<<
>>

Акио Морита

Акио Морита, последние пять лет занимавший должность с необычным названием «основатель компании Sony Corp.», скончался 3 октября 1999 года в возрасте 78 лет. Выдающийся изобретатель, создатель одной из ведущих компаний бытовой радиоэлектроники, для многих японцев он до самой смерти оста-вался мальчишкой, выскочкой и нарушителем корпоративных традиций.

Акио Морита родился в январе 1921 года в пригороде Нагой в семье, на протяжении пятнадцати поколений занимавшейся производством саке.

Его пристрастие к электрическим устройствам и западной классической музыке зародилось, когда семейство Морита обзавелось редкой по тем временам вещицей — электрическим фонографом. Судьба юноши была решена, и наперекор воле отца Акио пренебрег семейным бизнесом и отправился поступать в Императорский университет Осаки, который окончил в 1944 году с дипломом физика.

Морита успел сделать немало. Например,— в чем он без ложной скромности признается в автобиографии,— заставить мир уважать товары с клеймом Made in Japan (до второй мировой знак «сделано в Японии» ассоциировался у потребителей лишь с плохим качеством). Создать с нуля крупнейшую корпорацию. Изобрести ряд неизвестных до того товаров. Сблизить рынки Японии и Америки.

Японец по рождению и крови, в бизнесе Акио Морита больше походил на американца. У «старых японцев» после второй мировой войны было принято ругать США за «кока-кольную цивилизацию». Японский бизнес надо было делать по-японски, в соответствии со старинными национальными традициями — такова была господствующая точка зрения.

Тем, что связано с электричеством, занимались старинные фирмы, принадлежащие к кланам-дзайбацу, например Hitachi, Toshiba (вышедшая из группы Mitsui), Mitsubishi Electric. В XIX веке они торговали продуктами, галантереей, скобяными товарами, во второй половине ХХ-го перешли на всякую бытовую технику.

С их точки зрения даже основанные в 1912 году Sharp и в 1918 году Matsushita Electric были «молодыми». Что уж говорить про Sony, созданную в 1946 году?

День рождения Sony (первоначально она называлась «Токио цусин кэнкусе» — Токийские научно-исследовательские лаборатории телекоммуникаций) — 7 мая 1946 года.Фирма с первона-чальным капиталом, равным $500, была создана двумя бывшими военными инженерами — Акио Моритой и Масару Ибукой. Роли их разделились так: Морита занимается в первую очередь общим управлением, Ибука — технической стороной. Деловой тандем просуществовал около полувека.

Помещение фирмы — сгоревший в войну токийский универмаг «Сирокия». Штат — 20 человек. Профиль деятельности? Да не было никакого профиля. Морита и Ибука понимали, что надо производить и продавать какой-то товар, но никакие могли придумать, какой именно. Была идея торговать пирожками, но отцы-основатели решили, что пирожки любой сумеет испечь, а успех может принести только нечто оригинальное.

Так в единственном экземпляре бьш изготовлен прибор под названием электрорисоварка. Принцип ее работы бьш такой: на дно деревянного чана уложена электроспираль. Мокрый рис замыкает электрическую цепь, ток нагревает рис до готовности, рис подсыхает и цепь автоматически размыкается. Увы, на практике рис постоянно оказывался то недоваренным, то переваренным. Пока шли эксперименты с рисоваркой и с электропечкой (еще одним прибором оригинальной конструкции для приготовления риса), кончился первоначальный капитал. А работникам надо было платить зарплату. Наличные удалось достать, продавая на «черном рынке» электрогрелки. Принцип их действия был еще проще — спираль, обшитая тканью.

Затем фирма перешла к более сложным технологиям. Приставки к радиоприемнику, позволяющие принимать коротковолновые радиостанции, пользовались огромным спросом на «черном рынке». Собирать эти приборы приходилось в нелегких условиях — в здании, где была организована их сборка, протекала крыша. Паять радиодетали приходилось под зонтиком.

Первым крупным заказом стал микшерский пульт для радиостанции NHK.

При доставке пульта заказчику Ибука увидел в одном из кабинетов здания NHK американский магнитофон Wilcox Gay, запись в котором производилась не на проволоку, а на магнитную ленту. Решено было сделать такой же. Ибука легко уговорил Мориту, но вопрос неожиданно уперся в третье по значению лицо в компании — главного бухгалтера Главный бухгалтер раньше работал на отца Мориты. В свое время друзья Акио уговаривали его отца отпустить сына из семейного бизнеса по производству саке в производство электробытовых товаров. Уговорили, и отец даже сделал сыну подарок — «отдал» своего главбуха Этот самый бухгалтер, с одной стороны, был специалистом в своем деле, с другой — придерживался традиций и боялся всех технических новинок.

Проблему пришлось решать за столом переговоров, то есть в ресторане. Бухгалтера напоили, накормили и уговорили. И фирма взялась за создание катушечного магнитофона. Самая серьезная техническая проблема заключалась в изготовлении магнитной ленты. Ленточный магнитофон был в диковинку даже в США. Из единственной книги, посвященной этому вопросу, инженеры узнали, что лента представляет собой пластиковую основу, на которую нанесен магнитный материал. В качестве магнитного материала был выбран железный порошок, но туг возник вопрос: как закрепить его на пленке?

