1.4 Анализ типичных ошибок и недостатков в бизнес-планировании

Анализ недостатков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального менеджмента.

Каждый проект, будь то новая разработка или реорганизация предприятия, требует систематической работы с целью максимального достижения результатов при соблюдении:

­ установленных сроков;

­ фиксированных затрат;

­ определенных требований к качеству.

Однако далеко не всегда удается достичь желаемых результатов. В чем причина? Это недостатки в работе и ошибки, которых можно избежать.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации.

1.Неполный анализ существующего состояния и недостаточное обоснование требований к проекту не позволяют раскрыть все проблемы, четко определить потребности в изменении состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.

2.Нечетко определены цели проекта. Очень быстро можно назвать цели, но редко они обоснованно определены и документированы.

Нужно проверить:

­ на каких данных базируется определение цели;

­ к какому горизонту планирования относятся цели;

­ какую пользу принесет достижение цели;

­ какие сроки и затраты следует задать.

Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы и заданные параметры должны быть выполнимы.

3.Вместо объективного поиска альтернатив предпочтение отдается излюбленному варианту.

Как правило, существует множество альтернативных решений по достижению каждой цели, но зачастую выбирается только одна, излюбленная альтернатива, а не решение, основанное на анализе рынка и результатах маркетингового исследования.

Поэтому важно выяснить:

­ возможны ли другие альтернативные решения;

­ по каким критериям проводятся оценка и выбор альтернатив;

­ как определяются и оцениваются риски альтернатив;

­ что происходит при нулевой альтернативе «ничего не менять».

Целенаправленно отобранные и полно задокументированные альтернативы позволяют найти рациональное, возможно, лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действий.

4.Ответственность по проекту распределена недостаточно четко и согласованно.

Проекты нельзя осуществлять между делом, требуется установление персональной ответственности как за проект в целом, так и его части.

Нужно четко определить:

­ какие квалифицированные специалисты подчиняются руководителю проекта и каким образом;

­ кто дает частные задания с целью достижения промежуточных результатов и кто передает их на дальнейшее исполнение;

­ кто решает вопросы о затратах, сроках и расходах;

­ кто и в какой форме отчитывается перед руководством.

5.Команда планирования и управления проектом недостаточно укомплектована квалифицированным персоналом.

При заданных сроках и лимитированных расходах возникают проблемы трудовых ресурсов по проекту – качественные и количественные, поэтому при формировании команды проекта нужно определить:

­ по каким признакам выбирается персонал для проекта (профессиональные знания, способность работать в команде, руководящие способности и др.);

­ является ли работа над проектом дополнительной нагрузкой (наказанием) или предоставляет профессиональный шанс (оказывает честь);

­ может ли ответственное за проект лицо отказаться от услуг не справляющихся с работой участников.

6.Игнорировать проблемы или пытаться решить их сидением на месте.

Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что отклонения и изменения – ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться, поэтому следует знать:

­ как определить необходимость изменений в постановке цели, каковы допустимые отклонения в ходе работ;

­ какие изменения влияют на результат, сроки и расходы;

­ как проводится отчет об изменениях.

Знание и проведение изменений предполагают однозначно заданную систему документирования текущего прогресса. Создаваемые документы должны содержать альтернативные решения с представлением неизбежных изменений цели для выбора необходимого решения.

Ответственные лица должны принимать решения и действовать, чтобы предотвратить дальнейший ущерб.

7.Недооценивать риск и смиряться с судьбой.

Каждый проект содержит риск в отношении результата, сроков, расходов и др., поэтому важно ответить на вопросы:

­ как выявляется, определяется и оценивается риск?

­ что можно сделать для его уменьшения?

­ как следует применять отчисления в резервный фонд, если имеет место риск?

Все случаи риска подлежат документированию и единой денежной оценке. Образованным руководителем резервным фондом (рисковым фондом) должно распоряжаться только ответственное за реализацию бизнес-плана лицо.

8.Импровизация котируется выше, чем систематическая организация.

Не все события в ходе проекта можно спланировать. Невозможно представить себе существование индивидуальной концепции реагирования на каждое отклонение. Важно определить:

­ должен ли ответственный за проект отказаться от регулярных отчетов и больше доверять участникам;

­ должен ли руководитель проекта ограничиться авральными действиями и положиться на свой дар импровизации и на отношения с заказчиком и начальством.

Большая часть действий по реализации проекта может быть спланирована, следовательно, и систематически организована.

9.Повторение ошибок старых проектов и отсутствие готовности учиться.

Каким бы новым и неповторимым ни был каждый бизнес-проект, его выполнение во многом зависит от уровня профессиональных знаний и анализа осуществленных в прошлом проектов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:

­ имеет ли смысл анализировать старые проекты?

­ можно ли научиться быть менеджером?

­ становится ли руководитель проекта ответственным за проект на всю жизнь?

Технико-экономические данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только путем анализа завершенных проектов. Приемам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно учиться.

Анализ вышеперечисленных недостатков позволяет лучше понять, зачем нужны профессиональное планирование и управление бизнес-проектами и какая польза может быть получена от их применения. (4)