров. Предпочтения, или цели, определяются скорее в действии, а не так, будто менеджер начинает с постановки заранее выбранной цели и преследует ее достижение.
Изучением управленческого поведения занимался Дж. П. Коттер. Он проанализировал работу 15 директоров компаний, используя для этой цели интервью, анкеты, архивные материалы и затратив более 500 ч на прямое наблюдение. Для данного исследования генеральные директора были определены как лица, которые занимают в компаниях руководящие посты и несут много-функциональную ответственность.
Генеральные директора, принимающие участие в данном исследовании обнаружили 12 сходных моделей поведения;
Большую часть своего времени они провели в обществе с другими людьми. В одиночестве они находились только в самолетах или при поездках на работу. Большинство затратили 70% своего времени на общение, а некоторые даже до 90%.
Время было затрачено на общение со многими людьми, в число которых не входят непосредственный начальник и подчиненные. Некоторая часть этого времени ушла на общение с подчиненными подчиненного и с начальником начальника, клиентами и поставщиками. Формальная цепочка команд часто нарушалась.
Обсуждался крайне широкий круг вопросов: фактически все, что имело весьма отдаленную связь с их бизнесом или производственной деятельностью.
Во время взаимодействий с другими людьми генеральные директора задавали множество вопросов. В ходе кратких переговоров задавались буквально сотни вопросов.
В ходе таких переговоров лишь в редких случаях принимались важные решения.
В общении и переговорах с другими людьми было много шуток, насмешек и разговоров неделового характера.
Зачастую многие обсуждавшиеся важные проблемы были признаны как не имеющие значения для данной компании или организации. Эти генеральные директора регулярно занимались деятельностью, которую даже они считали пустой тратой времени.
Генеральные директора во время этих встреч редко отдавали распоряжения или указывали, что надо делать.
Несмотря на это, генеральные директора часто пытались оказывать влияние на других. Однако вместо того чтобы говорить людям, что надо делать, они скорее упрашивали, уговаривали или запугивали.
Распределяя свое время, участники исследования старались вести себя в "реактивном ключе", когда лишь немногие из встреч были запланированы.
Большая часть времени, проведенного с другими, была затрачена на краткие беседы.
Все генеральные директора имели продолжительный рабочий день.
Взгляд Коттера на поведение преуспевающего менеджера имел больше общего с взглядом Минцберга, чем Файоля. Результативные менеджеры, работу которых он изучал, не рассматривали свою деятельность в понятиях планирования, организации, мотивации и контроля в формальном смысле. Они полагались скорее на последовательную, неформальную и более утонченную методику, решая комплексные вопросы управленческого задания.