<<
>>

Глава 32. СОЦИАЛЬНОЕУПРАВЛЕНИЕ  

Общество, каждая функционирующая в нем организация, каждый социальный институт представляют собой регулируемые и управляемые социальные системы. Под социальным управлением понимается основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъектов управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управляемую подсистему), в качестве каковой моэ/сет выступать общество в целом и его отдельные сферы: экономика, политика, сог/иальпая, духовная сфера или определенные звенья (предприятия, фирмы, банки, организации и т.п.) с тем, чтобы обеспечить сохранение их качественной специфики и целостности, их нормальное функционирование, совершенствование и развитие, успешное движение к заданной цели.
Современное управление руководствуется несколькими основополагающими принципами. Наиболее существенные из них таковы:
  1. Принцип органической взаимообусловленности и целост
    ности субъекта и объекта управления. Управление как процесс
    целенаправленного и организующего воздействия субъекта (управ
    ляющей подсистемы) на объект (коллектив, организация, техни
    ческая система, информация и т.п.) должно составлять единую
    комплексную  систему,  имеющую  одну  цель,  связь  с  внешней
    средой, обратную связь с внешней средой, обратную связь от цели
    к действию, направленному на ее достижение.
  2. Принцип государственной законности системы управле
    ния организацией, фирмой, учреждением. Суть его такова: органи
    зационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям и
    нормам государственного законодательства.

465
  1. Принцип обеспечения внутренней правовой регламента
    ции создания, функционирования и развития фирмы (организации,
    учреждения и т.п.). Вся деятельность фирмы должна осуществ
    ляться в соответствии с требованиями внутреннего устава (учре
    дительного договора), содержание которого должно отвечать за
    конодательству страны и проходить регистрацию в Министерстве
    юстиции.
  2. Принцип найма руководителя: в соответствии с ним реша
    ется вопрос - назначать или избирать руководителя (в научных
    учреждениях, например, в Академии наук, существует выборность
    президента, директора института, зав. лабораторией, а на предпри
    ятии - назначение директора.) Это определяется содержанием дея
    тельности, целей и задач организации.
  3. Принцип edwicmeaспециализации и унификации процессов
    управления. Специализация повышает его эффективность. Однако
    это не всегда можно использовать из-за низкой повторяемости
    управленческих процессов.  Поэтому специализация должна до
    полняться универсализацией управления, выработкой общих ме
    тодов.
  4. Принцип   многовариантности  управленческих  решений
    диктуется  необходимостью  осуществлять  выбор  одного  рацио
    нального и эффективного решения из множества возможных, в
    том числе и альтернативных решений по выполнению функций
    системы и достижению ею поставленной цели.
  5. Принцип обеспечения устойчивости системы по отноше
    нию к внешней среде. Устойчивость и стабильность управленче
    ской системы определяется качеством стратегического управления
    и оперативного регулирования, приводящего к лучшей приспособ
    ляемости системы (организации) к изменениям во внешней среде,
    в том числе и к благоприятным.
  6. Принцип мобильности процесса управления.
    Наряду с ус
    тойчивостью управление должно быть мобильным, т.е. быстро и
    без особых трудностей приспосабливаться к изменению внутрен
    ней среды организации (фирмы) и внешней среды - потребителей
    товаров и услуг, конъюнктуры рынка, к научно-техническим из
    менениям.
  7. Принцип автоматизации управления. Чем выше уровень
    автоматизации управления, тем выше качество процесса управле
    ния и ниже затраты. Условием автоматизации управления является
    развитие унификации и стандартизации элементов управленческой
    системы, производства, специализации выполняемых функций.