На помощь пришел... рис. Рисовый отвар размельчался и на-носился на ленту, после чего она посыпалась порошком. Правда, единственным звуком, воспроизводимым этим материалом, был резкий шум. Следующие образцы тоже делались вручную: в поджаренный на сковородке оксид железа добавлялся лак, полученный состав наносился на ленту кисточками. Качество записи звука было отвратительным. Нужно было искать другой материал с магнитными свойствами. Таким материалом оказался оксолат железа. Но найти этот реактив в послевоенной Японии было практически невозможно. Морита действовал как всегда быстро. Со своим помощником он объездил весь город, наткнувшись наконец на единственный магазин, где продавался желанный реактив.

С двумя банками порошка они вернулись на фирму для проведения дальнейших экспериментов.

Первый нормальный катушечный магнитофон японского производства, получивший название G, был создан только в 1950 году. Долгое время Морита не мог продать ни одного экземпляра. «Игрушка» весом 35 кг стоила 170 тыс. иен. Средняя зарплата в Японии в то время была в 17 раз меньше. После длительных безуспешных попыток найти хотя бы одного частного покупателя Морита сумел сбыть новый товар Верховному суду Японии, которому остро не хватало стенографисток. Представители фирмы убедили чиновников, что магнитофон сможет заменить стенографиста. На вопрос «А что будет, если пленка помнется?» Морита не моргнув глазом ответил: «Ее нужно просто распрямить и разгладить». Вопрос о покупке 20 магнитофонов был решен положительно.

«Тип G» был слишком громоздким и тяжелым аппаратом, и, кроме того, зарядка пленки требовала большого искусства. Морита понимал, что потребителю нужна вещь, которая не вызовет проблем в обращении. Инженеры засели за работу, и к марту 1951 года появилась модель для домашнего пользования — «тип Н». Она была втрое легче своего предшественника (весила «всего» 13 кг) и имела ручку для переноски. Кроме того, впервые над внешним видом магнитофона потрудился технический дизайнер. Таким образом, Sony вышла на новый, потенциально огромный рынок бытовой техники. За «типом Н» последовал усовершенствованный «тип Р». Колеса японской индустрии бытовой аудиотехники завертелись в новом ритме.

Кустарные рисоварки и жаренная на сковородке магнито-фонная лента — это был начальный этап развития фирмы Мо- риты и Ибуки. Первым серьезным товаром стал транзистор. Как и во многих других случаях, идею сформулировал Акио Морита — миниатюрный радиоприемник, способный обеспечить хоро-шее качество звука и при этом помещающийся в нагрудный кар-ман мужской рубашки. В 1953 году у американской компании Western Electric был куплен за 25 тысяч долларов патент на уст-ройство под названием транзистор.

Хозяева патента были очень рады, поскольку не представляли себе, где можно применять этот самый транзистор, и предлагали устанавливать его в слуховые аппараты. Именно в своих еще не разработанных карманных радиоприемниках Морита и Ибука решили ставить транзисторы. Позднее, с коммерческим успехом маленького радио, слово «транзистор» закрепилось за самим приемником.

Первый транзисторный приемник поступил в продажу в 1955 году. Он был очень большим и ни в какой карман не помещался. Через два года на рынок был выпущен приемник поменьше. «Это был самый маленький в мире приемник, но он был все же больше обычного кармана мужской рубашки, — вспоминал позднее Морита. — Мы заказали рубашки для наших коммивояжеров с несколько увеличенными карманами, достаточно большими, чтобы опустить туда приемник».

Пока размеры приемника подгонялись под размер карманов, фирма Мориты и Ибуки сменила название. После долгого изучения словарей Акио Морита обнаружил латинское слово «со- нус» — «звук». Одновременно оно напоминало английское сленговое sonny (паренек, сынок). Вот только на родном японском «сон-ни» означало «потерять деньги», а потому для названия никак не годилось. Выкинув одно «п», Морита получил «сони» (sony). Слово звучало красиво, ничего не значило и так и осталось в названии фирмы.

Впоследствии Британское Королевское общество искусств отметило вклад Акио Морита в развитие английского языка — за слова sony и walkman.

Правда, слово walkman изобрел не Морита. Он придумал лишь сам портативный плейер. Существует несколько легенд о том, как в голову Акиа Мориты пришла идея портативного магнитофона с наушниками. Но достоверно известно лишь то, что в компании Sony эта идея долго никому не нравилась. Отдел сбыта пытался убедить шефа, что подобный товар не купит никто. Шеф взял всю ответственность на себя. По словам самого Мориты, он дал команду инженерам разрабатывать новинку при полном отсутствии маркетинговых исследований. В своей книге «Сделано в Японии» Морита написал: «Мы не верим в рыночные исследования того, что еще не известно публике, поэтому незачем их проводить».

Правда, когда нужно было дать рекламным агентствам название модели, Мориты в офисе не оказалось.

Кто-то из его подчиненных, явно испытывавший проблемы с английским, предложил слово walkman (в буквальном переводе с английского — «гуляй-человек»). Вернувшись, Морита приказал поменять название. Но было поздно — реклама запущена, магнитофоны с надписью Walkman изготовлены. С первого же дня (то есть с лета 1979 года) товар стал пользоваться бешеным успехом. Странное словечко настолько прижилось, что когда была выпущена партия плейеров с грамотным названием Soundabout, покупатели в США и Великобритании не хотели их приобретать и требовали в магазинах Walkman.

Слава Богу, что у нас есть Walkman. До его появления единственным переносным «стерео» был громоздкий ящик, который таскали на плече и который, как правило, очень громко играл. A Walkman сделан так, что нам теперь не приходится навязывать окружающим свои музыкальные вкусы и выслушивать замечания по этому поводу.

