<<
>>

ЧЕМУ УЧИТЬ, ЧТО ТРЕНИРОВАТЬ? (СОДЕРЖАНИЕ ОБУЧЕНИЯ)

Данный вариант структурирования содержания — один из возможных. Его блоки представляются нам удобным исходным материалом для подготовки тренинга в соответствии с задачами и запросами заказчика.

Если, как мы отметили во введении, заказ и запросы участников переформулируются в цели (objectives) тренинга в терминах психологических (социальнопсихологических) изменений, которых желательно достичь в его результате, то содержание тренинга формулируется в (социально-психологических) терминах взаимодействия, а такие привычные категории, описывающие совещания, как "повестка дня", "подготовка вопроса", "регламент", "доклад", "дискуссия" и пр.

оказываются вторичными.

Дадим рабочее определение:

Совещание — это вид (или форма) делового взаимодействия людей, связанных между собой формальными (позиционными и/или функциональными) и неформальными отношениями в организационной структуре, в процессе которого вырабатывается групповое решение и распределяется ответственность за него между участ-никами взаимодействия.

В соответствии с этим на вопросы "Чему учить? Что тренировать?" можно ответить в общем виде следующим образом:

Умению видеть и анализировать процессы взаимодействия на совещании, ориентироваться в них.

Умению управлять этими процессами.

Чтобы видеть, анализировать, ориентироваться, нужно обладать набором инструментов, системой средств. В качестве таковых выступают социально-психологические категории, описывающие реальность взаимодействия, называемого совещанием. Используя ту или иную категориальную сетку описания реальности, человек вычленяет из нее различные стороны и аспекты, а "увидя" их, получает возможность управлять ими. "Мы видим то, что знаем!" — так могла бы звучать первая часть этого тезиса в "экстремистском" варианте . Вторая же часть — знакомое всем нам "Знание — сила!".

С описания одной из возможных категориальных сеток, представляющейся нам наиболее удобной для реальности взаимодействия, называемого совещанием, мы и начнем.

А уже на базе этого описания конкретизируем содержание тренинга.

Коль скоро мы рассматриваем совещание как частный случай делового взаимодействия, то имеет смысл показать его особенности, опираясь на общую модель. Для этого из практики известных российских тренеров Ю. Жукова,

М. Иванова, Е. Лопухиной, Е. Емельянова и др. мы взяли схему, описывающую необходимые элементы и этапы любого делового взаимодействия, игнорирование которых ведет к снижению конструктивности и продуктивности взаимо-действия. Мы модифицировали ее и детализировали в соответствии со спецификой совещания и представили в виде таблицы, которая отражает этапы вза-

имодействия некоего "идеального" совещания — то, что делают участники вместе в ходе совещания, — рассмотрев их с двух точек зрения, на двух уровнях: эмоционально-отношенческом (какова динамика отношений участников совещания и ее эмоциональный компонент) и предметном (что участники делают с предметом обсуждения, в какой функции в их взаимодействии этот предмет выступает на каждом этапе). Ячейки таблицы и представляют собой те содержательные блоки, из которых можно конструировать конкретный тренинг: более подробно отрабатывать тот или иной блок, вводить игры и упражнения, планировать каждую последующую сессию. "Внутри" этих блоков "упа-кованы" привычные для участников категории описания совещания.

Схема конструктивного совещания Этапы Эмоционально

отношенческий

уровень Предметный

уровень 1. Подготовительный Формирование ожиданий. Подготовка, формули-рование повестки дня (первичная формулировка проблем, задачи продукта совещания). 2. Установление контакта, первичное позиционирование Организация пространства взаимодействия. Вербальные и невербальные ритуалы обозначения контакта и отношений. Первичное распределение ролей и психологических позиций участников. 3. Выявление

видения

ситуаций

и проблематизация Выполнение ведущим функций процедурного лидера, передача инициативы участникам, обеспечение свободного предъявления проблем и интересов.

Анализ ситуации, по поводу которой требуется выработать и принять решение. Обсуждение проблем и/или интересов участников, возникающих в связи со сложившейся ситуацией и сформулиро-ванными в повестке задачами. Продолжение Этапы Эмоционально

отношенческий

уровень Предметный

уровень 4. Экспертиза "проблемного поля", выбор приоритетов Дополнение ведущим к роли процедурного лидера ролей эксперта и иерархического лидера, выбор процедуры согласования и обеспечение соответствующего ролевого распределения во взаимодействии участников. Обеспечение "прав меньшинства". Согласование "списка" проблем, по которым должно быть принято решение на данном со-вещании. Корректировка повестки дня. 5. Перевод проблем в задачи Выполнение ведущим функций процедурного лидера, передача инициативы участникам. Обеспечение взаимодействия участников в ролях, адекватных различным типам процедур генерации идей. Внесение предложений по решению проблем (формулировки задач) и их обсуждение. Принятие решения о "форме продукта" совещания. 6. Принятие решения, рапределение ответственности Выполняя роли процедурного, иерархического лидера и эксперта, ведущий совещания выбирает процедуру принятия решений и обеспечивает соответствующее ей ролевое распределение во взаимодей-ствии участников. Процедуры принятия решений. 7. Завершение взаимодействия, выход из контакта Вербальные и невербальные ритуалы выхода из взаимодействия. Постановка "эмоциональной" точки Проиллюстрируем эту схему, что позволит нам более подробно и наглядно обсудить те категории, с помощью которых "видится" психология взаимодействия, и более предметно говорить о содержании тренинга.

