<<
>>

ВВЕДЕНИЕ

Как театр начинается с вешалки, так и тренинг начинается не в тот момент, когда соберется группа и тренер с гуманистической улыбкой на лице произнесет свое первое слово. События тренинга начинаются гораздо раньше.

У тренинга всегда есть заказчик (или даже несколько заказчиков), который имеет свои собственные представления, что в результате тренинга должно произойти с его участниками, а если это руководитель — в его организации.

То есть речь идет о целях заказчика, о его ожиданиях и о существующем у него образе изменений, которые должны в результате тренинга произойти, о соответствующем его запросе к ведущим тренинга.

От формулирования заказа на тренинг в организации зависит не только содержание тренинга, но и то, какую ответственность взяли на себя тренер и заказчик (на что тренер "подписался"), как затем будет обсуждаться результат работы, какие методы может, а какие не может использовать тренер, как будет развиваться динамика в тренинговой группе.

Это очень важный момент.

Вспомним, на чем построены детективы Рекса Стаута о сыщике-интеллектуале Ниро Вульфе. Огромную часть информации, позво-ляющей ему с неизменным блеском раскрыть очередное преступление, он получает из анализа того, кто хочет в обстоятельствах данного дела стать его клиентом, как формулирует запрос и как реагирует на попытки детектива его переформулировать.

Здесь мы лишь упомянем наиболее часто встречающиеся ситуации в практике тренера и/или оргконсультанта, приводящие к заказу тренинга "Эффективное совещание" и вкратце прокомментируем их.

Конфликтная ситуация в организации

Тренинг "Эффективное совещание" помогает в этих случаях участникам начать говорить на одном языке — языке структуры и процедур взаимодействия. Это дает участникам неплохой шанс увидеть и выразить в этих терминах конфликтные точки в деловых взаимодействиях, претензии друг у другу.

Являясь по отношению к участникам предметным, "объективным" и безоценочным, этот язык помогает перевести существующие неконструктивные позиционноличностные конфликты в фому открытых конфликтов интересов, которые уже легко решать "без нервов и обид", в том числе с помощью предлагаемых в тренинге процедур выработки и принятия решений.

Жалобы на руководителей среднего звена: безынициативность или/и неспособность организовать работу в своих подразделениях (всегда опаздывают по срокам, не могут четко ставить задачу перед подчиненными и пр.). Для обозначения комплекса подобных недостатков в западной деловой культуре используется емкий термин inefficiency (в противоположность efficiency, включающей в себя и компетентность, и эффективность — достигаемость результата, и продуктивность, и слаженность всех звеньев процесса труда, и отношенческий компонент: конструктивность взаимодействия с вышестоящими, подчиненными, партнерство с коллегами, инициативность и другие качества, которые можно вычленить из целостного образа, характеризующего продуктивную и изящную работу).

Навыки конструктивного делового взаимодействия, полученные менеджерами на тренинге "Эффективное совещание", могут помочь повысить их efficiency в организации. Однако сам по себе тренинг не гарантирует использования этих методов в своей реальной деятельности: все мы знаем, что делать гимнастику хорошо и полезно, но многие ли из нас делают ее на практике? Кроме того, тренинг является формой активного социального обучения, получаемые в нем знания и навыки являются производными личностного опыта. Следствием его могут стать различные организационные изменения, связанные с отношениями участников, их позиционированием в организации и пр. Поэтому использование в организации тренинга "Эффективное совещание" должно быть дополнено заказом на:

мониторинг использования освоенных техник и процедур в реальном деловом взаимодействии и их коррекцию;

мониторинг совместно с руководителем — заказчиком тренинга (а теперь уже и клиентом консультирования) изменений, наступивших в результате проведения тренинга и внедрения освоенных в нем технологий.

Оптимизация деловых взаимодействий в организации

В современной бизнес-среде работает уже достаточно много руководителей, которые включают категории "психологический климат", "деловая культура", "корпоративная культура" и т.п.

в понятийный аппарат анализа управленческих ситуаций и используют стоящие за этим реалии в качестве факторов решения управленческих проблем и выполнения задач. Тренинг проведения со-вещаний может стать частью работы по оптимизации деловых взаимодействий. При переговорах по детализации заказа и программы тренинга необходимо особое внимание уделить трем моментам:

представлениям заказчика о продукте (продуктах) совещания, о том, что с его точки зрения является признаками того, что "решение принято", что участники взяли на себя ответсвенность за него и пр.;

стилю руководства, желательному для данной организации (демократический или авторитарный) и, соответственно, стилю лидерства данного руководителя при проведении совещаний;

процедурам совещаний (практикуемыми в настоящий момент и желательными).

