<<
>>

...НО СОТРУДНИКОВ ЛЮБИТЕ ЕЩЕ СИЛЬНЕЕ

¦

Когда вы даете людям понять, что ихоценили как личность, и вознаграждаете их за ценные предложения и идеи, когда вы демонстрируете уважение к ним, то начинают происходить поистине удивительные вещи.

Херб Келлер, президент Southwest Airlines • В Dell Computer Corporation есть множество «блох» и мало, если таковые вообще имеются, «слонов».

Что это такое? Эти метафоры использовал Чарльз Ханди, гуру менеджмента, на 32-й Всемирной конференции, которую проводила Американская ассоциация менеджмента весной 1999 г., чтобы описать два различных типа менеджеров и служащих. «Блохи» — это те, кто генерирует идеи, кто жалит «слонов», или бюрократов, в медленно развивающихся корпорациях, каковой Dell, конечно, не является. «Блохи» активно относятся к своей работе и нацелены на результат. Это объясняет, почему они действительно хотят делать то, что делают.

Как же удалось Майклу Деллу собрать в своей фирме множество менеджеров и служащих с такими взглядами?

ПРИНИМАЙТЕ НА РАБОТУ ЛУЧШИХ

Конечно, служащие-профессионалы такого рода являются объектом серьезной борьбы между множеством компьютерных корпораций. А Dell нуждается в ста новых работниках каждую неделю, чтобы не останавливать рост компании.

Барбара Бек, один из вице-директоров кадровой службы Cisco Systems, рассказала группе руководителей, как ее компания нашла некоторых своих ключевых инженеров и техников. Компания установила программу Firewall, чтобы защитить внутренние системы Cisco от хакеров. Однако некоторые хакеры все-таки прорвались. Им-то и были предложены рабочие места в Cisco. Она сказала: «Это были любопытные и заинтересованные люди — как раз те, в ком мы нуждались». Это выглядело так. Когда хакер успешно взламывал системы Cisco, его пере-адресовывали к странице, которая сообщала: «Добро пожаловать в Cisco Systems. Не хотели бы вы получить у нас работу?» Сегодня Cisco использует в основном он-лайн-форму, которая может быть заполнена примерно за десять минут, и поэтому, как объясняет Бек, «поскольку мы в Cisco любим делать вещи необычными способами и полагаем, что работа должна быть забавой, мы создали кнопку „Ой, подходит мой босс“, которая позволяет претендентам превращать форму в нечто более невинное, когда приближается их менеджер».

Подход Dell к рекрутингу также имеет свои особенности.

В интервью Fast Company Энди Эспарца, отвечающий за рекрутинг в Dell, рассказал, что в штаб-квартире Dell находится весьма тихий офис, в котором периодически позвякивает колокольчик. Всякий раз, когда он или коллега проводят набор новых сотрудников, колокольчик постоянно звонит. И не без причины. Для постоянно растущего бизнеса поиск та-лантливых людей — высший приоритет. В 1999 г. при-оритетом № 1 были люди. По словам Энди Эспарца, «продолжается битва за таланты, и мы как раз в ее центре».

ОСНОВА КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР

Корпоративные культуры разных компаний значительно отличаются друг от друга, но все они — отражение ря-да общих характеристик.

Совместная деятельность. Взаимодействие различных людей создает социальный климат.

Эмоции оказывают влияние на корпоративную культуру, будь это доверие между сотрудниками организации или наоборот.

История компании создает образцы, которые могут быть учтены в будущем. Служащие, например, ищут компании, где доверие и лояльность, два ключевых компонента позитивной рабочей обстановки, демонстрируются не только в словах, но и на деле.

Лозунги. Да, действия важнее, чем слова, но лозунги также могут помочь сформировать корпоративную культуру. Подумайте, например, над лозунгом Форда: «Качество — это работа №1», который является не только замечательной рекламой, но и формулой жизни всех ее сотрудников.

Динамичность. Культура не статична, она непрерывно развивается, основываясь не только на действиях корпоративного лидера, но и команды управления.

Если вы хотите изменить корпоративную культуру, вы должны сначала тщательно изучить ее, чтобы понять суть. Только тогда вы можете начать что-либо изменять.