Подготовительный этап

Допустим, в деятельности российской торговой компании, занимающейся продажей западных продуктов питания, наблюдается устойчивый спад — кривая продаж идет вниз. В компании есть отдел маркетинга, отдел продаж, отдел текущих операций, финансовый директор, бухгалтерия, административно-хозяйственный отдел. Отдел текущих операций включает в себя три подотдела: таможенный, логистики, транспортный (эксплуатация автотранспорта).

Отдел продаж взаимодействует с региональными отделениями компании, имеющими свои склады. География деятельности компании — центральные области Рос-сии. В период наивысшего успеха компания имела возможность заключать консигнационные договоры с зарубежными поставщиками. Они охотно шли на это: емкость рынка была очень большой, российские партнеры обеспечивали им быстрый оборот средств и возможность расширения производства. Теперь же отдел маркетинга констатирует, что емкость рынка снизилась за счет появления отечественной продукции, на которую и начинают ориентироваться оптовые покупатели. Оборот снижается, и западные поставщики начинают вести переговоры о других схемах оплаты их продукции — вплоть до предоплаты.

Очевидно, есть необходимость в корректировке стратегии компании.

Генеральный директор собирает совещание. На него приглашаются: финансовый директор, директор по текущим операциям и два его заместителя — по логистике и таможенным операциям, директор по маркетингу, директор по продажам.

Первое, о чем должен подумать руководитель, — о формулировке повестки дня совещания. Все возможные формулировки (а их достаточно много) можно разделить на две группы: формулировка в терминах проблемы и формулировка в терминах задачи.

Пример формулировки первого типа: "Деятельность компании в условиях изменившейся конъюнктуры".

Пример формулировки второго типа: "Новые стратегии продаж в условиях изменившейся конъюнктуры и сокращение издержек".

В первом случае лишь очерчена проблема — изменение рыночных условий. Во втором случае в самой формулировке уже в общем виде содержится решение или, по крайней мере, уже задана рамка, в которой происходит поиск. Это не только содержательная разница. Два типа формулировок задают различный "расклад" позиций во взаимодействии участников совещания, хотя оно еще даже не началось. Формулировка в терминах задач подразумевает, что руководитель уже принял решение. Он обозначил себя в качестве иерархического ли-дера: инстанция, принимающая решения.

Ответственность — в данном случае речь идет не столько о формальной, сколько о психологической ответственности — лежит на руководителе. Те, кто согласен с таким решением, могут присоединиться к нему, но при этом не разделять за него ответственность. Те же, кто не согласен, кто считает, что проблема спада продаж может быть решена не в результате изменения их стратегии, а, допустим, путем изменения позиций прайс-листа, соответствующего выхода на новых поставщиков, а также охвата новых территорий, оказываются в позиции оппонентов к иерархическому лидеру. Если они примут решение реализовать эту позицию на совещании, то, выходя со своим анализом проблемы и своими предложениями, психологически должны будут взять на себя ответственность за эти решения. Если же они не будут возражать, то вряд ли от них можно ожидать активности и продуктивности в конкретизации решений в предложенной рамке, вряд ли конкретные решения их полностью удовлетворят. Кроме того, предложенная рамка решений может оказаться в конфликте с интересами того или иного подразделения. Выполняться решения в таких условиях, скорее всего, будут, но лишь за счет формальной дисциплины и лояльности к руководителю. Если решения окажутся неэффективными, промолчавший оппонент "получает моральное право" сказать (хотя бы только себе): "Я так и знал!" То есть внутренняя ответственность при данном "раскладе" скорее всего не формируется (однако это совсем не означает, что "молчаливый диссидент" будет работать спустя рукава, хотя возможность внутреннего, даже не осознаваемого им самим, саботажа в этом случае отнюдь не исключена — просто что-то "не будет ладиться").

Формулировка в терминах проблемы дает участникам возможность более свободно думать о ситуации, более свободно и открыто проявлять свое видение проблемы, высказывать в связи с ней свои интересы и предлагать решения в соответствии со своим видением.

Означает ли это, что всегда следует формулировать повестку дня совещания в терминах проблемы? Отнюдь нет. Все зависит от цели руководителя.