И что самое замечательное — у Walkman высококачественный стереозвук. В наши дни это не кажется таким уж большим достижением, не то что тогда, много лет назад, когда переносные магнитофоны были большими и неуклюжими и из несовершенных динамиков громыхал искаженный звук, а для персонального прослушивания приходилось вставлять в ухо маленькую белую затычку и тогда можно было слушать музыку, которая лилась как из телефонной трубки, засунутой в консервную банку.

Самое забавное, что поначалу этот Walkman сами разработавшие его инженеры фирмы Sony считали крупной неудачей.

Они стремились совсем к другому. Руководителем конструкторов был Мицуро Айда, и его группа уже добилась большого успеха, создав маленький переносной магнитофон Pressman (репортер). Поразительно компактный (133,35x88,9x28,575 мм), со встроенным микрофоном и громкоговорителем, этот магнитофон стал непременной принадлежностью журналистов.

Но Pressman был монофоническим аппаратом. И радиорепортеры попросили Sony создать стереомодификацию того же удобного размера. В конце 1978 года конструкторы начали всеми возможными средствами и ухищрениями сжимать и уплотнять монтаж компонентов стереомагнитофона, чтобы вписать его в тот же объем, что и фономодель. У них это почти получилось: блок воспроизведения и два маленьких динамика уместились, а вот блок записи — ни в какую! Поскольку главной заботой была именно запись, разработчики потерпели фиаско при первой же попытке.

Но все же их труд не был напрасным. Качество звука оказалось удивительно хорошим для столь малых габаритов аппарата, поэтому Айда оставил прототип в конструкторском бюро. Коллеги ставили кассеты и проигрывали их во время работы над следующей модификацией. Однако неудача не давала покоя руководителю группы Айда. Ведь фирма Sony по праву гордилась умением вводить самую передовую технологию в производство своих магнитофонов.

Однажды в конструкторское бюро забрел Ибука, который часто слонялся по предприятию. Ибука был новатором, но вме-сте с тем он был слишком чудаковатым, этаким фантазером, поэтому не вписывался в обычный отлаженный ритм работы. Поэтому Морита, взяв на себя руководство предприятием, на-значил Ибуку «почетным председателем». Этот пост обеспечи-вал последнему глубокое уважение окружающих, не требовал большой ответственности и предоставлял много свободного времени для общего наблюдения за ходом работ в различных отделах фирмы.

Ибука стоял и смотрел, как конструкторы работают над новым проектом, и вдруг услышал музыку, доносившуюся из забракованного магнитофона.

— Откуда у вас этот замечательный маленький магнитофон- чик с таким прекрасным звучанием? — поинтересовался Ибука.

Поскольку «председатель» проводил много времени в здании фирмы, он превосходно знал, где и что делается. Он вдруг вспомнил о другом проекте — о заказе на легкие маленькие на-ушники, разработанные инженером по имени Иошиюки Ка- мон. Инжинер в это время находился в другом конце корпуса.

— А что если нам избавиться от динамиков и укомплектовать «стерео» в эти наушники? — предложил Ибука. — Ведь наушни-ки потребляют меньше мощности и улучшают качество звука. Кто знает, может нам удастся продать этот прибор и без блока записи. Ведь звук-то у магнитофона прекрасный.

Инженеры вежливо выслушали слова «председателя», а про себя подумали, что старик окончательно спятил. На кой черт делать магнитофон, который не записывает? Кто захочет слушать музыку через наушники, когда можно приобрести динамики? Зачем создавать что-то менее функциональное, чем прежде? Разве это прогресс?

Тогда Ибука, всеми почитаемый и пользующийся авторитетом, однако не имеющий полномочий давать добро на запуск в производство новых проектов, направился к своему другу Акио Морита, и продемонстрировал ему магнитофон с наушниками. Морита послушал и был восхищен качеством звучания стерео- музыки. Разработчики были в шоке, когда Морита велел им заняться именно этой моделью.

Не только конструкторы были удивлены, специалисты по сбыту тоже посчитали новый проект сумасбродством. По их прогнозу, фирме грозили убытки от продажи каждого магнитофона с наушниками. В 1979 году магнитофон был низкодоходным товаром, и поэтому рекламу решили адресовать подросткам.

Чуда не произошло. Подростки оказались конформистами и не бросились раскупать новинку. Они ждали — как поступят другие? Крупногабаритные магнитофоны продолжали пользоваться спросом, a Walkman пылился на полках магазинов. Получалось, что скептицизм инженеров и специалистов по маркетингу оправдался.

А потом Walkman открыли «яппи», молодые деловитые биз-несмены. Walkman оказался идеальным приспособлением, чтобы слушать Моцарта во время бега трусцой и Бой Джорджа — в транспорте, причем достаточно небольшим, мог легко умес-титься в дипломате или кармане делового костюма. Так новый товар стал пользоваться бешеным успехом в среде «белых во-ротничков» всего мира.

Непредвиденный взлет Walkman поразил почти всех в фирме Sony, в особенности того злополучного управляющего производством, которому в свое время велели подготовить выпуск первой партии в 60 тысяч штук. Такое количество показалось ему явным преувеличением, поэтому он заказал комплектующих на всю партию, но выполнил сборку только на половину. Решил, если Walkman пойдет с прилавков хорошо, то у него всегда хватит времени на сборку оставшихся экземпляров, если же нет, он станет героем, сэкономившим деньги для фирмы. Когда произошел взрыв спроса на Walkman, Sony оказалась с горой заказов от продавцов, но без готовых изделий. Управляющий чуть было не потерял работу.

В список товаров, впервые выпушенных именно компанией Sony, можно включить также первый транзисторный телевизор (1959 г.), первый телевизор на жидких кристаллах (1962 г.), первый бытовой видеомагнитофон (1964 г.) и первый компакт-диск (разработан совместно с Philips). Сегодня капитал Sony оценивается в 416 млрд иен, в компании работает 21 ты-сяча человек.