Каков план сражения Dell? Вербовка — всеобщая ответственность, а не только обязанность ста слу-жащих, занимающихся рекрутингом. Каждому в Dell поручен поиск для компании талантливого работника. Поиск необходимых сотрудников для Dell — вдохновенных, преданных, страстных (так называемых «блох») — это постоянная необходимость, вызванная не потребностью заполнить вакансии, а потребностью быть всегда впереди конкурентов, имея лучших служащих.

Если у компании нет никакой работы для какого-либо служащего, но ей нужен этот человек, она создаст рабочее место. Часто бывает, что есть кто-либо, перегруженный работой, внутри компании, поэтому в Dell стало почти традицией разделение рабочих обязанностей. Когда компания впервые осуществила это, со всех сторон раздались возражения. Те, чьи обязанности были разделены, чувствовали опасение за свои должности. Но со временем, поскольку их обязанности росли с ростом компании, они осознали, что это решение было правильным.

КАКОВА КОМПАНИЯ, ТАКОВ И РУКОВОДИТЕЛЬ

Майкл Делл не верит, что разделение рабочих мест — это только возможность найти применение способностям других сотрудников. Он полагает, что это имеет смысл для каждого сотрудника в компании, включая его самого. Он делал это в трех случаях. Первый раз — в 1994 г. Информационные системы компании и управление не выдерживали темпов ее роста, и стало очевидно, что Dell не может больше контролировать свою деятельность и продолжать соответствовать запросам клиентов. Кроме того, компания только что лишилась финансового менеджера.

Поэтому в тот год Делл решил разделить свой пост председателя, чтобы создать команду опытных руководителей. Он набрал в нее сотрудников из высшего управления таких фирм, как Motorola, Hewlett- Packard и Apple Computer. Например, его новым вице-председателем стал Мортимер Топфер, прежний глава производственного подразделения компании Motorola. Главой производственной группы Dell он сделал Эрика Харслема из Apple Computer. Другой руководитель Apple, Джон Медика, стал главой подразделения ноутбуков в Dell. Ричард Снайдер, прежде генеральный директор подразделения принтеров DeskJet в Hewlett-Packard, занял управление производством Dell в Северной и Южной Америке. Наконец, Делл получил в качестве своего главного финансового служащего Тома Мередита из Sun Microsystems. Мередит был первым, предупредившим Делла относительно ожидаемых проблем, когда изучил состояние финансов компании. Окрещенного в 1992 г.

паникером, его в 1995 г. уже называли пророком. Мередиту было приписано авторство главной идеи фирмы — «ликвидность, доходность и рост».

Эта команда менеджеров помогла Майклу Деллу создать корпоративную культуру компьютерной компании. Один из журналистов Fortune цитирует Ричарда Снайдера: «Я думаю, что ключевое слово — „дисциплина". Очень просто превратить все текущие вопросы в „срочные и важные“. Но вы не можете существовать долгое время на пределе своих возможностей». Определение дисциплины охватывает такие понятия, как выполнение глобальных финансовых обязательств и просто уважение к личности отдельного сотрудника. Это делает компанию Dell весьма приятным местом работы. Кое-кто из перечисленных сотрудников уже ушел. Другие остались, подобно Мортону Топферу, ныне советнику исполнительного директора.

КАК НАЙТИ НАИЛУЧШИХ СЛУЖАЩИХ?

В своей книге, посвященной найму персонала, Джим Харрис и Джоан Бранник определяют восемь лучших методов, используя которые вы можете найти замечательных служащих. Как они работают в модели Dell?

Позиционируйте свою компанию обособленно. «Находиться отдельно от толпы — огромное конкурентное преимущество», — пишут авторы. Один из способов выделиться из толпы — это стать самой быстрорастущей компанией в компьютерной индустрии. Это способ Dell.

Общайтесь с претендентами как с клиентами. Эс- парца и другие рекрутеры Dell знают перечень требований к идеальным претендентам и вкладывают все свои силы в поиск соответствующих потенциальных служащих.

Рекламируйте свой имидж. Интернет-сайт Dell демон

стрирует все возможности и преимущества, которые получат кандидаты. Он демонстрирует поддержку ком-

панией различных гражданских дел, возможность обучения наемных служащих и другие плюсы, позво-ляющие выделить эту компанию среди других и работающие на репутацию компании, а также на репутацию самого Майкла Делла.