466





Управление представляет собой сложный и многогранный процесс реализации взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами. Поэтому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет приоритетное внимание определению структуры и функций этой деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения его сущности становится очевидным, что оно предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления.
Субъект управления - это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение ее нормального функционирования и успешного движения к заданной цели.
Объект управления — это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного достижения запланированной цели (целям).
Объекты управления характеризуются большим разнообразием. Их можно типологизировать по нескольким основаниям.
По масштабам и уровням управленческого воздействия объекты управления подразделяются следующим образом: страна, отрасль, регионы, предприятия и т.п.
По видам регулируемой деятельности объекты управления дифференцируются на: производственную, социальную, политическую, социокультурную деятельность.
По адресату управленческого воздействия объекты управления подразделяются на: население и все организационные структуры страны, выступающей в качестве единой и целостной социально-территориальной общности; население областных, районных, городских социально-территориальных общностей; персонал министерств и ведомств; предприятий, учреждений, научно-исследовательских институтов и учебных заведений, органов здравоохранения, социального обеспечения, правоохранительных органов, воинских частей и подразделений и т.п.
468


Но какой бы иерархический ранг или какой бы то ни было тип объекта управления мы ни рассматривали, всегда и везде на передний план в социологическом исследовании управленческой деятельности выдвигаются социальные отношения и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или иной вид деятельности и объединенных в те или иные социальные организации и институты.
В структуре управления наряду с дифференциацией людей на две основные группы, из которых первые разрабатывают и осуществляют управленческие решения, а вторые осуществляют производственную, политическую и иную деятельность в соответствии с принятыми решениями, существует ряд компонентов, которые в наиболее существенных своих чертах определяются теми задачами, которые решаются в процессе осуществления управленческой деятельности.
Одна из основных задач управленческой деятельности, а следовательно, и очень важный компонент ее структуры - определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации, корпорации, фирмы и т.п.
Вторая существенная задача управления и, стало быть, соответствующий ей структурный элемент - формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое главное в управлении - не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно поднять свой статус, а усилить свое влияние в организации, сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.
Третья важная задача управления и, соответственно, весьма существенный ее структурный компонент- хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.
Четвертая задача управления и определяемый ею структурный элемент управленческой деятельности - формирование в фирме, корпорации и т.п. организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия
469

I

между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций.! Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.
Пятая задача и соответствующий структурный элемент управленческой деятельности - разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по ее способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость, столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.
Шестая управленческая задача и соответствующий ей структурный механизм управленческой деятельности - четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и, вполне вероятно, точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, с другой. Хорошо известен феномен «директора цеха», когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по служебно-должностной лестнице, готов и заводом, и городом, и областью руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим, В таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон эффективного управления системой.
Седьмая важная задача и соответствующий ей структурный элемент управленческой деятельности — четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения К сожалению, в существующей в настоящее время практике управленческой деятельности многих организаций Беларуси - предприятий, учреждений и т.п. - реализация принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного компонента и важной стадии разработки и осуществления управленческого решения. Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля за их выполнением.
470
\





мами для эффективного достижения целей. Она ориентирована
на установление четких взаимодействий между отдельными под
разделениями системы управления, распределением между ними
прав, обязанностей и ответственности.              "              ¦
В организационной структуре управления выделяются сле-lt; дующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные. Под уровнем управления понимается иерархическая соподчиненноегь подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.
Выдающийся американский социолог Т. Парсонс выделил три основных уровня управления в зависимости от того, какие функции выполняются руководителями разно! о ранга. Согласно его определению, руководители низового звена, действующие на техническом уровне, в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Руководители, действующие на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители, действующие на институциональном уровне, т.е. на уровне социальных институтов, таких, например, как государство, религия, правовая система, вооруженные силы и т.п., заняты в основном формулированием целей, разработкой стратегических решений и долговременных (перспективных) планов, адаптацией управляемой социальной системы к различного рода переменам, управлением взаимодействий данной системы с внешней средой.
Руководители низового звена (операционные руководители) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, отвечают за непосредственное использование вы-