При обсуждении этих моментов на первый план естественным образом выходят представления о тех изменениях в деятельности персонала, на которые рассчитывает заказчик, а также ценностный аспект этих изменений (например, каким ценностям формируемой деловой культуры должны соответствовать те или иные процедуры и формы взаимодействия участников совещаний). Все это позволяет более прицельно комбинировать содержательные блоки тренинга, соответствующим образом расставить акценты, выбрать "динамический рисунок" тренинговых сессий ("сухое" обучение с информационными блоками, упражнениями и заданиями — или игровое "действо" с максимальной эмоциональной вовлеченностью участников).

Важно оговорить участие самого руководителя в тренинге. В данном контексте он является основным носителем деловой культуры в организации (пословица "Каков поп — таков приход" здесь как нигде кстати) — в частности, проводя совещания, задает позиционный и ролевой "расклад" участников деловых взаимодействий, задает коммуникативные стили, обеспечивает реализацию необходимых процедур. Участие руководителя обеспечит перенос этих компонентов из модельных тренинговых ситуаций в реальную жизнь организации.

Руководитель-заказчик должен стать клиентом на тренинге. Безусловно, при этом нужно четко оговорить, какую роль и позицию он рассчитывает получить в результате своего участия в групповом процессе.

Формирование управленческой команды, повышение эффективности ее работы (team-building)

В рамках работы по team-buildig тренинг "Эффективное совещание" может играть весьма важную роль. Он может использоваться и как основа team-building сессий, и как их составная часть.

Когда речь идет об управленческой команде, то обычно оперируют такими взаимосвязанными и взаимопересекающимися группами характеристик, как видение (vision), функции, роли, позиции членов команды, процедуры и ритуалы командного взаимодействия, индивидуальные характеристики членов ко-манды, их коммуникативные стили и стили руководства и т.п.

Многие из этих параметров достаточно ярко проявляются на совещаниях как одной из возможных форм командного взаимодействия. Именно поэтому тренинг "Эффективное совещание" может стать средством, используемым в процессе формирования команды и повышения эффективности ее работы.

Специфика формирования заказа и запроса на тренинг "Эффективное совещание" в этом контексте заключается в том, что команда в целом выступает и заказчиком, и клиентом такой работы, хотя инициатором обычно является первый руководитель. По крайней мере, так должно быть, если речь идет именно о команде, а не о желании генерального директора "переделать под себя" менеджеров компании. Поэтому прежде чем согласовать заказ, в рамках отдельного этапа в контракте (или даже отдельного контракта) проводятся достаточно глубокие интервью со всеми членами команды по вышеперечисленным параметрам, выясняется, какие цели тренинга ставят для себя будущие его участники и т.д. Только после этого производится планирование тренинга.

Задачи организационного развития

К их числу относится стратегическое планирование, изменение структуры организации и функционирования подразделений в связи с новыми условиями рынка или/и на новом этапе развития организации и пр.

В этом контексте тренинг "Эффективное совещание" может быть достаточно широко использован в рамках консалтинга по организационному развитию (западная терминология: Organizational Development Consulting, или сокращенно — OD Consulting).

Если руководство заказывает OD-консультирование для помощи в стратегическом планировании деятельности организации, то такой тренинг может работать в двух режимах. Первый — собственно тренинговый — практически не отличается от использования его в рамках задач формирования команды.

Второй режим — фасилитация консультантом реальных стратегических совещаний управленческой команды. Не затрагивая содержание обсуждаемых проблем, а лишь используя знание психологических закономерностей взаимодействия и владея определенными технологиями, консультант берет на себя роль процедурного лидера на этих совещаниях: задает и структурирует его этапы, делает "отбивки" при переходе с этапа на этап, предлагает и организует процедуры обсуждения, анализа, генерации решений и пр., рефлексирует и констатирует складывающиеся ролевые распределения в команде и эмоциональную составляющую отношений. Этот режим можно назвать консалтинговым, но при этом он не теряет функции обучения, поскольку помимо решения стоящих перед организацией реальных задач, у команды остаются "побочные продукты" этой деятельности — техники, процедуры, а также личностный опыт участников, которые они могут использовать в дальнейшем.