Вернитесь к реальности. Dell ясно дает понять потен-циальным служащим, что работа в компании требует многого.

Следовательно, служащие Dell готовы к постоянно увеличивающейся нагрузке.

Ищите кандидатов. Dell не сидит и не ждет, что кандидаты придут к ней. Она выходит и ищет тех, кто соответствовал бы ее корпоративной культуре и имел установки, подходящие для Dell. Затем фирма прикладывает все усилия, чтобы заинтересовать этих людей. Если на данный момент у нее нет соответствующей позиции, подходящей для какого-либо сотрудника, который мог бы внести большой вклад в развитие фир-мы, специально создается соответствующая позиция. Компания знает, что, если она не наймет их, кто-то — вероятно, один из конкурентов — обязательно сделает это.

Используйте различные методы рекрутинга. Не только подразделение рекрутинга Dell разыскивает новых наемных работников. Любой менеджер компании ищет подходящих кандидатов.

Знайте, кто вам нужен. Dell провела исследование, чтобы идентифицировать характеристики, которые способствуют успешности служащего или менеджера фирмы, и использует результаты этого исследования, проверяя претендентов на наличие соответствующих качеств.

Установите стандарт. Необходимо приблизительно сто новых служащих ежемесячно, чтобы поддержать

рост компании, поэтому Dell непрерывно придумывает новые способы поиска квалифицированных кандидатов. Она не следует примеру конкурентов, а скорее становится для них стандартом, представляя собой модель для подражания.

В 1997 г. Майкл Делл снова разделил пост председателя, затем в 1999 г. он сделал это еще раз. Теперь есть два вице-председателя: Кевин Б. Роллинс и Джеймс Т. Вандерлейс. Роллинс ответствен за маркетинг и обслуживание, за наблюдение за европейскими подразделениями компании и работу в Интернете. До его назначения на нынешний пост он был президентом Dell Americas. Ранее он был партнером и директором Bain & C°. Вандерлейс, с 1999 г. ставший вице-председателем, ранее был главным вицепрезидентом и руководителем Technology Group IBM и членом корпоративного исполнительного комитета компании. В течение 33-летней карьеры в IBM Вандерлейс возглавлял руководство предприятиями азиатско-тихоокеанской группы.

ИЩИТЕ СЛУЖАЩИХ ЧЕРЕЗ ИНТЕРНЕТ

Неудивительно, что благодаря такой команде высшего руководства и репутации Dell Computer Corporation так много талантливых инженеров и техников хотят работать в компании.

Около трети новых служащих Dell приходит в фирму через сайт Dell.com. На сайте кандидаты могут узнать о наличии вакансии или отослать свое резюме. Они могут также получить информацию о прибылях компании и ответы на множество других вопросов, например о жизни в Техасе и в штате Теннесси, где у Dell тоже есть производство; о ее общественных инициативах, например о Dell Foundation — благотворительном фонде, который занимается приобщением молодежи Техаса и Теннесси к интернет-экономике; о программе diversity difference, в которой говорится, что «наша вселенная, где все явления полны как разнообразия, так и сходства, открывает перед нами целый мир возможностей»; и наконец, о программе по найму рабочей силы, уверяющей, что Dell была и остается лучшей компанией в своей сфере деятельности.

КАК РАБОТАЕТ КАДРОВАЯ СЛУЖБА

Кадровая служба Dell делится на две части: оперативную и управляющую. Оперативная кадровая служба наблюдает за награждениями и выплатой служащим соответствующих компенсаций через центр обслуживания. Сотрудники отчитываются непосредственно через кадровую службу и редко связываются с бизнес-подразделениями. Оперативная кадровая служба имеет дело со служащими, создавая команду лидеров подразделений и разрабатывая стратегию кадровой службы. Управляющая кадровая служба включает в себя университет Dell, комплектацию персонала и непосредственно кадровую службу, которая отчитывается вице-президенту бизнес-подразделения и вицепрезиденту кадровой службы.