Если он хочет в данный период усилить "авторитарную составляющую" своего стиля руководства или "иерархическую составляющую" деловых отношений, то фор-мулировка в терминах задач сделает это весьма ненавязчиво. При этом он должен помнить о возможных негативных психологических последствиях, о которых говорилось выше, и в процессе совещания "провести специальную работу", чтобы их избежать. Если же он хочет активизировать "командный компонент", повысить инициативность и актуализировать творческий потенциал менеджеров в выработке решений, сформировать внутреннюю ответственность за них, то для решения этих задач скорее сработает повестка дня, сфор-мулированная в терминах проблемы. Однако и здесь могут быть свои минусы: совещание может быть длиннее (будут рассматриваться несколько вариантов видения ситуации и разные рамки, в которых возможны решения), работа по преодолению и согласованию конфликтов интересов может быть гораздо сложнее и более трудоемкой, чем в "авторитарном" варианте, и т.д.

В нашем гипотетическом примере формулировка "по проблеме", скорее всего, заставит участников перед совещанием проанализировать ситуацию целиком, просчитать возможные решения, сформулировать свои проблемы, опасения и интересы в связи со сложившейся ситуацией и возможными решениями. Фор-мулировка же "изменение стратегии продаж" в первую очередь активизирует директора по продажам — он понимает, что от него ждут основных предложений, что такая постановка вопроса серьезно затрагивает его интересы. Если, например маркетинг-директор на основе своего анализа делает вывод о том, что изменение стратегии продаж не даст результата — "вычерпана" емкость рынка на эти товары, — то он должен будет готовиться к аргументированной переформулировке проблемы. Финансовому директору необходимо быть готовым к внесению предложений по схемам финансирования новых схем продаж, поэтому он также должен их вчерне "прикинуть" или заранее получить информацию о заготовках менеджера по продажам. Если при этом двое последних не будут в контакте с директором по маркетингу, а на совещании выяснится, что он прав, то их работа пойдет насмарку — потом придется решать другие задачи. Директор по текущим операциям будет очень обеспокоен тем, что придется менять все отработанные логистические схемы и/или осваивать новые, что чревато резким увеличением объема работы его подразделения. Но его также не может не беспокоить поставленная задача сокращения издержек — очевидно, что именно в его подразделении начнут искать, где бы "сэкономить копеечку", и ему поручат эти муторные расчеты, и т.д.

На подготовительном этапе также очень важно обозначить, что ожидается в качестве продукта совещания. Речь идет не о последствиях принятых на совещании решений, а о том, что должно быть итогом совещания как такового, причем не только в предметном плане, но и в отношенческом: список предло-жений, на основе которого генеральный директор будет принимать стратегические решения? сетевой план мероприятий по изменению системы продаж? концепция новой системы продаж? Задать форму продукта — значит фактически обозначить ориентиры, процедурные критерии достижения цели данного взаимодействия, границы. Это формирование общего языка взаимодействия.

Этап установления контакта, первичное позиционирование

И вот люди собираются в одном помещении. Совещание сейчас начнется. А непосредственное взаимодействие, имеющее очень серьезное влияние на результаты совещания, уже началось. Где происходит совещание? В специальной комнате, где стоит овальный стол, доска, и пр. — на нейтральной территории? Или в кабинете у генерального директора? Как расставлена мебель? Знаменитый Т-образный вариант, когда начальник сидит за своим столом, а остальные в два ряда по обеим сторонам ножки буквы Т друг против друга и боком к нему? Или для совещания выделено специальное пространство? Понятно, что Т-образная конфигурация будет подчеркивать роль генерального как иерархического лидера. При таком расположении труднее спорить с ним, зато можно конфронтировать с сидящим напротив. А если руководитель садится в "нейтральное" место овального стола (не по его осям), то это будет говорить о том, что он отказывается от такой роли. Даже роль процедурного лидера — человека, организующего процесс взаимодействия на совещании, — легче выполнять, если сидеть во главе стола — на конце его длинной оси. В этой ситуации более вероятно проявление спонтанных реакций участников и большая их инициативность и включенность (эмоциональная и интеллектуальная) в процесс, а следовательно, они будут в большей степени ответственны.

Как участники рассядутся по отношению друг к другу? Часто это свидетельствует о соотношении их интересов: люди с противоположными интересами, столкновение которых может проявиться на совещании, вряд ли сядут рядом.

Ритуальные приветственные фразы, позы, жесты, выражения лиц, дистанции, на которых происходит сейчас взаимодействие, — все это также будет говорить об их отношениях, о том, в каких позициях и ролях они настроены взаимодействовать на совещании.

Организуя пространство взаимодействия, оказывая влияние с помощью вербальных и прежде всего невербальных коммуникативных средств, руководитель может очень тонко задавать настрой предстоящему деловому разговору, предотвратить возможные конфликты, увеличить или "пригасить" инициативность участников и т.д.

Завершается этот этап формальным согласованием регламента и обозначением ролей. Например, руководитель может передать функции ведущего (роль процедурного лидера) кому-либо из присутствующих. Таким образом он также может направить ход совещания. Если в рассматриваемом нами примере роль процедурного лидера он отдаст директору по маркетингу, тот в соответствии со своими интересами усилит аналитическую часть обсуждения, таким образом появится большая вероятность переформулирования рамки решений. Как правило, функцию процедурного лидера руководитель оставляет за собой, так как это мощный рычаг управления взаимодействием, отношениями и процессом принятия решений.

