Стратегическая ясность

Что бы мы ни внедряли, сначала необходимо обеспечить стратегическую ясность. Это то, что представляет собой сердцевину луковицы, основу для всех последующих слоев. Первый вопрос, с которым мы сталкиваемся, — управление переменами.

Чтобы заручиться поддержкой в управлении изменениями, в процессе внедрения бизнес-метрик можно также апеллировать к "наболевшим вопросам", например, к операционной проблеме, требующей немедленного вмешательства (невыполнение плана, несоответствующий ассортимент продукции или невозможность увеличить долю рынка). Поскольку в различных отделах компании существуют разные "слабые места", старшие менеджеры одних отделов могут отнестись к этому с большим энтузиазмом, чем другие. Но, прежде чем добиваться поддержки со стороны последних, рискуя столкнуться с равнодушным участием и упреками в том, что следование новой концепции приводит к возникновению новых проблем, лучше сформировать "коалицию единомышленников" и работать с ней, т. е. с теми менеджерами, которые отнеслись к предлагаемым ноу-хау с оптимизмом.

Начать можно с применения системы умных бизнес-метрик в одном отделе, который обладает необходимыми ресурсами и поддержкой и где вероятность добиться успеха наиболее высока.

Но с чего бы мы ни начали — с изменения стратегии функционирования конкретного отдела или компании в целом, — стратегическое мышление и цели должны быть всегда ясны. Сопротивление внесению ясности можно ожидать от тех менеджеров, которые привыкли опираться на прошлый опыт. Поэтому они неохотно воспринимают перемены вида деятельности или номенклатуры товара. И все же для прояснения стратегии необходимо всего лишь определить, в каких сферах компания обладает конкурентным преимуществом (или может его достичь), а в каких нет. Следствием этого является инвестирование в перспективные сферы и уход от бесперспективных. Некоторые менеджеры могут воспринимать такие решения как не самые удачные (а для кого-то они даже могут быть неприятными). Для того чтобы избежать необходимости их принимать, они предпочитают придерживаться неопределенной стратегии, ведь такая стратегия не приводит к принятию неприятных решений.

Некая фармацевтическая компания пришла к выводу, что одним из элементов ее стратегии является девиз "работники должны вести себя как владельцы компании". Вполне очевидно, что для старших менеджеров это звучало довольно привлекательно, и все приняли эту концепцию, поскольку она не представляла собой никакой угрозы. И что же получилось на самом деле? Чтобы донести эту идею до персонала, были приглашены консультанты. Но они не смогли ясно и четко ее изложить, поэтому работники ее осмеяли, а менеджеры проигнорировали. Никакой практической пользы эта задумка не принесла и, конечно же, не привела к принятию каких-либо стратегических решений.

Примириться с подобной ситуацией — значит отказаться от принятия трудных, но необходимых решений. Компания не может быть успешной абсолютно во всем и в равной степени удовлетворять потребности каждого.

Прояснив стратегию при помощи метрик, необходимо объяснить результаты данного процесса всем сотрудникам, популяризировать новое видение. Причем разъяснение стратегии должно подразумевать обратную связь, толкование и мотивацию. Сам процесс передачи информации лучше осуществлять методом "капельной подачи", а не "большого взрыва". Людям необходимо время, чтобы осмыслить происходящее и рождающуюся систему измерений, подумать над тем, как это повлияет непосредственно на них. Чтобы искренне поддерживать четко определенную стратегию компании, менеджеры и остальной персонал должны в нее поверить. А значит, должны понять, почему именно она является выигрышной с точки зрения достижения успеха в деле, которым они занимаются.

Недостаточно просто установить одностороннюю связь, объяснив концепцию новой стратегии и перечислив метрики, которыми ее следует измерять. Нужно обеспечить возможность взаимодействия, обмена мнениями по поводу возникающих сомнений и сложностей, чтобы старшие менеджеры смогли продемонстрировать свою приверженность новому видению. Это лучше всего делать на собраниях в малых группах, проводимых линейными менеджерами с персоналом.

Но передачей информации этот процесс не ограничивается. Метрики должны вызывать доверие. Этого можно достичь, связав успех нововведений с вознаграждением старших менеджеров. Стратегические метрики можно отразить с помощью оценки деятельности и вознаграждения старших менеджеров, которые их разработали. Если основная стратегическая цель компании заключается в производстве инновационной продукции, а вознаграждение старших менеджеров — в комбинации основной заработной платы и фондовых опционов, нет никакого стимула к достижению инновационной цели. А если стратегические метрики не находят отражения в вознаграждении старшего менеджера, нижестоящие сотрудники, естественно, усомнятся в том, поддерживают ли их начальники новую стратегию.

Нужно также дать понять, что, если метрики не будут приносить практической пользы, за этим последуют определенные санкции. Недостаточно просто объявить о дополнительном материальном поощрении при улучшении показателей эффективности. Это беспроигрышный вариант, не вызывающий особого доверия. Такому "прянику" не хватает "кнута". Если показатели эффективности снижаются, отвечающие за это менеджеры должны знать, что сумма материального поощрения сокращается. Подобная мера будет поддерживать заинтересованность менеджеров в соблюдении системы измерений.