472

I

деленных им людских, финансовых, материально-технических и иных ресурсов. Типичные представители этого, низового уровня управления, - мастер смены, сержант, старшая медсестра, заведующий отделом и т.д.
Руководители среднего звена чаще всего возглавляют круп-нос подразделение или отделение в организации, а характер их работы определяется прежде всего координированием и управлением работой руководителей низового звена, подготовкой информации для решений, принимаемых руководителями высшего звена, последующей трансформацией полученных сверху решений в технологически удобную форму в виде конкретных заданий руководителям низового звена, а также осуществлением этих решений. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в университете), директор филиала, армейский офицер от лейтенанта до полковника.
Руководители высшего звена- это высший организационный уровень управления. Они отвечают за принятие и осуществление важнейших решений на уровне социального института или крупнейших его подразделений, координируют деятельность нижестоящих уровней управления, направляя ее к единой цели. Сильные руководители высшего звена обычно накладывают отпечаток своей личности на деятельность возглавляемого ими социального института. Например, атмосфера, в которой действует правительство да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Типичные представители руководителей высшего звена - президент страны, председатель прави-тельства, министры, генералы, ректоры вузов.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие управленческие функции. Как мы только что выяснили, управленческие звенья органично связаны с уровнями управления, в содержании своей деятельности определяются последними.
В структуре управления обычно выделяют два типа управленческих связей- горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи мы только что рассмотрели, характеризуя иерархическую соподчиненность, при которой низовое звено управления находится в вертикальной управленческой зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшего управленческого звена.
473

















При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, линейные же руководители решают, ktoj будет выполнять ту или иную работу.
Матричная структура тоже имеет свои преимущества и н« достатки. Преимущества ее таковы: 1) возможность быстро реаги-? ровать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним! условиям организации; 2) рациональное использование кадров за| счет  специализации   различных   видов  трудовой   деятельности;!
  1. увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации!
    управления и усиления демократических принципов руководства;!
  2. сокращение нагрузки на руководителя высокого уровня за счет!
    делегирования  определенной   части   полномочий;   5) повышение!
    личной ответственности управленцев каждого уровня. Но она име-j
    ет и определенные недостатки, которые сводятся к следующему:?
    1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают!
    проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и рас-1
    пределением времени на их выполнение; 2) присутствие нездоро-j
    вого соперничества между руководителями программ; 3) необхо-1
    димость постоянного контроля за соотношением сил между рас-|
    пределяемыми   целями.   Создание   матричной   организационной
    структуры управления организацией считается целесообразным в|
    том случае, если существует необходимость освоения ряда новых]
    сложных изделий в сжатые сроки,  внедрения технологических \
    новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания]
    рынка.

Матричные структуры управления открыли качественно но-| вое направление в развитии наиболее гибких и активных про-| граммно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем! творческой инициативы руководителей и специалистов и выявле-1 ние возможностей значительного повышения эффективности про-1 изводства и других сфер деятельности.
Наряду с организационными структурами управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некоторых организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрок-
478

ратическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобразием отличается патисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и исполнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).
Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимоувязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.
Одна из основных функций управленческой деятельности заключается в обеспечении целеполагания и целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы. Функция целеполагания и целедостижепия реализуется посредством выдвижения: 1) целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления входящих в состав управляемой организаций людей, групп и подразделений; 2) целей-заданий - планов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией; 3) целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые управлением и необходимые для функционирования материализованной и объективированной структуры данной организации -фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.
Вторая функция управления - административная, отра-. жающая деятельность управленческой структуры на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирую-
479

щих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижений кадров, соблюдение трудового законодательства и т.п.
Управленческая деятельность неосуществима без выполнения информационно-аналитической функции, которая обеспечивает приток информации из окружающей социальной среды в данную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпорации и т.п., без чего невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.
Четвертая функция управления — социальная, заключающаяся в социальной поддержке и защите работников, создании условий для их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.
Пятая функция управленческой деятельности - прогнозирование, заключающаяся в определении возможных изменений в окружающей социальной среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данной организации, а также внутренних изменений в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.
Шестой функцией управления является планирование, представляющее собой процесс выбора целей данной системы (организации) и решений, необходимых для их достижения.
Для своей успешной реализации управленческая деятельность должна включать в себя мотивационно-стимулирующую функцию, предполагающую создание необходимых условий (материально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов, в первую очередь, с учетом необходимости оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.
480