Тренинговый и консалтинговый режимы использования тренинга "Эффективное совещание" адекватны и задачам изменения структуры и функционала руководителей в организации (сейчас все более широко для обозначения всего комплекса стоящих за этим процессов используется термин реинжиниринг).

Руководством компании Х была приглашена на работу управленческая команда из трех человек, которые должны были выполнять роль "стратегического штаба" (совместно с генеральным директором) и исполнительной дирекции. Через некоторое время после начала их работы в компании сложилась ситуация "двоевластия": хотя формальные распоряжения менеджерам среднего звена исходили от исполнительного директора, многие из них продолжали их обсуждать и корректировать с генеральным директором.

Они продолжали считать его центром власти и "нагружали" также функциями управления. Исполнительная дирекция в их глазах была лишь следующим управленческим звеном, реализующим, но не принимающим решения. Не будем приводить анализ причин возникновения такого по-ложения вещей — здесь играли роль и организационные промахи, особенности стилей лидерства генерального и исполнительного директоров, и естественное сопротивление годами сложившейся системы. Как бы то ни было, вставала организационная задача упорядочения управленческого взаимодействия. Для ее решения консультант совместно с генеральным директором и исполнительной дирекцией спланировали несколько совещаний ("планерок"), проводимых ими с руководителями подразделений, где были тщательно расписаны роли и тексты ведущих. Генеральный директор ставил задачу и передавал слово исполнительному директору, который проводил дискуссию по анализу ситуации, организовывал процедуру формирования конкретных задач и процесс выработки решений. Он также определял порядок организационных взаимодействий руководителей подразделений и дирекции, необходимый для решения этих задач. Генеральный директор принимал участие в этом процессе в позиции эксперта и генератора идей. Только когда решения были приняты, роль лидера совещания снова передавалась генеральному директору, который подводил итоги, лишь повторяя и констатируя их. Двух таких совещаний было достаточно, чтобы были "переведены стрелки" на исполнительную дирекцию: руководители подразделений начали обсуждать и решать в рабочем порядке возникающие у них проблемы с исполнительным директором, перестав обращаться к генеральному, который теперь представлял для них лишь "полюс власти", выполняющий функцию стратегического планирования (со-вместно с исполнительной дирекцией) и функцию представительства компании вовне (с государственными органами, финансовыми институтами и пр.).

Мы надеемся, что из сказанного выше достаточно ясно видно, что в обоих режимах ("тренинговом" и "консалтинговом") все члены команды — участники совещания являются клиентами консультирования, а тренинг — лишь составная часть консалтинга.

Эта статья посвящается содержанию тренинга "Эффективное совещание". Оно выстроено в "блочной" форме, в логике психологических закономерностей процесса взаимодействия людей, связанных между собой организационными отношениями, собравшихся для выработки и принятия согласованных решений. Предлагаемый вариант структурирования содержания — один из возможных. Нам он представляется весьма удобным, так как позволяет "монтировать" из этих блоков программы конкретных тренингов в соответствии с запросом конкретного заказчика и конкретных участников тренинговой группы (проводить tailoring, по западной терминологии).

В процессе изложения материала мы будем приводить примеры из реальной практики. В приложении мы приводим примеры раздаточных материалов для участников тренинга.

<< | >>
Источник: Л. Кроль, Е. Пуртова. Инструменты развития бизнеса:тренинг и консалтинг. 2001

Еще по теме ВВЕДЕНИЕ:

  1. Статья 314. Незаконное введение в организм наркотических средств, психотропных веществ или их аналогов
  2. ВВЕДЕНИЕ История нашего государства и права — одна из важнейших дисциплин в системе
  3. ВВЕДЕНИЕ
  4. Мысли об организации немецкой военной экономикиВведение
  5.   ПРЕДИСЛОВИЕ [к работе К. Маркса «К критике гегелевской философии права. Введение»] 1887  
  6. Под редакцией доктора юридических наук, профессора А.П. СЕРГЕЕВА Введение
  7. ВВЕДЕНИЕ
  8. Введение
  9. Введение
  10. ВВЕДЕНИЕ