Другими словами, заключается первый психологический контракт на взаимодействие между участниками — они соглашаются, что именно это и таким об-разом они сейчас будут делать вместе. Согласие в начале взаимодействия формирует позитивный настрой на согласованные решения в ходе совещания.

Этап выявления видений ситуации и проблематизация

Этот этап — ключ к успеху совещания как взаимодействия, когда должно быть выработано оптимальное и согласованное решение, за которое участники примут на себя ответственность. Здесь происходят процессы, близкие по содержанию к описанным на предварительном этапе, но в непосредственной динамике взаимодействия.

Допустим, руководитель — ведущий совещания — решает "проскочить" этот этап и перейти сразу к постановке задач и выработке решений в рамках задачи, которую он сам поставил. В нашем примере это поиск новых стратегий продаж. Допустим, он передал слово директору по продажам, который "здесь наиболее компетентен", лучше всех "знает вопрос". Остальным же предлагается "реагировать" на его предложения и вносить свои. Понятно, что предложения директора по продажам будут исходить из его видения ситуации и его интересов (интересов его подразделения). Он заинтересован в увеличении продаж, поэтому может говорить и об организации розничной сети, и об изменении номенклатуры товаров, и о выходе на других оптовых покупателей, и об изменении условий договоров со старыми. Финансовый директор может реагировать на эти предложения в ролях эксперта и критика: неоткуда взять финансирование новых проектов в условиях увеличения инфляции, предложения требуют вычерпывания средств из оборота, что в условиях снижения консигнационных поставок приведет к общему снижению закупок и, соответственно, продаж, и т.д. Директор по текущим операциям также может высказать свои сомнения, сказав, что это потребует серьезных изменений в работе логистиков, вложений в транспорт, тогда как "вспомним, что нам также поставили задачу уменьшения издержек". А директор по маркетингу может высказаться о том, что "вообще не в этом дело, а проблема состоит в уменьшении емкости рынка", и согласиться с финансовым директором в его оценке предложений с точки зрения фактора инфляции.

Другими словами, достаточно велика вероятность того, что ход обсуждения начнет принимать конфронтационный характер, будут возникать и распадаться коалиции, содержание высказываний будет определяться непроговоренны- ми видениями ситуации участниками, в них будут "торчать уши" их неозвученных (и часто неизвестных руководителю) проблем и интересов. Нередко такое взаимодействие принимает форму "психологической игры" (Э. Берн)

"Да, конечно, но ...".

В такой ситуации руководитель рискует потерять контроль за взаимодействием. Но здесь есть и преимущества: если руководителю нужно прояснить позиции участников или даже поляризовать их, то "конфронтационный запал" помогает это сделать. Повышение "эмоционального градуса" нередко делает участников менее закрытыми. Если руководитель обладает достаточным мастерством (психологи говорят в таких случаях о коммуникативной компетентности менеджера), то он может вернуть обсуждения на этап выявления видений ситуации и проблематизации и, используя "набранную энергию" дискуссии, "вытащить из-под стола" видения, интересы и проблемы участников. Тем более, что в их высказываниях это постоянно прослеживается, в них есть "за что зацепиться". Так, в нашем примере наиболее заинтересованным в возврате к проблеме и ее переформулировании является маркетинг-директор (он об этом говорит прямо). Предоставив ему слово ("То есть вы полагаете, что проблема лежит в другой плоскости и требует других решений. Давайте попробуем рассмотреть вашу точку зрения"), руководитель переводит обсуждение на предыдущий этап. После выступления маркетинг-директора можно спокойно вести процедуру как обмен видениями, анализировать ситуацию, выявлять интересы участников и проблемы, возникающие в подразделениях в связи со сложившейся ситуацией. То есть сделав такой "ход", ведущий предлагает участникам новый контракт на взаимодействие: "Предметом нашего взаимодействия теперь является обмен — видениями ситуации, возникающими перед нами в этой связи проблемами, информацией о том, какие интересы ситуация затрагивает".

Теперь участники договорились, о чем они договариваются.

"Прежде чем договариваться, следует договориться, о чем договариваться!" (или: "На каждом этапе заключай контракт на взаимодействие") — это первое "золотое правило" любого делового взаимодействия.

Следует также констатировать, какие проблемы в сложившейся ситуации возникают у каждого подразделения, каковы их интересы. Эта констатация может быть в терминах собственно проблем или же в терминах интересов. Здесь не обязательно их согласование. Главное, чтобы они были "на столе", услышаны руководителем и другими участниками. Тогда участники чувствуют, что их поняли, что их проблемы и интересы будут учтены при принятии решений. Действительно, этот список проблем и интересов может служить в дальнейшем в качестве набора критериев анализа вырабатываемых решений. А это означает перевод возможных позиционно-эмоциональных конфликтов в открытую констатацию противоречия интересов (конфликт интересов), которым можно спокойно заниматься, "не портя отношений".