Человек недюжинной энергии, Морита умудрялся совмещать работу на руководящей должности в одном из флагманов японской индустрии с активной личной и общественной жизнью. В 40 лет он начал заниматься гольфом, в 50 — теннисом, в 60 — водными лыжами, а в возрасте 69 лет совершил свое первое погружение с аквалангом. Своим вниманием он не обошел и политику. В соавторстве с нынешним губернатором Токио Син- таро Исихарой Морита написал книгу «Япония, могущая сказать «нет», которая стала поводом для крупного скандала между официальными Токио и Вашингтоном. В этой книге Морита назвал американскую корпоративную культуру конца 80-х «склонной к расслабленности и злоупотреблениям».

В Японии Морита считался бунтарем. Он, как и Соичиро Хонда, нарушал устоявшиеся веками традиции. Но тем не менее Морита — яркий пример именно восточного бизнесмена. Японцы очень терпеливо относятся к потерям в начале деятельности фирмы ради последующей долгосрочной выгоды. Одна из аксиом Мориты гласила: «Доля рынка важнее, чем немедленная прибыль... Несмотря на некоторые отрицательные аспекты, конкуренция является ключевым фактором развития промышленности и технологии».

Про некоторых людей говорят, что с их смертью кончается эпоха. Акио Морита вполне заслуживает подобного высказывания.

С 1994 года Морита и Sony Corp. фактически существовали отдельно. Перемены в секторе бытовой радиоэлектроники последних лет настолько значительны, что в них легче ориентироваться бизнесменам новой формации. Цифровые способы обработки информации, мультимедиа, всепроникающая компьютеризация, конвергенция между компьютерным бизнесом и торговлей бытовой радиоэлектроникой — все это приметы нового времени. И уже от другого поколения инженеров и менеджеров зависит, чью судьбу повторит вышедшая на рынок очередная новинка — рисоварки или плейера Walkman.

История феноменального успеха Sony наводит на определенные мысли. Во-первых, она менее необычна и исключительна, чем может показаться при поверхностном рассмотрении. Конечно, Sony развивалась чрезвычайно быстро. Но путь, который она проделала, — стандартный. От мелкой фирмы — к специализированной компании, а от нее — к монополии — так развивались многие корпорации, пополнившие ряды предприятий-ги- гантов в послевоенные годы.

Приток «свежей крови» в верхние эшелоны бизнеса возможен потому, что при всем своем могуществе монополии в известном смысле бессильны перед мелкими или специализированными фирмами. До тех пор, пока последние действуют в своих рамках, не вторгаются в сферу, доступную для массового, серийного производства, любая попытка их вытеснения экономически невыгодна монополии.

В итоге молодая корпорация успевает подрасти, накопить опыт и финансовые ресурсы, прежде чем вступит в прямую борьбу с монополией. И это дает ей шансы на успех.

Во-вторых, очевидны благоприятные последствия для экономики при таком положении дел. Технологические и организационные нововведения, привносимые молодыми гигантами, заметно сказываются на общем уровне развития хозяйства. В то же время их давление на старую элиту вынуждает последнюю следить за передовым опытом и препятствует развитию тенденции к застою, присущей монополии.

В-третьих, выявляется роль нововведений даже не просто как важного, а практически единственного средства, опираясь на которое небольшая компания может превратиться в ведущую монополию. Мелкая фирма в современных условиях становится крупной не в ходе постепенного расширения производства традиционной продукции. «Эволюционный» путь для нее закрыт. Ведь само существование фирмы, то, что ее до сих пор не вытеснила с рынка та или иная монополия, может означать лишь одно — в избранной ею сфере деятельности крупное производство не имеет решающих преимуществ над мелким. При попытке механически расширить выпуск товаров она столкнется и с ожесточенным противодействием ничем не уступающих ей мелких производителей, и с давлением гигантов, едва только ее производственная программа вторгнется в их сферу деятель-ности. Только инновации открывают возможность роста. Только новые, никем не занятые сегменты рынка могут служить его долговременной базой.

Итак, структура современной рыночной экономики в принципе оставляет возможность для быстрого возвышения молодой и предприимчивой компании. Но лишь очень немногие оказываются способными пройти целиком этот путь. Было бы наивным полагать, что можно чисто теоретически разгадать все секреты успеха, «вычислить», почему он выпал именно на долю Sony. Но один составляющий элемент успеха буквально бросается в глаза — это личный огромный талант руководителя фирмы.

История Sony — цепь конкретных проблем, с которыми пришлось столкнуться компании на отдельных этапах ее развития. И описание путей выхода из трудностей, найденных самим А. Моритой или его коллегами. Как следовало поступить в том или ином случае, почему одни и те же предложения в одной обстановке давали результаты, а в другой не оправдывали себя — вот что более всего занимало японского предпринимателя.

Тем не менее за всей этой конкретикой не могут не стоять некоторые общие приемы управления. В противном случае успехи Sony были бы необъяснимым парадоксом. Десятилетиями находится она на острие научно-технического прогресса отрасли — и за это время бьп современного человека обогатился множеством новинок.

Современная Sony Corp. представляет собой гигантский организм. Она велика по размерам, сложна по структуре, действует почти во всех странах мира и управляется интернациональным коллективом менеджеров.