Восьмая функция управления - корректирующая деятельность управляемой системы (организации), направленная на недопущение срывов и невыполнения полученных заданий, на повышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.
Девятая функция управленческой деятельности — удерживание возможных отклонений в функционировании системы (организации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее целостности, качественной специфики и динамической устойчивости.
Десятая функция управления - обеспечение комтентпости и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневной служебной деятельности.
Одиннадцатая функция управленческой деятельности - осуществление контроля всех подразделений данной организации, обеспечивающего упорядочивающее и эффективное взаимодействие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.
Двенадцатая функция управленческой деятельности — создание благоприятного климата для успешной работы все сотрудников организации, способствующего достижению высоких результатов в деятельности данной организации.
Тринадцатая функция успешной управленческой деятельности воплощается в обеспечении целостности системы (организации), сохранении и упрочении ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.
Четырнадцатая функция управления — повышение, качества и эффективности служебной деятельности. Она включает в себя разработку прогнозных оценок внешнесредовых и внутрифирменных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентацион-ным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.
Оптимальное соотношение рассмотренных функций управленческой деятельности предполагает их интеграцию на основе использования возможностей и пределов каждой из них, их непротиворечивого сочетания и взаимодействия. Например, руководитель любой организации - завода, вуза, банка, торговой фирмы и т.п. - заинтересован в том, чтобы как можно больший объем управленческих решений (распоряжений, заданий, указаний и т.д.)

16 Зак 2030

481





циклов управления в социальной системе очень много; чем более масштабной является данная система, тем больше в ней управленческих циклов и тем более они разнообразны. Так, если в качестве объекта управления выступает белорусское общество, то его пространственные рамки определяются территорией Беларуси, ее границами, а временное протяжение - сроками функционирования Президента страны и функционирующего в ней парламента. Кроме того, управленческий цикл, особенно если он затрагивает такую большую социальную систему, как общество в целом (например, белорусское общество), включает в себя целый ряд подциклов, которые связаны с управлением промышленностью, сельским хозяйством, торговлей, наукой, здравоохранением и т.п., а те, в свою очередь, дифференцируются на управленческие циклы, осуществляемые в отраслях производства, сельского хозяйства, науки и т.д., а также на отдельных предприятиях и в учреждениях.
В процессе осуществления каждого отдельного цикла независимо от того, в какой области общественной жизни он реализуется, какой объект управляется, действующий субъект управления - работники аппарата управления — совершают ряд определенных, последовательно сменяющих друг друга операций. Эта последовательность операций обусловлена тем, что, имея циклический характер, всякий конкретный процесс управления расчленяется на определенные этапы, стадии, вытекающие друг из друга и сменяющие друг друга. Так, например, выдвижение определенной цели субъектом управления, сопровождается формулированием соответствующих задач, за ними следует разработка планов, затем - выработка и принятие управленческого решения, организация его исполнения, регулирование деятельности данной организации или социального института, корректирование этой деятельности в соответствии с изменяющимися условиями, контроль за ее эффективностью, подведение итогов и оценка результатов.
Каждый управленческий цикл начинается со сбора информации, ее осмысления, включает в себя переработку информации в управленческие решения и передачу последних исполнителям и заканчивается получением новой информации, которая является исходной для нового управленческого цикла.
Разработка стратегии управления (перспективных целей и задач), выработка и выбор управленческих решений, организация их выполнения, регулирование и контроль, подведение итогов ис-
483