В связи с этим можно сформулировать следующее:

"Обеспечение согласия в несогласии" или "Согласие в том, что мы не согласны, порой есть самое ценное согласие" — второе "золотое правило" делового взаимодействия.

Но такая идеальная динамика процесса, позволяющая формулировать проблему или ряд проблем и выявить интересы участников взаимодействия, возможна только тогда, когда правильно распределены роли участников, последовательность их высказываний, когда процедурный лидер задает, в каких терминах ведется обсуждение ("негатив" мы обсудили, описывая последствия выступления директора по текущим операциям).

Этот тезис можно также сформулировать как правило, соблюдать которое следует в любой форме делового взаимодействия:

"Инициатор обсуждения! Умей вовремя передать инициативу, слушать и слышать!" — третье "золотое правило".

Этап экспертизы "проблемного поля". Выбор приоритетов

Дальнейшее "идеальное" развитие развитие событий (идеальное с точки зрения принятия согласованных решений и ответственности за них участников совещания) зависит от согласованности участников в видении проблем, стоящих перед организацией. Если этого нет, если их "картинки" не совпадают или, тем более, противоречат друг другу, то бессмысленно ставить какие-либо задачи на изменение ситуации: бессмысленно пытаться искать ответ на вопрос "Что делать с этим?", когда "это" для всех разное.

Не так часто встречаются ситуации, когда участники приходят к одному видению и дают единую формулировку проблемы. Более того, в сознании даже од-ного человека, как правило, присутствуют разные "картинки", разные гипотезы, порой конкурирующие. Это является почти правилом, когда дело касается экономических и организационных ситуаций. Они по определению (и "по жизни") являются ситуациями с высокой степенью неопределенности. Это, кстати, объединяет их с игровыми ситуациями. Поэтому и говорят о бизнесе не только как о спорте (где подчеркиваются такие его компоненты, как "обогнать", "побороть" и пр.), но и как об игре, а сами бизнесмены часто демонстрируют характер и поведение азартных игроков.

В контексте нашего изложения это означает, что на данном этапе взаимодействия чаще следует искать не какую-то общую формулировку какой-то единой проблемы, а выстраивать "проблемное поле", в котором видения участников оказываются взаимосвязанными.

Для этого используют специальные процедуры групповой дискуссии (например, процедура модерации), и ведущий, выступая в роли процедурного лидера, должен владеть ими. Возможен и другой путь: ведущий, особенно если совещание ведет руководитель организации, может взять на себя роли эксперта и иерархического лидера, проанализировать высказывания участников и обобщить их. Если он уверенно чувствует себя в содержании обсуждения, действительно является признанным экспертом в этой области, то этого часто оказывается достаточно — участники принимают сделанное обобщение.

Второе и, может быть, более важное из того, что должен сделать ведущий совещания — добиться согласия относительно приоритетности в решении проблем: с решения какой (каких) проблем нужно начинать? Содержательный анализ проблемного поля может привести к тому, что приоритеты выстраиваются автоматически: "хвостик веревочки", за которую нужно потянуть, чтобы распутать весь "клубок", становится виден всем. Чаще же — и это следствие

все той же неопределенности, о которой мы говорили выше, — приходится выстраивать приоритеты "по чутью", лишь "аранжируя" оценку более или менее убедительным набором аргументов. Здесь роль иерархического лидера в совещании, особенно в случае невозможности согласовать видения, оказывается необходимой — речь уже идет о принятии ответственности, а на данном этапе к этому еще не готовы все участники. Когда руководитель — ведущий констатирует: "Мы не можем прийти к единой оценке приоритетов, здесь требуется волевое решение", то это, как правило, имеет позитивный эффект с точки зрения отношений. Как ни парадоксально, в такой ситуации участники начинают присоединяться к этому решению, если даже они не совсем с ним согласны, и начинают внутренне разделять с руководителем ответственность за него. Однако необходимо помнить, что этот эффект наступит только при следующих условиях: дискуссия по анализу проблемного поля и приоритетам уже состоялась и стало очевидным, что на логических основаниях приоритеты выстроить невозможно; руководитель открыто объявил о выполнении функций иерархического лидера, принимающего решение о приоритетности, исходя из интересов компании в целом.

Третье, о чем должен подумать ведущий на этом этапе, — что делать с остающимися разногласиями и "несогласными". Если расстановка приоритетов с точки зрения интересов компании создает серьезные проблемы или существенно ущемляет интересы кого-либо из участников совещания (фактически — подразделений), он должен это открыто зафиксировать и принять решение о том, что делать: решить проблемы непосредственно с руководителем подразделения "в рабочем порядке", назначить новое совещание с участием "всех заинтересованных сторон". Это необходимо, иначе "обделенный" менеджер скорее всего снизит свою активность на совещании, а в дальнейшем вряд ли будет действовать с полной ответственностью при реализации решений. (Можно это выразить в форме тавтологии: не в его интересах выполнять решения, идущие вразрез с его интересами.) В данном случае ситуация очень схожа с демократическими правилами в политической жизни: победившее большинство должно обеспечивать права проигравшего меньшинства. По сути, во взаимодействии не должно быть проигравших.