ОБУЧЕНИЕ СЛУЖАЩИХ

Майкл Делл считает обучение решающим фактором. Вследствие быстрого роста компании постоянно требуется рабочая сила, готовая осуществлять ее постоянно меняющиеся планы. «Проблема получения готовых кадров существовала всегда», — считает Стив Прайс, вице-президент кадровой службы Dell’s Public и Americas International Group. Обучение, помимо приобретения технических навыков, включает тренинги лидерства и другие развивающие тренинги и обеспечивается через корпоративный сайт универ-ситета Dell. Новые технологии активно используются для обучения в Dell. Так, инженеры технической поддержки Dell могут прийти на интернет-сайт еще до того, как новое изделие запущено, и узнать, как его установить, а также получить доступ к другой не-обходимой информации.

Чтобы гарантировать, что служащие Dell получают обучение того уровня, в котором они нуждаются, кадровая служба непрерывно улучшает свои программы обучения. Штат ежегодно проходит курс обучения и затем — процесс четырехуровневой оценки, чтобы понять, может ли курс быть улучшен. Такие исследования привели, например, к переосмыслению организации набора продавцов.

Многообещающие новички заслуживают особого внимания. Dell проводит интервью руководящей группы с такими сотрудниками, после чего они встречаются персонально с каждым из руководителей. При этом люди получают возможность обратной связи с руководством и необходимые рекомендации по обучению.

Dell заключила партнерские отношения с Университетом штата Техас в Остине, чтобы дать возможность менеджерам получить образование соответствующего уровня. Профессора университета встречаются с руководителями Dell, чтобы выработать учебный план, соответствующий стратегии фирмы с ее моделью прямых продаж. «Мы объясняем студентам, как расход капитала может существенно воздействовать на доходность бизнеса: если он становится слишком высоким, это действует крайне отрицательно», — говорит Стэн Хорнер, директор Dell по обучению руководителей. Благодаря такому партнерству Dell занимает передовые позиции в профессиональном обучении своему менеджменту.

«НАМ НУЖНЫ ИМЕННО ВЫ»

Существует вакансия или нет, Dell обязательно наймет талантливого человека. Как говорит Майкл Делл: «Мы нанимаем людей, рассчитывая на долгое сотрудничество. Мы не берем их выполнить какую- либо работу, мы приглашаем их присоединиться к компании». Однако компания контролирует вербовку тем же методом, которым она контролирует все другие действия. Ежегодно Dell запускает через Интернет план кадровой работы, включающий в себя перспективы развития компании, ожидаемые новые направления деятельности и, соответственно, рабочие места.

Так как большинство руководителей вряд ли будут искать работу через интернет-сайт, в Dell сформиро-вана целая команда, занятая поиском топ-менеджеров для Dell. Изучая газеты, каталоги, журналы и интернет-сайты компаний, члены группы следят за слиянием компаний, сокращением производства, падением стоимости акций, всеми ситуациями, которые могли бы побудить талантливого руководителя искать новую работу. Как только они обнаруживают такого человека, они действуют быстро и немедленно входят с ним в контакт.

Кандидаты не должны быть обязательно профессионалами в области высоких технологий: Dell полагает, что она может научить способного человека нюансам компьютерного бизнеса. Анализ истории Dell позволил определить навыки, способности и знания, которыми должны обладать служащие Dell. Основы-ваясь на этих исследованиях, Эспарца и Делл иден-тифицировали пять способностей, обязательных для кандидата в руководители:

способность быстро учиться;

ориентироваться в изменяющейся окружающей среде;

решать проблемы;

добиваться высоких результатов труда и

создавать команду.

Кроме того, они ищут людей, которые мыслят в манере, совместимой с корпоративными ценностями и убеждениями компании, и обещают всегда обеспечивать превосходный уровень обслуживания клиентов. Но, как ясно дает понять сайт Dell.com, Dell не всегда ищет какой-либо один тип человека, и даже приверженность корпоративным ценностям не является обязательной. Если кандидат согласен с клиентоцентричным подходом компании и желает использовать свои таланты, способности и вооб-ражение ради получения выгоды всей компанией, то он подходит Dell.