Ключевым для Sony являются выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач. Подлинным открытием Sony было управленческое открытие: постановка крупной и, что не менее важно, понятной всем, вплоть до рядового .рабочего, цели. Она сплачивала персонал фирмы в коллектив единомышленников. Курс проводился последовательно, дім повышения наглядности использовались самые разнообразные средства, в том числе почти театральные. Так, создавая карманный радиоприемник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Когда уложиться в такие карманы не удалось, Sony предпочла сшить рубашки с большими карманами, но не признавать поражения. Фирма следовала принципу: каждый новый продукт Sony должен представлять собой нечто экстраординарное.

В фирме складывалась атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, на достижение цели, которой подчинено все. Этот настрой — огромная ценность. Его легко обнаружить и в коллективах, осуществляющих другие новаторские проекты, например, первые космические исследования, ядерный манхэттенский проект и т.д. Именно этот дух, вероятно, и помогал обогнать другие компании в разработке «электронных бестселлеров».

Не случайно А. Морита поддерживает, казалось бы, такую мелкую деталь стиля управления Sony, как право младшего по должности не соглашаться со старшим. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями (в японской культуре строгая почтительность к старшим по положению является непременным требованием).

Гигантская Sony не только не отторгает энтузиазма, но именно ему поручает возглавить соответствующий проект. Успехи самого Мориты или профессионального музыканта Охги, создавшего уникальную службу музыкальной экспертизы товаров, выпускаемых Sony, — лишь немногие из подтверждений продуктивности этого пути.

Еще одной особенностью в управлении Sony является патернализм — воспитание у занятых на фирме чувства, что они все являются членами одной очень большой и дружной семьи.

С управленческой точки зрения патернализм полезен в первую очередь тем, что облегчает контакты между разными этажами иерархической пирамиды современной гигантской корпорации. Чувствуя заботу о себе (примеры ее проявления различны — от крупных, скажем, пожизненных займов, до мелочей, вроде проектирования униформы Sony модельером мирового класса), рядовой работник не ведет себя отчужденно по отношению к фирме. К тому же он много общается с руководством в неофициальной обстановке (Sony-Club), может выразить недовольство своим начальством, не вступая с ним, а тем более со всей администрацией в конфликт (внутрифирменная биржа труда). В итоге вопросы внутри самой фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений. За пределами компании обеспечить интересы Sony призвана маркетинговая политика.

Описывать деятельность Мориты как специалиста по маркетингу одновременно легко и сложно. Легко потому, что она пре-красно соответствует классическим образцам внедрения новых товаров на рынок. И сложно по той же причине. Форд, Эдисон и Сименс, вероятно, полностью одобрили бы стратегию японского предпринимателя. А авторы учебников по современному маркетингу нашли бы ее старомодной, более соответствующей реалиям прошлого.

Для Акио Мориты, как и для многих предпринимателей старой закалки, исходным и определяющим пунктом всей рыночной стратегии является производимый его фирмой товар. На-помним, что по своему образованию глава Sony — электротехник, то есть человек, способный понять скорее техническую сторону конструкции товара и в меньшей степени готовый к оценке экономических проблем. Правда, дело не только в образовании.

То, что Ибука и Морита сначала запустили в производство первый в Японии магнитофон и только потом начали искать, кому и для каких целей он может бьпь нужен, с точки зрения теории маркетинга грубая ошибка. Но грех был все же невелик. Риск — неизбежный элемент деятельности фирмы.

История портативного телевизора и особенно знаменитого Walkman, когда уже зрелый Морита противопоставил свою интуицию мнению экспертов, говорит об известной системе взглядов. Да и выбор сбытовых агентов, неоднократно кончавшийся необходимостью судиться с ними, вряд ли может быть оценен как крупная победа в сфере маркетинга. Самое интересное, впрочем, состоит, в том, что во всех этих случаях «неправильным» действиям предпринимателя сопутствовал успех.

Опыт Акио Мориты свидетельствует, что не только сверхра-финированные методы современного маркетинга ведут к успеху. Жизнеспособна и старая индустриальная традиция, требующая от предпринимателя сосредоточения всех ресурсов на дос-тижении превосходства над конкурентами в сфере основного производства фирмы.

Крупные ученые, высказываясь по вопросам, далеким от их профессии, часто поражают публику экстравагантными, а то и вовсе сомнительными взглядами. Видимо, это побочный продукт неординарности мышления, столь необходимой им в основной сфере деятельности. Талант предпринимателя формирует иные свойства личности. Прагматизм и способность приспосабливаться к общепринятому мнению занимают среди них не последнее место.

Быть может, в силу именно этих причин самобытный Морита в своих рассуждениях о мировой политике и экономике придерживается достаточно типичных для японского бизнесмена взглядов — необычных для Европы или США. Поэтому читателю будет небезынтересно познакомиться с ними.

Центром, вокруг которого вращаются представления Акио Мориты о современном мире, является, безусловно, взгляд на Японию как на особую, процветающую, вызывающую зависть страну — и вместе с тем неотъемлемую часть западного союза.

Достаточно заметно при этом проскальзывают нотки превос-ходства и даже обиды на партнеров за то, что они недооценива-ют его родину. Так, объяснения причин дисбаланса в обмене двух стран телекоммуникационным оборудованием Морита, если отбросить вежливую форму, свел к тому, что японцы дела-ют хорошие, а американцы плохие приборы. И это об отрасли, где на выбор покупателя можно влиять не только качеством, но и через систему устойчивых торговых связей, несовместимостью стандартов, наконец, просто через государственные закупки.

Вообще же положение японского бизнеса в системе мирохо-зяйственных связей западных стран достаточно специфично. Многолетняя экспортная экспансия, а в последнее время и пе-ренесение значительной части производства за рубеж свидетель-ствуют не только об успехах. Те же достижения сделали компа-нии Страны восходящего солнца весьма уязвимыми по отноше-нию к ограничительным мерам других экономически развитых западных стран. И одновременно озлобили многих конкурен-тов.