"Обеспечь ситуацию "Проигравших нет"!" — четвертое "золотое правило" любого делового взаимодействия. (На Западе это называют стратегией "Выигрывают оба".)

Допустим, что в нашем примере проблемное поле было представлено некоторой схемой, в которой центральное место занимает "падение продаж" в статусе "главного симптома" проблемной ситуации, а соображения, высказанные участниками совещания, разбиты на две группы: причины возникновения симптома, и следствия, которые наступают в деятельности компании в результате его наличия. У клиентов

ухудшилось

финансовое

положение

вследствие

повышения

инфляции

Рост конкуренции со стороны отечественных производителей. Насыщение рынка

Задержки

платежей

Отказ

поставщиков

от консигнационных

контрактов,

требование

предоплаты

Увеличивается

% издержек

(затраты

на склады

и транспорт,

содержание

офисов,

оплата

персонала

и социальные

выплаты,

бонусы и пр.

возросли

в результате

инфляции)

Возможных вариантов представления проблемного поля может быть множество. Данный, без сомнения, имеет логические и экономические изъяны, в экономическом смысле он даже банален. Но он обладает и несомненными достоинствами. В "картинке" собрана аргументация участников, и против нее никто не возражал. Эта картинка позволила участникам (в том числе и руководителю) совещания, во-первых, увидеть, что уменьшение оборотных средств оказывается центральной проблемой в том смысле, что создавшаяся рыночная ситуация ведет к сокращению оборотных средств, а, во-вторых, согласиться в том, что "удержаться на плаву" компания может, только работая на их сохранение и увеличение, и такая работа отвечает интересам всех. Мы также видим, что проблема оборотных средств автоматически оказалась приоритетной. Иными

словами, анализ проблемного поля позволяет определить и согласовать цели компании на данный период: то, над чем нужно работать. А это означает и корректировку повестки дня совещания.

Здесь слово "цель" имеет значение "мишень". В англоязычной бизнес-среде используются три слова, которые можно перевести как "цель", "цели": target — мишень, тот объект, с которым надо что-то сделать, goal — общая характеристика того состояния объекта или системы, которого следует достичь, objectives — описание цели в объективных параметрах (заключить договор на таких-то условиях, продать столько-то единиц товара, и т.д.). Вспомним, как использовалась омонимичность русского слова "цель" в анекдотах советского времени: плакат в части стратегических ракетных войск гласит:"Наша цель — коммунизм!"

Все это уже показатели того, что наступает момент перехода к задачам.

Этап перевода проблем в задачи

Постановка задач, то есть поиск ответов на вопрос "Что с этим делать?", и есть выработка решения совещания. На этом этапе ведущий должен одновременно обеспечивать три момента:

реализацию процесса выработки решения,

выбор формы, в которой будет представлен продукт совещания, зафиксировано его решение,

активность каждого участника.

Первое без второго невозможно. Пока нет конкретных предложений о том, что делать, трудно определить, можно ли оформить это в виде приказа (распоряжения) по компании, или в форме конкретного плана кадровых перестановок, или сетевого графика действий подразделений, или речь может идти только об определении возможных стратегических направлений и договоренности о новом совещании, на котором участники представят результаты оценки последствий реализации действий в том или ином направлении (каждый — в соответствии со своей спецификой). А может быть, результатом совещания будут новые концепция прайс-листа и условия поставок и платежей, которые, будучи более привлекательными для клиентов, чем у конкурирующих фирм, позволят сохранить клиентов и обеспечить приток оборотных средств?

С другой стороны, даже весьма дельное предложение без соответствующего оформления будет носить абстрактный характер, в нем не будут учтены механизмы реализации решения, функции и ответственность участников и пр. — то есть не будет ясно, как это делать.

Поэтому ведущий, организуя процесс, должен следить за тем, чтобы эти мо-менты — что и как — всегда звучали в высказываемых предложениях.

Необходимость обеспечения активности, включенности каждого участника в процесс выработки решения диктуется соображениями распределения ответственности при реализации принятых решений. Человек, который высказался, чье предложение было услышано, обсуждено и его элементы вошли в окончательное решение, чувствует себя причастным к нему и ответственным за него. Ситуация аналогична описанной на этапе проблематизации, но здесь включенность участников становится еще более актуальной.

Как ни удивительно, такой эффект нередко наступает, даже если в окончательном решении будут присутствовать положения, противоречащие выдвинутому, обсужденному и отклоненному предложению. Это один из феноменов групповой динамики, подобный описанным К. Левиным (см. об этом К. Левин, В. Сто- лин, Б. Мастеров).