Несомненно, Dell ищет людей, которые любят решать проблемы, — будь это вице-директора, вицепрезиденты, инженеры и даже рабочие сборочного цеха. В конце концов, для политики командного подхода Dell нет ничего удивительного в том, чтобы набирать людей, любящих решать проблемы методом мозгового штурма. «То, что нравится всем кандидатам, — говорит Эспарца, — это атмосфера постоянного роста и развития компании, в которой наши сотрудники проводят большую часть своей жизни». Эту мысль Эспарца внушает не только кандидатам, но и членам их семей. Майкл Делл признает, что, например, необходимость переезда уменьшает вероятность положительного ответа человека на предложение работы, следовательно, они привлекают не только потенциального руководителя, но и членов его семейства. Конфеты, цветы, обед с кандидатом и супругом (супругой), быстрый перелет от Остина к месту жительства кандидата — все исполь-зуется, чтобы воспрепятствовать возражениям или принятию им предложений от других предпринима-телей. Цель одна —донести до кандидата мысль о том, что Dell — уникальная компания, начиная от ее модели прямых продаж и заканчивая боссом Майклом Деллом.

На сайте компании сообщается, почему надо выбирать Dell: компания развивается крайне успешно, а ее успех «напрямую воздействует на каждого служащего в компании; сюда входит и доля в ее прибылях, и карьерные возможности — даже опыт быть частью команды-победительницы многое значит». В своем исследовании Престон Хандлер указал, почему люди оставляют рабочие места, и эти причины включают «желание получить продвижение по службе, работать в более успешной компании, плохую рабочую обстановку и плохое управление». Он также выясняет, почему служащие не уходят: если они имеют возмож-ность получить новые знания, работать с использо-ванием самых последних технологий, когда у них замечательная рабочая обстановка или они верят, что у них замечательное руководство. Все это должно объяснить не только высокий уровень рекрутинга в Dell, но также и высокий процент людей, которые остаются в компании надолго.

НАНИМАЙТЕ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫМ БЛИЗКА ВАША КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

У Dell есть своя собственная культура, поэтому крайне важно принять на работу определенный тип служащего. Например, в Dell должности и иерархия значат немного. Прежние должности кандидата не всегда сопоставимы с должностями в других фирмах, потому что структура Dell относительно плоская. Большая ответственность — это не обязательно лучше. Возможно, следуя опыту компании, полученному в 1994 г., Dell когда-нибудь снова поделит рабочие места. «Если вы берете половину того, что было, и предлагаете создать из этого нечто целое — это при-знак успеха», — говорит Стив Прайс, вице-президент Dell по кадровым вопросам. Руководство Dell поощряет менеджеров, развивающих бизнес до момента, когда требуется сегментация, т. е. когда сегменты бизнеса достигают некоторого порога и должны быть раздроблены.

Люди в Dell — это нечто большее, чем просто наемные служащие; все они — держатели акций. В компании существует ряд программ, по которым служащие получают акции: они могут приобретать их, получать в качестве награды и т. д. Поэтому интересы служащих совпадают со стратегическими планами компании.

ОБЪЕДИНЕННЫЕ ОБЩИМИ ЦЕЛЯМИ

Что видят новые служащие Dell, когда они приходят на работу в компанию? Они видят работников, объединенных общими целями, и отдельные команды, также объединенные определенными целями. На производстве люди работают в командах по два, чтобы получить, обработать и упаковать заказ для клиента. Подсчитывающие прибыль программы поощряют их поддерживать друг друга. Все показатели производительности фиксируются на мониторах, так что каждая команда знает, как она работает по срав-нению с другими. Сообщения электронной почты посылаются каждому в организации, чтобы люди могли сами оценить выдающиеся команды. Dell считает постоянную связь со служащими решающим фактором успеха всей компании, столь же важным, как мозговой штурм для создания новых товаров. Майкл Делл хочет, чтобы люди знали не только о том, что происходит в правлении компании, но и обо всем, в ней происходящем, в частности о лучших методах работы, которые они могут применить в своей сфере деятельности.