А значит, применение этих мер стало желательным для некоторых влиятельных кругов. Если принять во внимание при-входящие моменты (культурно-национальное несходство, про-шлую войну против США и т.д.), то становится понятным стремление ряда японских фирм хотя бы в политическом отно-шении не раздражать партнеров. В поляризованном мире старо-го политического мышления стремление быть правоверней са-мого Папы римского в «защите западных ценностей» часто бы-вает экономически выгодным. Такая позиция части японских бизнесменов, безусловно, должна рассматриваться как серьез-ный аргумент против них при выборе партнеров для экономи-ческого (в особенности долгосрочного) сотрудничества.

Когда мы говорим об Акио Морите, мы говорим прежде всего о выдающимся предпринимателе. Трудно ожидать, чтобы, рассуждая о высоких материях мировой политики и экономики, такой человек хоть на минуту упустил из виду интересы Sony Corporation.

Тадао Касио

Мало кто знает, что Casio — это не просто название знаменитой фирмы, выпускающей калькуляторы и часы, но имя реального человека. История его успеха — типично японская история, построенная не на авантюризме, а на скрупулезном труде и личном аскетизме. Именно эти два качества, присущие Тадао Касио, превратили его компанию в одного из мировых лидеров в области высоких технологий.

В ноябре 1946 года в одном из токийских театров происходило совершенно нетрадиционное для Японии действо. На сцене, предназначенной, по глубочайшему убеждению японцев, исключительно для высокого искусства, шло бизнес-представле- ние. В быстроте счета соревновались американский солдат, вооруженный электрической счетной машиной, и японец-бухгалтер с классическими японскими костяными счетами. Аудитория, замерев, следила за происходящим и откровенно болела за солдата — желание стать нацией, лидирующей не только в области самурайских подвигов, но и в области научно-технического прогресса, было в эти годы главным для японцев.

Созданная американцами вычислительная машина воспринималась как настоящее чудо. Входной билет стоил дорого, но публика не скупилась. Все жаждали увидеть как сам механизм, так и оператора, с ловкостью фокусника нажимающего на таинственные кнопки. Несмотря на победу бухгалтера-соотече- ственника, большинство зрителей, покидавших в тот вечер театр, были уверены, что в недалеком будущем вычислительные машины вытеснят ручной счет, а некоторые, в том числе и Та- дао Касио, были убеждены, что когда-нибудь такой техникой смогут пользоваться даже домохозяйки. «Женщины в принципе ненамного ограниченнее мужчин, раз им недавно предоставили право голосовать на выборах. Они тоже чему-то могут научить-ся»,— записал тогда Касио в своем дневнике и сам удивился столь революционному для японца взгляду на вещи.

Впрочем, до революции в мире счетных машин Касио было еще далеко. Покаже он выпускал на своем мини-заводике, рас-положенном во дворе его дома, самые простые вещи. Например, машинки для выпечки печенья из кукурузы и мундштуки с ручкой. Послевоенный рынок Японии ориентировался в первую очередь на дешевые товары — у покупателя не было денег. Напаянный на кольцо мундштук позволял курить не отрываясь от работы, а кроме того, давал возможность выкуривать сигаре-ту (тогда они были без фильтра) до конца, не обжигая пальцы. Получалась двойная экономия. Главное же достоинство мундш-тука заключалось в возможности курить в традиционной японс-кой бане — сэнто. Сигарета не размокала в мокрых пальцах и доставляла утомленному 10-часовым рабочим днем японцу не-обходимое удовольствие. Мундштуки раскупались хорошо.

Готовить сладости дома из дешевой кукурузы и с наименьши-ми потерями времени было не менее актуально, чем экономно и с удовольствием курить. Однако ни мундштук, ни машинка для выпечки печенья не являлись отправной точкой для микро-калькуляторов фирмы Касио — ею было залитое ледяной водой рисовое поле. На этом поле работало несколько поколений предков Тадао, здесь начал свой трудовой путь и он сам.

Тадао Касио родился 26 ноября 1917 года в деревне Уэда на западе Японии, в префектуре Кочи (теперь здесь горят огни не-большого городка Нангоку-сити). Минка, традиционный япон-ский дом, где родился Тадао, был окружен достопримечательно-стями, и ветры прошлого обдували его со всех сторон. Из окон открывался вид на средневековый замок, в котором несколько столетий назад бывал один из величайших поэтов Японии Исса.

По легенде, именно здесь, глядя на тяжелый труд отца-земле- дельца, Тадао часто вспоминал знаменитую японскую хокку:

Печален мир,

Даже когда цветут вишни, Даже тогда.

Вплоть до 1923 года Касио жили в деревне. После великого токийского землетрясения, унесшего 100 ООО жизней, у них появилась возможность переехать в город — столица отстраивалась заново, и ей нужны были рабочие руки. Семья Касио упаковала немногочисленный скарб и двинулась в путь в надежде на более легкую долю и на то, что дети смогут получить образо-вание.

Но легкой жизни в столице не получилось. На стройке платили мало, и, чтобы оплатить учебу Тадао, его отец экономил на трамвае, ежедневно тратя пять часов на дорогу до работы и обратно. Тадао, как истинный японец, не мог подвести отца — он был лучшим в классе. После окончания школы его как отличника сразу взяли на завод по изготовлению двигателей учеником токаря.