ходят из получения информации и ее преобразования в команды. но этим дело не ограничивается. Предполагается четкое распределение времени и выделение приоритетов в деятельности как в системе управления, так и в управляемой системе. Как правило, управляющая система в своем функционировании сталкивается с множеством проблем, часть из которых является срочными или не срочными, важными и не очень. Срочные дела требуют, чтобы ими занялись безотлагательно, и управляют нами как марионетками. Яркий пример- звонок телефона. Руководитель может быть занят разработкой важного управленческого решения вместе со своими помощниками, экспертами, но если в лгот момент зазвонит телефон, и потребуется выполнить некое срочное дело, он в большинстве случаев принимается за него и откладывает выработку важного управленческого решения. Такова уж психология человека, управленца в том числе.
Однако срочные дела отнюдь не всегда являются важными. Срочность какого-либо дела требует быстрой реакции. Что же касается важных дел, то они требуют проявления инициативы, настойчивости и компетентности, активных действий, направленных на поиски новых возможностей оптимизации деятельности управляемой системы. Если руководитель то и дело поглощен решениями срочных дел, это приводит его к постоянному перенапряжению, к стрессам и кризисному мышлению, приводящему к небольшому и кратковременному эффекту. Если же управляющая подсистема (руководитель, управляющий и т.п.) в своей деятельности четко выделяет приоритеты, отделяет срочные, «пожарные» дела от важных и сосредоточивает свое основное внимание именно на этих важных делах, тогда перед ней раскрываются широкие перспективы, устанавливается четкий баланс дел важных как основных и срочных как сопутствующих. Именно в таком случае вырабатываются оптимальные управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, а управляемая система функционирует эффективно, устойчиво, без кризисов и сбоев, надежно. Поэтому в управленческой деятельности очень важное значение имеет правильное определение приоритетов и сосредоточение внимания и усилий на их неуклонном осуществлении.
В социологии управления принято четко различать деятельность руководства и управленческую деятельность. Различие между ними известные американские социологи П. Друкер и У. Беннис определили следующим образом: «Менеджмент- ис-
484

кусство карабкаться по лестнице успеха; руководство — умение определить, к той ли стене приставлена лестница». Коренное различие между этими двумя видами деятельности можно понять, если представить себе группу шахтеров, которые врубаются в угольный пласт и добывают уголь для транспортировки его на поверхность земли. У них за спиной - организаторы работ (менеджеры, или управляющие) указывают, где и какие поставить крепления, внедряют усовершенствованные технологии, разрабатывают тарифы и ставки заработной платы, режим труда и отдыха работника. А руководитель — это тот человек, который в соответствии с геологической картой залегания пластов вдруг дает команду: «Остановиться, начать вырубку в другом направлении, ибо там пласты более мощные, а качество угля более высокое».
Работники шахты - рядовые шахтеры, мастера, инженеры, начальники смен и т.д. - в такой степени заняты повседневной работой, добычей угля, что даже не замечают, что они движутся по угольному штреку не в том направлении. А динамичный мир вокруг делает эффективное руководство все более необходимым, ибо только оно разрабатывает стратегию деятельности, определяет, нужно ли дальше наращивать добычу угля или, быть может, перепрофилировать угледобычу в другую, более эффективную деятельность, переобучив для этого занятый персонал.
Руководство разрабатывает стратегию деятельности организации, отрасли производства или целой страны, определяет цели ее развития и переориентирует ресурсы в правильном направлении. Управление же вырабатывает тактические средства достижения поставленных целей, определяет наиболее эффективные пути и средства реализации определенных руководством задач деятельности данной системы: будь это завод, шахта или футбольная команда.
Социология управления в своем развитии базируется на сформулированных Ф.У. Тейлором А. Файолем, М. Вебером, Г. Эмерсоном, Г. Фордом, П. Друкером и другими крупными теоретиками и практиками управленческой деятельности, научных основах управления промышленным производством и социальными организациями.
Первый крупный шаг в становлении науки об управлении был сделан в начале XX века Ф.Тэйлором. Выражая сущность своей системы «научного управления», он писал: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотруд-
485

ничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально доступной ему производительности и максимального благосостояния» (9; 270).
Эти общие принципы научного управления производством были конкретизированы А. Файолем в учении о шести основных операциях, осуществляемых предприятиями, из которых он основное внимание уделил анализу управленческих операций, без которых ни одно предприятие успешно функционировать не в состоянии. Он дал такое определение операциям управления: «Управлять- значит предвидеть, организовать, распоряжаться, координировать и контролировать» (10; 12). При таком понимании управление не является ни исключительной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью начальника или директора предприятия — это функция, разделяемая между управляющей и управляемой подсистемами общей и единой системы данного предприятия, осуществляемая вместе с другими его функциями - технической, коммерческой, финансовой и др. Тем самым А. Файоль, как и другие представители классической теории управления, сосредоточивает свое внимание на административных аспектах деятельности предприятия (организации).
Опираясь на эти выводы, один из классиков социологии М. Вебер разработал «идеальный тип» административного управления, обозначенный им термином «теория бюрократии». Основные характеристики этого «идеального типа» таковы. В соответствии с этой теорией вся деятельность, необходимая для достижения стоящих перед организацией целей, расчленяется на элементарные, простейшие операции, что в свою очередь предполагает строгое формальное определение задач каждого из звеньев организации. Максимально возможное разделение труда создает условия для использования во всех звеньях управляемой системы специалистов - экспертов, которые несут полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей. Управленческая деятельность строится на принципах иерархии, т.е. каждый нижестоящий управляющий или каждое подразделение подчиняются вышестоящему. Каждый служащий в административной иерархии отвечает перед вышестоящим начальником за решения и действия не только свои собственные, но и всех подчиненных ему лиц.
Служба в системе управления, согласно М. Веберу, основывается на соответствии квалификации сотрудника занимаемой им
486

должности, а служащие должны быть ограждены от произвольного увольнения. Служба в организации неотделима от карьеры, поэтому должна существовать система «продвижения» в соответствии со старшинством или успешной деятельностью, или тем и другим. Такая политика в отношении кадров призвана развивать «корпоративный дух» среди служащих, воспитывать у них инициативу и высокую степень лояльности к организации. Наем организацией сотрудников основывается, особенно на управленческие должности, на профессиональных качествах кандидатов, причем должностные лица не выбираются, а назначаются, завися, таким образом, от вышестоящих начальников, а не от какой-либо группы избирающих. Всей деятельностью организации руководит специальный административный штат, управленческий персонал, в задачу которого входит обеспечение ее эффективного функционирования, в особенности функционирования ее каналов коммуникаций, ориентированных на достижение целей, поставленных перед организацией.
Придав первостепенное значение формально организуемым аспектам управления, М. Вебер в то же самое время оставил вне поля зрения неформальные отношения. Однако такие отношения жизненно важны, ибо, как доказали на основе эмпирических социологических исследований П. Блау, Ч. Бернард, Р. Мертон и другие социологи, именно неформальные отношения способны сыграть важную роль в повышении эффективности управленческой деятельности.
Обобщая теоретические положения классической теории управления, их развитие и конкретизацию в последующих социологических исследованиях, а также опыт управленческой деятельности в бизнесе и других сферах деятельности, крупные американские специалисты в области теории менеджмента Р. Блейк и Дж. Мутон разработали свою широко известную «управленческую решетку». Они пришли к выводу, что эффективность управления достигается в «силовом поле», в котором взаимно пересекаются друг с другом две «силовые линии»: первая из них ведет к максимальному производственному эффекту, а вторая направлена на человека (рис. 61). Каждая из «силовых линий» имеет по девять градаций, что позволяет выделить пять характерных типов управленческой деятельности, каждый из которых может быть легко обозначен двумя цифрами.
487