Готовность самого Майкла Делла непрерывно совершенствоваться отражается и в культуре его компании. Людей в Dell с момента их приема в фирму приучают искать новые варианты, как делать свою работу более эффективно и продуктивно. Майкл Делл говорит: «Когда вы искренне стараетесь изменить свое зашоренное мышление, просто удивительно, чего вы можете достичь». Этот способ мышления действительно работает. Dell, в отличие от многих компаний, гарантирует, что ее служащие на всех уровнях знают, что происходит в фирме и, что го-раздо более важно, что необходимо сделать каждому для достижения успеха. Каждый год проводятся встречи со служащими, на которых Майкл Делл рас-сказывает о том, как компания, придерживаясь своей стратегии, занимает лучшие позиции на рынке, и очерчивает планы на будущее. Служащие имеют возможность задавать ему вопросы.

Как насчет развлечений? Работа в Dell может быть трудной и перспективной, но насколько там весело? Весело, и даже очень. Это такая же большая часть культуры, как контакты, групповое решение проблем и работа в команде. Например, несколько раз в год на сервере Dell Computer Corporation и на заводе в Остине, если завод превышает ежеквартальные показатели, правление устраивает однодневное мероприятие под названием «день расплаты менеджеров». Одно из развлечений этого дня — акция «искупай менеджера», когда менеджеров по очереди окунают в емкость с водой. В другой раз менеджерам было приказано надеть гавайские юбки и развлекать рабочих.

Вспомните снова слова Чарльза Ханди о «блохах» и «слонах». Dell не принимает на работу «слонов». Они просто не впишутся в ее команду. А для «блохи», наоборот, создана идеальная атмосфера, чтобы собираться в команды и придумывать новые и более быстрые пути и способы развития бизнеса. В конце концов, как отмечает Майкл Делл, его компания обладает открытой культурой, в которой люди не стесняются выбирать наиболее прямой маршрут, чтобы получить нужную информацию или найти и осуществить лучшее решение. Это значительная часть конкурентного преимущества Dell.

ФОРМУЛА УПРАВЛЕНИЯ ОТ МАЙКЛА ДЕЛЛА

Майкл Делл сделал своих служащих союзниками — и не только благодаря продаже акций и распределению прибылей. Он добился верности сотрудников:

• ручаясь, что все нанятые — победители. Люди в Dell знают, что они замечательные, что подтверждают постоянные тестирования персонала — не только руководством Dell Computer Corporation, но и талантливыми людьми, с которыми они работают ежедневно бок о бок;

предоставляя служащим возможность делать выбор. Не этого ли желают талантливые люди? Dell использует способности и знания своих сотрудников и вознаграждает их соответственно;

обеспечивая возможность учиться и расти профессионально. Dell Computer предлагает тот вид постоянного обучения, который поддерживает талантливых людей на высоком уровне профессионализма. Работая в Dell, они не будут застаиваться;

создавая соответствующий микроклимат. Служащие Dell могут совершенно свободно получить доступ к необходимой информации и использовать возможность на практике проверить лучшие способы работы. ¦

<< | >>
Источник: РЕБЕККА САУНДЕРС. Бизнес путь: DELL. 2003

Еще по теме ...НО СОТРУДНИКОВ ЛЮБИТЕ ЕЩЕ СИЛЬНЕЕ:

  1. 2. Сатирические журналы 1769–1772 годов(Н. И. Новиков)
  2. ЗА РУЛЕМ ПО НОВОЙ ЗЕЛАНДИИ
  3. 2.8. Нарушения нормы и работа по устранению речевых ошибок
  4. §1. Формирование политики администрации У. Клинтона в отношении АТЭС ипроект «Нового тихоокеанского сообщества».
  5.   §3. АТЭС в 1999-2001 годах: поиск новой экономической парадигмыи политизация форума.  
  6. Глава 2. Книга «Россия и Европа» – новое слово в историософии
  7. 3. Международно-правовые нормы о торговле детьми. Зарубежное уголовное законодательство о противодействии торговле детьми
  8. ИРВИН КОТЛЕР Irwin Cotler ВВЕДЕНИЕ: СТАРАЯ И НОВАЯ РАЗНОВИДНОСТИ АНТИСЕМИТИЗМА — ОПРЕДЕЛЕНИЕ И РАЗГРАНИЧЕНИЕ
  9. КАК МОЛОДЫ МЫ БЫЛИ, КАК ИСКРЕННЕ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ЛЮБИЛИ...
  10. Д.т.н. Александр Болонкин Профессор Института Технологии в Ньюарк, Стaрший нaучный сотрудник НАСА, США