Тадао приходил на работу первым и уходил последним, за что бьш отправлен на оплачиваемые заводом вечерние технические курсы. Он вкалывал не жалея сил и довел себя до такого истощения, что его даже признали негодным для службы в армии. Для японца того времени это было глубочайшим позором.

Долгое время Тадао даже переходил на другую сторону улицу, увидев человека в форме, — ему было стыдно поднять глаза.

«Нельзя опускать руки — это не по-японски! — думал Тадао. — Если нельзя помочь родине на фронте, надо работать за двоих в тылу, тогда у наших военных будет все необходимое, чтобы победить». Вскоре это решение стало воплощаться в жизнь. Цех по производству патронов на заводе, где работал Касио, имел наивысшие показатели не только по количеству, но и по качеству выпускаемой продукции. Но для Тадао этого было мало: он мечтал о более высокотехнологичном производстве, не стесненном рамками инструкций. Добиться этого можно было лишь открыв свое предприятие.

В самый разгар второй мировой войны, летом 1942 года, в семье Касио состоялся первый за много лет праздничный обед. Было приготовлено вдвое больше риса, чем обычно. И не како- го-нибудь дешевого китайского, а настоящего японского, в каж-дом зернышке которого, по поверью, таилась великая созидающая сила вырастившего его крестьянина.

Такое расточительство объяснялось тем, что Тадао открыл свое предприятие. Купил на заводе, ще до этого работал, за бес-ценок токарный станок, связи с потенциальными заказчиками у него уже были, а токарного мастерства ему было не занимать. Токарный станок поставили во дворе, где был построен специальный сарай-мастерская с минимумом необходимых приспособлений. При наличии целеустремленности и дружной семьи дня начала этого было достаточно.

Очень скоро Тадао, изготавливая детали для военных самолетов, вернул кредит и заработал на свадьбу. Мать уже несколько лет как выбрала ему невесту, но он ждал — жениться без денег в Японии не принято. Как не принято и разводиться — слишком дорогое удовольствие дважды тратиться на свадьбу. Мать выбрала Тадао прекрасную жену, с которой он прожил счастливо всю жизнь.

Конец войны круто изменил жизнь Касио. Его дом уничтожили американские бомбардировщики, налаженное производство рухнуло, военные заказы перестали поступать. Вернувшиеся из армии братья так и не смогли устроится на работу. Неожи-данно Тадао предложили за бесценок фрезерный станок. Вещь это была безусловно полезная — на нем можно было изготавливать сковородки, примусы, печурки, которые в послевоенное время пользовались повышенным спросом.

Но вот загвоздка — станок находился на складе в трехстах километрах от Токио, а достать транспорт было невозможно ни за какие деньги. Эту проблему отчаянным самопожертвованием решил Касио-отец. Он достал двухколесную тележку и, прицепив ее к велосипеду, перевез по идущей в гору дороге пятисоткилограммовую махину. Это заняло у него не одну неделю, но усилия с лихвой окупились.

Заработанные с помощью станка деньги позволили семье Касио не только выжить в трудные послевоенные годы, но и заняться планированием будущего. К тому времени Тадао уже увидел работу вычислительной машины, и его мысли были неразрывно связаны с ней.

В январе 1950 года младший брат Тадао, Тосио, занялся про-ектированием вычислительной машины. Иметь свое производ-ство братьям казалось недостаточным — они хотели иметь свою идею. Это полностью соответствовало старой японской мудрос-ти, гласящей: нужно иметь все свое, чтобы быть свободным че-ловеком, а не рабом.

Задуманная счетная машина в корне отличалась от предшественниц. Главная ее особенность состояла в использовании соленоидов. Необходимые для реализации проекта деньги Касио зарабатывали днем, а по ночам и выходным трудились над созданием вычислительной машины. Дело осложнялось тем, что, не имея финансовой возможности привлекать для работы посторонних, Тадао поручил всю техническую часть Тосио. У Тосио не было специального образования, и ему одновременно с работой приходилось еще и учиться.

Пять долгих лет ежедневного сверхурочного труда ушло на создание опытного образца. Однако машина устарела уже на стадии разработки — у нее отсутствовала так называемая функция непрерывности: выполнив одно действие, машина должна была сбросить результат, чтобы перейти к следующей операции. Однако неудача не остановила Тадао. Он взял ссуду в банке и продолжил работу.

При разработке новой машины выяснилось, что устарели не только базовые возможности, но и сам принцип работы. Пришлось менять конструкцию и переходить на более прогрессивную систему реле. Новая машина весила 120 кг и была метровой высоты. Для того времени это бьш грандиозный успех.

Название «Касио 14А» означало, что вычислительная машина оперирует четырнадцатизначными числами и является первой в своем поколении. Лучшие технические показатели по сравнению с зарубежными аналогами позволили установить на «Касио» более высокую цену.

Успех бьш гарантирован. Японское всегда ценилось в Японии выше импортного вне зависимости оттого, был ли это рис или техника. И в любом случае это бьш триумф семьи Касио.

Создание универсальной и сверхточной для своего времени машины пришлось на эпоху общего экономического подъема Японии, и заказы посыпались на компанию «Касио» один за другим. Тогда же на совете директоров, то есть семьи, было решено для привлечения капитала реорганизовать компанию в акционерную. Производство расширили, в городе Митакэ-сити построили новый завод, открыли курсы для технического обучения сотрудников. Работу не остановило даже обострение у Тадао за-старелого туберкулеза.

Тадао сделал все, чтобы наполнить свое предприятие истинно японским духом. В те времена это означало ни больше ни меньше как трудиться во благо родины. Мечта о создании Великой японской империи рухнула, и японцы могли реализовать патриотизм исключительно мирным путем, на рабочих местах. Какой бы ни была по размеру и статусу фирма, где работает японец, он должен был гордится ею, считать ее успехи своими, ее провал — личной трагедией.