В связи с этим запишем еще один лозунг, который дополняет правило передачи инициативы:

"Ведущий! Обеспечивая ситуацию, когда а) каждый вносит предложения по принимаемому решению и б) они оказываются "слыши-мыми" в группе и обсужденными, ты приобретаешь себе соратников!" — пятое "золотое правило" группового взаимодействия.

При хорошо проработанном проблемном поле, четко сформулированных проблемах часто оказывается очевидным, что, как и кому нужно делать. Речь может идти о деталях и об оформлении решения. Но если такой очевидности нет, то для того чтобы найти оптимальные решения, нередко используются известные процедуры типа мозгового штурма, синектики и пр.

Ведущий выступает здесь как организатор процедур, он следит за выполнением участниками ролей, релевантных той или иной процедуре. Основная его роль — процедурный лидер. Он может быть и генератором идей, и экспертом. Существуют и "ролевые противопоказания" для ведущего при выработке решения — роли критика и иерархического лидера. Эти роли блокируют инициативу участников и сам интеллектуальный процесс генерации идей. Естественно, что, говоря о ролях и запретах, мы имеем в виду не любой процесс выработки решений, а тот, который должен привести к принятию согласованного решения.

Данный запрет достоин того, чтобы быть зафиксированным в виде правила, дополняющего предыдущее:

Руководитель-ведущий! Во время выработки решения (внесения предложений) забудь о том, что ты начальник! Все предложения для тебя должны быть одинаково хороши, даже если ты действительно "лучше знаешь, как надо" — шестое "золотое правило".

Этап принятия решений и распределение ответственности

К этому моменту может уже не остаться никаких сложностей с выбором решения из множества возможных: критериями здесь выступают и результаты анализа "проблемного поля" на предыдущих этапах, и содержание вносимых предложений. Если на предыдущем этапе к тому же стало ясно, в какой форме должно быть выражено это решение, то процесс происходит легко, "автоматически". Участники при этом автоматически оказываются ответственными за него — ведь они же его и выработали.

Другое дело, когда есть несколько альтернатив и приходится выбирать. Но даже если решение очевидно всем участникам обсуждения, огромное значение имеет то, как оно принято. На этом мы сейчас и сосредоточимся.

Существует три основных принципа выбора и утверждения решений в финале процесса его выработки на совещании: единоличное решение иерархического лидера, большинством голосов и консенсус. С рассматриваемой точки зрения — принятия согласованного решения — каждый из них обладает своими достоинствами и недостатками.

Самым "демократичным" является консенсус. Однако, если вплоть до момента принятия решения в группе существуют разные мнения, то достичь консенсуса можно только на основе компромисса. Если разногласия носят принципиальный характер, то компромиссное решение будет наихудшим — недействен-ным. Им будут все недовольны, будут внутренне его отторгать и не брать за него внутреннюю ответственность и пр. — так как в него, скорее всего, войдут неглавные моменты. Однако, если консенсус достигнут по главным позициям, то даже разногласия в деталях его не "испортят".

Считая "глас народа — гласом Божьим", сторонники голосования рассматривают его как достаточно надежный инструмент выбора оптимального решения. Обоснованность такой веры можно подвергнуть сомнению по многим соображениям и на основе опыта. Но даже предположив, что этот тезис верен, следует обратить внимание на его последствия в отношенческом плане. Во-первых, следует помнить о "правах меньшинства" — принцип большинства голосов находится в противоречии с принципом "проигравших нет". "Проигравшие" будут вынуждены исполнять решения, с которым они не согласны. Возможные последствия такого положения дел мы уже обсуждали. Во-вторых, разделение на голосовавших "за" и "против" может стать основой раскола команды, если реализация принятого решения приведет к негативным результатам или даже просто не возымеет положительного эффекта. Ответственными окажутся голо-совавшие "за" (за успех, как правило, готовы брать ответственность даже те, кто был "против"), и хотя решение было принято "демократически", вопрос "кто виноват" скорее всего будет поставлен на повестку дня, пусть даже ответ

на него не будет сопровождаться "оргвыводами". Таким образом, в ситуации неопределенности и повышенного риска голосование как способ утверждения решения обычно не рекомендуют.

Напротив, если выбор из предложенных вариантов был сделан без обсуждения с командой или хотя бы без его обоснования ("закрыто"), единоличное решение иерархического лидера в случае неудачи приводит к сплочению команды на основе отрицания лидера. ("Кому как не нам, не несущим ответственности за это безобразие, искать выход из создавшегося положения!" — эта фраза из политического лексикона неплохо иллюстрирует такой момент.) "Закрытое" (без обоснования и объяснения) единоличное решение в случае успеха может привести к иерархизации управления и, в качестве крайнего проявления, к утрате такой единицы, как управленческая команда: более влиятельными оказы-ваются те, кто ближе "к телу" авторитарного лидера, "знающего, как надо" (ближе "по должности" или "по симпатии"). Если же руководитель в ситуации неопределенности и риска открыто взял на себя ответственность (проговорив, почему он это сделал), то это, как правило, принимается командой, и даже те, кто не согласен, начинают разделять ее с ним (сплочение вокруг лидера).

