НЕДОСТАТКИ И РЕСУРСЫ

Не только менеджеры, но и все представители нашей культуры в целом воспринимают и себя, и других людей через призму положительных и отрицательных качеств. Отсюда убеждение, что нет людей без недостатков.

В основу такого подхода к воспитанию заложено представление о возможности и пользе унификации людей, о неизменности требова-ний, которые к ним будет предъявлять жизнь или организация, в которую они включены. Иначе говоря, такой подход к людям предполагает, что человек живет и работает в закрытой системе, существующей и развивающейся по неизменному пути. Но ведь и человек сам по себе, и любая организация находятся, хотят они того или нет, в процессе постоянного взаимодействия со средой, подвержены ее влиянию и, следовательно, в принципе неспособны сколько-нибудь длительное время функционировать в режиме полностью закрытой системы.

В открытых же системах нет жестких рамок, здесь, как и в ядерной физике, действует вероятностный закон. Среда претерпевает изменения, и часто изменения эти непредсказуемы, а следовательно, то, что вчера было достоинством, сегодня легко может превратиться в недоста- Часть I.

ток — и наоборот. В открытой системе всегда существует множество путей достижения одного и того же результата или состояния, и тогда, естественно, не может быть одного предопределенного жизненного пути — вариантов должно быть множество. Не бывает одного верного организационного или технического решения — их, как минимум, несколько. Но тогда некорректны и аппроксимация собственного опыта, воспитание и управление с помощью искоренения недостатков. Ведь никто не знает, говоря о некой способности или неспособности человека, о неком его качестве, достоинство это его или недостаток.

Альтернативой подходу к воспитанию и управлению как к искоренению недостатков является представление о ресурсах человека. Раз условия жизни человека и требования к нему могут непредсказуемо (или предсказуемо лишь на вероятностном уровне) меняться, то все его особенности, выраженные как потребности или их мотивы, являются его ресурсами, которые могут дать ему преимущество. И в организации есть возможность находить для конкретного человека такое место, такую позицию, в которой его внутренние ресурсы могут раскрыться особенно ярко. Причем и это не является чем-то конечным и окаменевшим: изменения среды, изменения в самой организации приведут к появлению иных требований и условий, и тогда могут быть востребованы и обнаружены новые внутренние возможности у одного и того же конк-ретного сотрудника, и его место в организации может измениться. Рассмотрим примеры из реальной жизни.

1. Бухгалтер Н. — женщина 50 лет. Имеет большой опыт, более 10 лет работала главным бухгалтером на крупном заводе, всегда отличалась повышенной тревожностью и в связи с этим, наряду с высокой квалификацией, особой скрупулезностью и тщательностью. После акционирования предприятия была назначена финансовым директором, и в ее обязанности стал входить поиск кредитов и возможных путей сокращения налогооблагаемой базы. С этого момента начала опаздывать с представлением документов, конфликтовать с сотрудниками, часто болеть.

Глава 4. Человек в организации

чувствует, что стала раздражительной, постоянно готовой сорваться, но не может решиться уйти с предприятия, на котором работает уже 30 лет.

По рекомендации консультанта героиня этого сюжета освобождена от необходимости ставить свою подпись под финансовыми документами, переведена на другую должность, где в ее обязанности входит осуществление внутреннего аудита на предприятии. Болезни и опоздания с выполнением заданий прекратились, а дирекция организации с удовольствием отмечает, как высокоэффективна и полезна деятельность сотрудницы на новом месте.

Сотрудник торговой фирмы Б. отвечает на фирме за растаможивание товаров. В прошлом получил физико-математическое образование, отличается хорошими аналитическими и счетными способностями. Он плохо переносит нервные нагрузки, консервативен в своих взглядах, тяжело приспосабливается к изменениям. В то же время этот человек наделен чувством ответственности, склонен планировать будущее, обладает хорошей работоспособностью, стремится сделать карьеру. На этой работе его потребность в уважении и признании явно не удовлетворена. По мнению руководства, он недостаточно активен, не проявляет инициативы, неперспективен с точки зрения должностного роста. В ходе беседы с консультантом данный работник признался, что настроен увольняться из фирмы, так как «мало того, что я каждую минуту жду, что меня посадят, так еще и платят мне за зто гроши, по сравнению с ребятами из таможни, с которыми мне приходится иметь дело». Было рекомендовано предоставить сотруднику возможность торговать разработанными им схемами растаможивания как платными услугами для других фирм. В результате работа сотрудника Б. стала приносить прибыль, теперь он возглавляет группу людей, его личный доход вырос в два раэа.

Сотрудник Л. является соучредителем рекламного агентства, занимает должность содиректора. Его функции четко не определены — что-то вроде советника и контролера при гендиректоре одновременно. Наличие двух директоров создает неразбериху в фирме, подчиненные как могут при случае пользуются этим двоевластием. В беседе с Л. выяснилось, что он никогда не имел опыта административной работы, не склонен к риску, испытывает страх перед административной и финансовой

Часть I. Управление развитием организации

ответственностью, тревожен, склонен оценивать себя как творческого человека и очень хотел бы использовать в работе свои творческие способности, ему остро не хватает признания и уважения окружающих. Предложено перевести его на должность зам. директора по творческим вопросам, поручить ему разработку концепций рекламных кампаний. На новой должности Л. организовал творческую команду, которая разрабатывала идеи и контролировала то, как они воплощаются в жизнь в готовых рекламных продуктах. По словам гендиректора, с этого момента ему стало легче работать в фирме и выстраивать свои отношения с Л. По оценкам клиентов, качество рекламных кампаний, разработанных и осуществленных фирмой, заметно улучшилось.