Так было и на фирме Тадао. Люди работали до обмороков, считая главным делом жизни успех своей фирмы. С тем же рвением шла работа в конструкторском бюро. Неугомонный изобретатель Тосио придумал использовать разноцветные проводки, чтобы рабочие легче ориентировались в них при монтаже узлов. Для Тадао это было прежде всего проявлением заботы о рабочих, а не вошедшим затем в мировую практику ноу-хау.

По распоряжению хозяина специально для рабочих из горных источников привозили питьевую воду, кормили бесплатными обедами, в которых было точно выверено содержание белков, жиров и углеводов. Рядом с заводом были построены прекрасные спортивные площадки.

Однако увлечение спортом едва не разорило компанию. Братья Касио настолько увлеклись игрой в гольф, что практически забросили работу.

Воспользовавшись застоем в разработке новых технологий, конкуренты, в первую очередь «Шарп», наладили выпуск машин нового поколения — не релейных, а электронных. Рынок отреагировал резким падением спроса на продукцию «Касио».

Для фирмы Тадао наступили тяжелые времена. Все заводские чиновники были отправлены на обустройство территории завода. «Белые воротнички» послушно дергали травку, не считая это зазорным, — так решил хозяин. Многие сотрудники носили траурную одежду в знак переживаемых тяжелых времен.

Но в технических лабораториях кипела работа над принципиально новым видом вычислительной техники. Образец, подготовленный к 1965 году, получил название 001, то есть новейший, начинающий новый отсчет.

Однако создать товар — еще не значит его продать. Рынок был оккупирован конкурентами, поэтому было решено начать продвижение нового товара за рубежом, в первую очередь в крупных городах Америки и Европы. Для этого были открыты магазины фирменной торговли, сотрудников которых отбирали и обучали по специальной системе с учетом специфики каждой страны.

План оказался верным. К началу 70-х годов репутация «Касио» была полностью восстановлена.

Когда единственному сыну Тадао исполнилось 5 лет, жена и сестры предостерегли главу семьи от возможной ошибки в воспитании наследника: «Когда-нибудь этот мальчик станет главой нашей фирмы, и если вы не хотите, чтобы он управлял ею плохо, не стоит его сейчас баловать».

Традиционное японское воспитание предписывает ни в чем не ограничивать ребенка до семи лет, никогда не говорить ему «нет» и «нельзя». Но Тадао отступил от традиций и растил наследника в строгости, желая, чтобы тот стал достойным преемником. В автобиографии Касио написал, что ни разу не пожалел об этом и благодарен жене за смелый совет.

О менеджменте Касио рассуждал как истинный японец. Фир-мой должен управлять семейный клан, считал он, но каждый из его членов должен лучше прочих работников фирмы соответствовать занимаемой должности. А для этого он должен бьпь правильно воспитан. Главное для процветания — умение анализировать свой опьп и не повторять ошибок. Коммерческий успех возможен лишь при постоянной кропотливой работе, прошлые заслуги не интересуют потребителя, ему нужны достижения сегодняшнего дня.

На фирме были созданы несколько альтернативных КБ, разрабатывающих программы различной перспективности: на 1—3 года, 3—5 лет и т. д. Касио значительно расширил ассортимент выпускаемых товаров. Уже в конце 80-х помимо вычислительных машин его компания стала выпускать часы, принтеры, телевизоры, синтезаторы, электронные записные книжки.

Символом технического прогресса XX века стала выпущенная в 1972 году счетная машинка «Касио мини». Этот маленький мозг, легко умещающийся как в нагрудном кармане делового костюма, так и в переднике домохозяйки, стал воплощением идеи Тадао о всеобщей доступности его продукции.

Имея за плечами огромный коммерческий опыт, прославленный торговый знак и возможность привлечения капиталов, Тадао решительно вторгся на новый рынок. Это был риск, но риск просчитанный. Успех был закреплен также и выпуском часов, причем всей ценовой гаммы — от одноразовых до дорогих престижных моделей. Часы «Касио» молниеносно стали таким же символом фирмы, что и вычислительные машинки.

Сам Тадао, как настоящий японец, причину своего успеха ввдеп в служении обществу. В конце жизни он любил повторять: «Если хочешь стать счастливым, отдай все силы ради счастья других людей, как это сделал мой отец».

Тадао Касио был не только создателем фирмы, но и ее бессменным руководителем с I960 годадо 1988-го. Он принял бразды правления из рук отца и спустя 28 лет передал их своему брату Тосио. Двадругих брата, Кадзуо и Юкио, благодаря этой рокировке передвинулись на ступень выше по служебной лестнице и заняли посты генерального директора и вице-генерального директора. Сам Тадао продолжал работать на фирме консультантом до самой смерти, 6 марта 1993 года

Он умер в токийской центральной больнице от непроходимости дыхательных путей.

<< | >>
Источник: Владимира Ларионова. ЛЕГЕНДЫ БИЗНЕСА,илиКАК СТАТЬ БОГАТЫМ. 2002

Еще по теме Акио Морита:

  1. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ
  2. БИБЛИОГРАФИЯ
  3. 1.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕМАРКЕТИНГОВЫХ ЦЕЛЕЙ ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ
  4. 2.2.1 Имидж коммерческой организации
  5. 3.2.2. Механизм осуществления стратегии технологического развития  
  6. Отношение к людям. Восток — Запад
  7. Глоссарий
  8. Предисловие
  9. Акио Морита
  10. Токудзи Хаякава