Невозможно из абстрактных соображений отдать предпочтение тому или иному способу утверждения решения. Руководителю следует ориентироваться здесь на факторы, многие из которых лежат в более широком организационном контексте (за пределами данного конкретного взаимодействия по принятию решения).

Однако если иметь в виду задачу принятия и распределения ответственности участниками, то какой бы вариант ни был выбран, обычно после принятия решения рекомендуют провести две процедуры: а) "фиксацию сомнений" и/или "оценку риска" и б) "заключительный контрактинг".

"Фиксация сомнений" представляет собой настоятельное предложение участникам поделиться своими сомнениями, которые остались (или появились, или усилились) по поводу принятого решения. Слово "сомнение" позволяет участникам проговорить свои недовольства, опасения, неуверенность в правильности решения и т.п. Особенно важно это при использовании голосования в качестве инструмента утверждения решения. Те, кто был "за", проговаривая оставшиеся сомнения, снимают с себя бремя чрезмерной ответственности, деля ее с другими. Те же, кто был "против", продолжая возражать, но не отменяя решения как такового, напротив, тем самым берут на себя часть ответственности. Кроме того, они видят, что в своих сомнениях не одиноки — даже сторонники решения их имеют. Все высказывания фиксируются, за все выносится благодарность говорящему. С содержательной же точки зрения это означает, что все сомнительные моменты принятого решения оказываются "на столе". А это не что иное, как описание зон и параметров риска. С этим уже можно работать:

например, договориться о новом совещании, повесткой дня которого будет разработка резервного плана.

В более формальном варианте взаимодействия можно сразу начинать специальную процедуру оценки риска, обсуждая который, участники имеют возможность высказать свои сомнения, опасения, недовольства, что приведет к описанным эффектам в плане отношений и принятия ответственности.

Все это заслуживает особого упоминания — в виде правила:

"Даже решение, которое кажется хорошим всем, кто его вырабатывал, должно быть оценено ими с точки зрения риска его реализации. Все сомнения и опасения участников взаимодействия в связи с принятым решением должны быть "на столе" — "озвучены" ими и зафиксированы" — седьмое "золотое правило" взаимодействия по принятию согласованных решений.

"Заключительный контрактинг" является содержанием процедуры подведения итогов. Здесь важно, чтобы участники еще раз проговорили взятые на себя в результате принятого решения обязательства, на что они "подписались". В английском языке есть слово "commitment", которое переводится обычно как "обязательства". Однако в его значении отсутствует коннотация "принуждения", присутствующая в русском "обязательстве", а скорее подчеркивается свобода принятия на себя соответствующих функций и ответственности, подчеркивается компонент вклада, который тем самым вносит человек в реализацию принятого решения. Если ведущему удается организовать процедуру так, что участники говорят в терминах своих вкладов, то это будет хорошей гарантией принятия ими на себя ответственности, понимания того, как эта ответственность разделена между ними. Собственно, это и есть заключительный контракт.

Выход из взаимодействия

Хотя на этом этапе о предмете взаимодействия речь уже не идет, он является весьма важным с точки зрения процесса взаимодействия и его "отношенческих" итогов.

Если во взаимодействии не поставлена "точка", оно производит на участников впечатление незавершенности, в том числе в какой-то степени неокончатель- ности принятых решений. Тогда не исключен вариант, что участники будут возвращаться к его предмету, например, в частных беседах с руководителем.

Технически выход из контакта (постановка "точки") осуществляется за счет ритуальных фраз и действий, невербальных компонентов контакта: меняются его проксемические характеристики — разрушается пространство взаимодействия, меняются дистанции, взаиморасположение поз, контакт глазами,

мимика, жестикуляция, темпоритм речи, и т.д. Эти изменения говорят о том, что участники выходят из тех ролей, в которых они выступали в процессе совещания.

Если видеть и анализировать взаимодействие позволяют категории, с помощью которых описывается вышеприведенная модель, то управлять им позволяют техники и процедуры, позволяющие изменять описанные параметры взаимодействия. Некоторые из них используются на всех этапах, некоторые специфичны только для определенного этапа. В совокупности владение этими техниками составляет лидерские умения, или, другими словами, они являются содержанием коммуникативной компетентности лидера группового взаимодействия.

<< | >>
Источник: Л. Кроль, Е. Пуртова. Инструменты развития бизнеса:тренинг и консалтинг. 2001

Еще по теме ЧЕМУ УЧИТЬ, ЧТО ТРЕНИРОВАТЬ? (СОДЕРЖАНИЕ ОБУЧЕНИЯ):

  1. 1.3. Знания, умения, навыки  
  2. ЧЕЛОВЕК-МАШИНА  
  3. "Феноменология духа"... потребления
  4. ОБУЧЕНИЕ И ВОСПИТАНИЕ B ГРЕЦИИ
  5. ПРИЛОЖЕНИЯ