Но если эти функции четко установлены и учтены в управленческой деятельности, эффективность последней резко повышается. В таком случае, отмечает Р. Мертон, «проблемы управления социальными процессами (которые нас занимают) приобретают дополнительные трудности, которые обычно включаются в ответственные социальные решения», но исследование таких латентных функций, означает качественно отличное знание» (6; 447, 449), а это приводит к существенному повышению эффективности управления.
Рассмотрим действия управляющего, тип работы которого схематично изображен в правом нижнем углу рисунка под кодом 9.1. Здесь максимум управленческих усилий сориентирован на производство при минимальном внимании к людям. Это «жесткий» стиль управления, при котором производственный результат- все, а человек, его интересы, потребности- ничто. Такой стиль может привести к высокому эффекту в чрезвычайных ситуациях: война, наводнение, землетрясение и т.п., но в обычных, нормальных условиях он чреват множеством конфликтных ситуаций, возникающих из-за неудовлетворенных ожиданий многих людей, работающих в данной организации. Возникающие конфликты насильственно подавляются здесь руководителем.
Противоположная модель управленческих действий, изображенная в верхнем левом углу рисунка под номером 1.9., ставит во главу угла внимание к человеку, к его запросам, интересам, потребностям, но приводит к низкой эффективности производства. В результате организация лишается интересных заказов, оплата труда оказывается низкой, что приводит к неудовлетворенности многих сотрудников сложившейся ситуацией, к их уходу из данной организации.
В левом нижнем углу решегки под кодом 1.1. помещена модель такого управленческого поведения, при котором управляющий прикладывает минимум усилий для достижения производственных результатов, да и особой заботы о своих сотрудниках не проявляет. В такой организации и управляющие и подчиненные стремятся работать так, чтобы не быть уволенными, и вместе с тем не заботятся ни о работе, ни о людях. Естественно, эффективность работы здесь низкая, удовлетворенность трудом, зарплатой, отношениями между людьми также низкая.
Обратимся к центру управленческой решетки. Управляющий такого типа, обозначенный кодом 5.5., стремится к надежному
489

среднему уровню в производстве или к небольшому, но стабильному превышению этого уровня. Примерно в том же ключе подходит он к удовлетворению запросов и нужд работников. Его вполне устраивает «золотая середина», поэтому и результаты такого управления в производстве можно оценить в сумме 50 % или чуть выше при такой же половинной (50 %) заинтересованности работников в труде и удовлетворенности его содержанием и результатами, в том числе и уровнем заработной платы.
А теперь обратим внимание на правый верхний угол решетки, обозначенный цифрами 9.9. Это модель управления, при реализации которой высокие производственные результаты достигаются при максимальном учете интересов и потребностей работников. Ключ к такому эффективному варианту, как показывает опыт ведущих японских фирм, например, «Panasonic», — в учете реальных человеческих интересов и потребностей, которые состоят не в ничегонеделании, а в хорошо мотивированном, заинтересованном совместном труде, ориентированном на достижение высших производственных результатов, и связанном с этим чувством удовлетворенности не только самим трудом, но и вознаграждением за него, как материальным, так и моральным. Данный стиль управления, дающий наибольший эффект, как раз и состоит в умении так организовать совместную работу в управляемой системе, чтобы сотрудники видели в ней не только возможности хорошего заработка, но и возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.
По мере развития и усложнения общества, его структур и функций усложняется, становится все более многогранной и деятельность субъектов управления. По подсчетам П. Друкера, в современных сложно структурированных обществах свыше 90 % населения включены в деятельность различных управленческих структур и не в состоянии учиться, жить и зарабатывать жизненно необходимые блага вне определенным образом управляемых организаций. Но все многообразие таких организаций не является однородной массой и представляет собой совокупность соподчиняющихся уровней управления, выстроенных определенным образом в сложную управленческую иерархию. Дело в том, что сложная социальная система, например, общество или даже такая разветвленная его подсистема, как экономика или образование, выступающая в качестве объекта управления, отличается от простой системы (скажем, семьи) наличием выделяемых компонентов,
490