Примером внесения ясности в деятельность организации может служить консалтинговая компания, которая решила пе-

ресмотреть свою стратегию. До этого основным критерием оценки деятельности была загрузка персонала: количество часов консультаций, за которые компания выставляла счета своим клиентам. Партнеры были заинтересованы в дальнейшем развитии бизнеса, но это было единственное, в чем они были уверены. Чему они отдавали предпочтение: доходам или размеру прибыли? Чего они хотели достичь в области развития бренда? Хотели ли они занять определенную нишу на рынке? Такие вопросы никогда должным образом не обсуждались.

В результате обсуждений стало очевидным, что оплачиваемые часы являлись только одним из необходимых показателей. Эффективность деятельности компании должна была также измеряться, исходя из стоимости пакета предоставляемых услуг. Метрики должны были включать как оплачиваемые часы, так и затраты на выполнение определенного ряда работ. Принимая во внимание эти расширенные показатели, руководство решило разработать "стандартный пакет" консалтинговых услуг, основываясь на собственном опыте и знании дела. Так они могли быстро обучать молодых консультантов и, стандартизируя свои услуги подобным образом, получить ценовое преимущество. У них также появилась возможность подавать заявки на участие в тендерах на основании заранее заготовленных предложений. Данная корпоративная стратегия предусматривала концентрацию усилий на наиболее востребованных видах консалтинговых услуг, на основании которых были сформированы стандартные пакеты, например, реорганизация бизнес-процессов, Компания отошла от политики разработки индивидуального пакета для каждого отдельного случая.

Двумя заключительными показателями, которые были установлены в ходе этих обсуждений, стали количество оплачиваемых часов, затраченных на предоставление одного пакета услуг, и затраты на предоставление этих услуг.

Еще одним примером может служить компания Lloyds Bank, в частности то, что Брайан Питмен, пребывая в 1983-2001 гг. на посту президента банка, увеличил его рыночную стоимость с 1 до 40 млрд фунтов стерлингов. Первой целью, которую он поставил перед собой, было внесение ясности: что составляет успех компании? Lloyds Bank унаследовала ряд расплывчатых целей: удовлетворение акционеров, удовлетворение клиентов, удовлетворение сотрудников и общества в целом. Сначала старшие менеджеры сошлись на том, что они хотят стать самой лучшей в Великобритании компанией по предоставлению финансовых услуг. Но что это означало? Стать самой крупной компанией в данной сфере? Или наилучшим образом удовлетворять требования клиентов? Или что-то другое? Как видно из этого примера, прежде чем избрать стратегию компании, нужно определиться с системой измерений. Де-факто показатели результативности, к которым будет стремиться компания, и составят ее стратегию. За словами могут стоять размытые понятия, а система измерений гарантирует ясность. В конце концов, в качестве стратегической цели приняли повышение биржевой стоимости акций, измеряемой при помощи показателя рентабельности капитала (ROE). Так была достигнута ясность.

Принимая ROE в качестве показателя результативности, в Lloyds Bank провели оценку компании по всем видам деятельности. Некоторые из них демонстрировали высокий показатель ROE, превосходящий стоимость капитала компании. Но касательно остальных, картина была иной. Если в Lloyds Bank собирались придерживаться исключительно стратегии по увеличению биржевой стоимости акций, тогда получалось, что виды деятельности, приносящие ROE ниже стоимости капитала (и где не предлагалось никакого четко сформулированного решения проблемы), следует свернуть. Старшие менеджеры активно оспаривали подобные решения. Например, необходимость покинуть рынок США была довольно сомнительна, поскольку многие считали, что именно это направление и является "стратегической" точкой опоры для выхода компании на новые рынки. Менеджеры неохотно соглашались поступаться своими позициями, поэтому Питмен попросил их начать составление ежегодных бизнес-планов с перечисления видов деятельности, которые они собирались свернуть. Концентрация усилий — залог успешного внедрения стратегии. В результате отказа от определенных направлений работы повысилась биржевая стоимость акций банка и появились денежные средства для инвестирования в стратегически важные сферы.

Однако из вышесказанного не следует, что компания должна установить всего одну стратегическую цель и единственный показатель для ее измерения. Так можно прийти к слишком узкому видению ситуации. Например, стратегия Lloyds Bank предполагала сокращение масштабов деятельности и концентрацию усилий на завоевании рынка Великобритании, а рынки, предполагающие потенциальный рост, например, инвестиционные банковские услуги, компания покинула. Если перестараться, измерения, основанные только на ROE, повлекут за собой прогрессирующее свертывание всех направлений, которые не отвечают высоким операционным требованиям. Так структура банка может быть сведена к минимуму (невзирая на высокий показатель ROE). Внедрение стратегии может превратиться в целенаправленное сокращение активов, в свертывание "лишних" видов деятельности и сохранение только самых прибыльных. Акционеры вряд ли поймут подобные действия. Тот факт, что банк не пошел по этому пути, указывает на существование подразумеваемых показателей результативности, например, сохранение контроля над значительной долей рынка, даже если он прекратил участвовать в гонке роста.