<<
>>

О вреде конкуренции и пользе повторения


Что происходит, когда компания создает новую ценностную кривую? Рано или поздно ее начинают копировать остальные. Во многих отраслях между появлением инновации и началом ее копирования проходит достаточно долгий период, но есть и такие, где конкуренты у новаторов появляются довольно быстро.
Так или иначе, со временем рост прибылей и развитие компании оказываются под угрозой. Чаще всего новаторы, желающие защитить с таким трудом завоеванную долю рынка, переходят в наступление. Однако подражатели обычно не сдаются, и компания-инноватор, несмотря на самые лучшие намерения, может оказаться втянутой в конкурентную борьбу. Зациклившись на идее сохранения доли рынка, компания рискует попасть в трясину традиционной стратегической логики. Если она не сумеет выбраться из этой ловушки, конфигурация ее ценностной кривой постепенно примет очертания ценностных кривых ее конкурентов. Показателен следующий пример. В 1983 г., когда компания Compaq Computer выпустила свой первый персональный компьютер, вычислительные машины в основном покупали крупные корпорации и технически продвинутые энтузиасты. Очертания ценностной кривой отрасли определялись IBM. Дебютный продукт Compaq — первый IBM-совместимый персональный компьютер — представлял абсолютно новую ценностную кривую. Компьютеры Compaq были не только технически совершеннее, чем у IBM, но и приблизительно на 15% дешевле. Через три года после появления на рынке Compaq попала в список пятисот наиболее успешных компаний журнала Fortune. Ни одна другая организация не достигала подобного результата за такой короткий срок.
Как отреагировала на это IBM? Она старалась соответствовать и превзойти конкурента, воспроизведя ценностную кривую Compaq. А та, в свою очередь, исполненная решимости защитить свои завоевания, сконцентрировала усилия на том, чтобы опередить IBM. Пока IBM с Compaq соревновались в расширении функциональных возможностей своих продуктов, потребители стали все больше внимания уделять цене компьютера. Кроме того, для покупателей стало важнее удобство интерфейса, чем новейшие технологии. Сосредоточившись на соперничестве с IBM, Compaq произвела на свет линию ПК, оказавшихся слишком сложными и дорогими для большинства потребителей. Когда в конце 80-х гг. IBM, не удержав позиции, соскользнула в пропасть, Compaq последовала за ней.
Могла ли она предвидеть необходимость осуществить ценностную инновацию, вместо того чтобы противостоять IBM? Если бы Compaq отслеживала динамику ценностных кривых отрасли, то поняла бы, что к середине 80-х ценностные кривые IBM и других производителей персональных компьютеров начали сближаться с ее собственной, а к концу 80-х эти кривые практически совпали. Это должно было послужить для Compaq сигналом к тому, чтобы совершить очередной квантовый ценностный скачок. Отслеживание динамики ценностных кривых может также удержать компанию от радикальных перемен, когда потенциал ее текущего предложения далеко не исчерпан. На некоторых быстроразвивающихся рынках участники должны постоянно предлагать новые решения. В других лее отраслях компании могут долго пожинать плоды успеха. Радикально новую ценностную кривую воспроизвести нелегко, а масштабные усовершенствования, повышающие ценность предложения, превращают копирование в дорогое удовольствие. «Кинеполис», Formule 1 и CNN наслаждались безусловным господством на соответствующих рынках в течение довольно долгого периода. Ценностная инновация CNN сохраняла уникальность на протял<ении почти десяти лет. Однако некоторые компании, движимые общим стремлением использовать уникальные компетенции или применить новейшие технологии, порой внедряют нововведения ради самих нововведений. Ценностная же инновация —- это беспрецедентное предложение, а не новая технология или специализация. Это не равносильно первенству на рынке.
Если ценностная кривая компании коренным образом отличает ее от остальных участников рынка и эту особенность высоко оценивают большинство потребителей, руководителям стоит воздержаться от нововведений. Вместо этого им следует идти по пути географической экспансии и совершенствовать производственные процессы, чтобы достигнуть максимальной экономии за счет масштаба и охвата рынка. Такая тактика затрудняет действия имитаторов и позволяет компании извлекать наибольшую пользу из собственной ценностной инновации. Bert Claeys, например, интенсивно расширяет сферу влияния, построив в Антверпене мегакиноцентр «Метрополис», а также возводя подобные центры во многих странах Европы и Азии. В сеть Formule 1 входит уже больше 300 гостиниц, расположенных в разных городах Европы, Африки и Австралии. В настоящее время Ассог нацеливается на освоение азиатского рынка.
<< | >>
Источник: Harvard Business Review. Креативное мышление в бизнесе. 2006

Еще по теме О вреде конкуренции и пользе повторения:

  1. § 2.2. ЗНАЧЕНИЕ ТУРИЗМА
  2. Разгосударствление денег
  3.   §3. АТЭС в 1999-2001 годах: поиск новой экономической парадигмыи политизация форума.  
  4. КАПИТАЛ И ТРУД
  5. Программа возрождения России
  6. Что такоеполитическая философия?
  7. Математические и логические "перлы" у Жана Тироля
  8. VII ЧРЕЗМЕРНОСТЬ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА
  9. О вреде конкуренции и пользе повторения
  10. OOH И НОВЫЙ МИРОВОЙ ПРАВОВОЙ ПОРЯДОК
  11. КОНЕЦ LAISSEZ - FAIRE [1] I