качественно неоднородных. Сложная социальная система представляет собой не сумму однообразного, а единство разнообразного, единство разнокачественных компонентов, которые для своего успешного функционирования требуют и разнокачественного разнообразного управления, т.е. вычленение различных уровней управления.
Разработчики теории иерархических многоуровневых систем Н. Месарович, Д. Мако, И. Такахара выделяют управляющие системы трех видов: одноуровневые одноцелевые, одноуровневые многоцелевые, многоуровневые многоцелевые. Последние из них, являющиеся наиболее сложными, представляют из себя иерархические управляющие системы, включающие ряд или множество структурных компонентов и соответствующих им уровней управления. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в деятельности руководителей и не руководителей, например, министерство. Минский тракторный завод или Белорусский государственный университет, обычно имеют такой большой объем управленческой деятельности, что она должна быть распределена как по содержанию, так и по уровням управления. Одна из форм распределения управленческого труда носит горизонтальный характер, при котором осуществляется расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на тракторном заводе это руководители крупных подразделений - главный инженер, главный энергетик, главный бухгалтер и т.п. Однако, для успешного функционирования крупного предприятия, горизонтально разделенная управленческая деятельность должна быть дополнена вертикальной дифференциацией, при которой некоторым руководителям приходится координировать работу других руководителей, находящихся на более низких уровнях управления, тем - руководителей еще более низкого уровня управленческой иерархии, пока, наконец, распределение управленческих функций не дойдет до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих определенную продукцию - слесарей, литейщиков, станочников, ремонтников и т.п. Такое вертикальное развертывание управленческого труда образует в результате определенную систему уровней управления.
Такую систему в обобщенном, т.е. в идеально типическом виде, можно изобразить в виде большого треугольника, внутри которого помещается множество меньших, накладывающихся друг
491





циях по ее совершенствованию сосредоточивает внимание на управлении не машинами, а людьми, на мотивации их сознательной и целеустремленной творческой деятельности в интересах не только развития производства, по и в интересах развития человека.
Вопросы для самоконтроля и повторения
  1. Для чего необходимо социальное управление?
  2. Что представляет из себя социальное управление?
  3. Каковы основные компоненты социального управления?
  4. В чем состоят основные принципы управления?
  5. Какие компоненты входят в структуру управления?
  6. Какие звенья управления вы знаете?
  7. Какие уровни существуют в системе управления?
  8. Каковы основные функции управления?
  9. Что такое «управленческий веер»?
  10. Какова сущность и роль «управленческой решетки»?
  11. Для чего необходима иерархия управленческих уровней?

Литература
Бабосов Е.М Социология. 4.1. Общая социологическая теория. Мн., 1998. Бабосов Е.М. Социология управления. Гл. 3, 4, 5. Мн., 2000. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991. Друкер П. Труд и управление в современном мире //США - экономика, политика, идеология. 1993. № 5.
  1. Жигалкин A.M. Менеджмент: анализ управленческих функций. М., 1993.
  2. Мертон Р. Явные и латентные функции //Американская социологиче
    ская мысль. Тексты. М., 1996.
  3. Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических много
    уровневых систем. М., 1973.
  4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Элементы организации и про
    цесса  управления.   Функции  управления.   //Основы   менеджмента.
    Ч. 1,3. М., 1992.
  5. Тэйлор Ф. Научная организация труда //Управление - это наука и ис
    кусство. М., 1992.
  6. Файоль А. Общее и промышленное управление //Управление- это
    наука и искусство. М., 1992.
  7. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения //Управление- это наука и ис
    кусство. М., 1992.

493

 
<< | >>
Источник: Бабосов Е. М.. Общая социология: Учеб. пособие для студентов вузов./ Е. М. Бабосов. - 2-е изд., стер. - Мн.: «ТетраСистемс»,2004. -640 с.. 2004

Еще по теме Глава 32. СОЦИАЛЬНОЕУПРАВЛЕНИЕ  :

  1. Глава 32. СОЦИАЛЬНОЕУПРАВЛЕНИЕ