<<
>>

2.4. Процесс командообразования

Как указывает ряд авторов, процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений [53, 7].

Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе и очень часто менеджер сталкивается с тем, что неподдающиеся предварительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение.

Главным источником, порождающим фактор неопределенности в социально-экономических системах, является сам человек, поведение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя административные нормы и должностные инструкции ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения.

Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.

Например, в [19] описывается следующий алгоритм, используемый в США при организации коллективных трудовых процессов:

Шаг 1: Выделение группы с высокой производительностью труда. Работа: Метод номинальной группы (МНГ)З для получения перечня идей, направленных на повышение результативности. Выход: Достижение согласия, ранжирование идей.

Шаг 2: Группа продолжает обсуждение результатов МНГ. Работа: Формирование состава групп более мелких бригад и определение приоритетных идей на основе МНГ. Выход: Создание бригад.

Шаг 3: Бригады решают проблемы (анализ вопросов, решений, проектов, внедрения).

Работа: Разработка проекта, предложений. Выход: Бригада разрабатывает проект решения.

Шаг 4: Бригады отчитываются перед группой. Работа: Предложение сообщается группе. Выход: Бригада приобретает навыки формулирования и представления предложений.

Шаг 5: Совещание руководства для рассмотрения предложений. Работа: Бригада докладывает о предложениях руководству. Выход: Руководство может оценить прогресс в подходе к решению проблем, а также успехи работников.

Шаг 6. Получение "обратной связи" от руководства. Работа: Руководство сообщает свое решение относительно предложений бригады; обсуждаются вопросы внедрения. Выход: Информация о судьбе предложения; конкретизация плана внедрения.

Шаг 7: Внедрение. Работа: Выполнение плана внедрения. Выход: Внедрение предложений.

Шаг 8: Измерение, оценка, обратная связь, составление диаграмм. Работа: Разработка процесса измерения, оценка успеха предложения, обратная связь по результатам.

Шаг 9: Разработка, проектирование и внедрение системы стимулирования. Работа: Руководство разрабатывает систему стимулирования. Выход: Гордость сотрудников за свою работу (предложения), мотивация продолжается.

Шаг 10: Оценка, модификация и повторение процесса. Работа: Деятельность бригад улучшается на основе накопленного опыта и продолжается. Выход: Повторная процедура анализа деятельности бригады.

С другой стороны, М. Бир [6] выделял четыре подхода к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и подход управленческой решетки. Первые три подхода он считал основными способами формирования команд.

Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный).

Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Дан-ный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.

Вместе с тем ряд авторов акцентирует внимание на динамике развития команд. При этом по-разному определяются этапы формирования команд.

Так, Б.В. Такмен, Дж. Каттенбах и Д. Смит, которые, рассматривая роль лидера в процессе формирования команды, выделяют ряд этапов построения команды . Близкую интерпретацию становления команды дают Дж.В. Ньюстром и К. Дэвис [34]. Обобщая их работы можно выделить следующие этапы:

Формирование

Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью. Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому - прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды.

Бурление

Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за влияние, дискутируют о направлениях развития. Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и опреде-

лить альтернативный путь управления своими делами. Фаза "бурление" предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если это провести осторожно, команда может стать более сплоченной.

Нормирование

Группа начинает движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы. На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целями и интересами.

Функционирование

На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения своих целей. Каждый член исполняет несколько функциональных ролей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эффективности и потенциальными возможностями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Однако, если Вы желаете, чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам. Это оказывает разрушительное воздействие на коллективный дух работы команды, имея это в виду, важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом. Необходимые качества для построения команды на этом этапе включают в себя: одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

Перемена или расставание

Рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены коман-

ды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. в [6] выделяют следующие этапы командообразования:

Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Группирование. Этот этап характеризуется созданием объедине-ний (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством "МЫ". Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.

Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений "Я-ТЫ", личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе, может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Вместе с тем можно воспользоваться подходом Д. Янкеловича [76], который следует дополнить этапом изменения системы управления в целом - переход к сетевой динамической системе, в рамках которой наиболее эффективно проявляются особенности командной работы. Д. Янкелович выделяет следующие этапы:

старт;

состояние неопределенности;

ориентация на лидера;

жестко структурированная команда;

самоуправляемая рабочая команда (рис.2.4.1).

%

80 60

40

20

Старт Состояние Ориента- Жестко Самонаправ- неопреде- ция структури- ляемые ленности на лидер; рованные команДы команды

| | - команды " менеджеры

Рис.2.4.1. Соотношение распределения полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях развития рабочих команд

Анализ опыта практического использования рабочих команд в IBM, Texas Instruments, Hewlett Packard и результатов исследований, проведенных Центром изучения команд Северо-Техасского университета и исследовательского центра Zenger Miller, позволяет на современном этапе охарактеризовать пять стадий развития рабочей команды следующим образом:

Первая стадия - старт. На этой стадии менеджеры помогают рабо-чим командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Производится позиционирование команд в целях приспособления для них полного цикла создания конечного продукта. Формируется план перехода к рабочим командам с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает изменений на данном этапе.

Вторая стадия - состояние неопределенности. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Фактически менеджеры могут на этом этапе вести команду за собой в процессе адаптации. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми функциями и обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразо-ваниям, велика и вероятность конфликтов внутри команды. Это одна из наиболее продолжительных по времени стадий.

Третья стадия - ориентация на лидера. Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя на этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья между специалистами различных профилей. Главная опасность этой стадии заключается в появлении членов команды, не готовых к лидерству, но желающих выполнять функции лидера в процессе ротации.

Возрастает поддержка со стороны различных уровней менеджмента и различных подразделений организации.

Четвертая стадия - жестко структурированные команды. Передача полномочий, связанных с человеческими ресурсами. Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности. Создание в команде равных возможностей для саморазвития. Внимание команды фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой команды и ее членов, так и в отношении конечного продукта. Как показывает практика, на данной стадии велика вероятность конфликтов с менеджерами по вопросам, связанным с предоставлением информации. Один из возможных вариантов организационной струткуры на данном этапе представлен на рис.2.4.2.

Пятая стадия - самонаправляемые команды. Передача полномочий, связанных со стоимостными показателями, информационных каналов с внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляемой основными функциями менеджеров, кроме стратегических, становятся: обучение новых членов команд и контроль над их "акклиматизацией" в команде; поддержка команды в контактах с внешней средой; поиск новых путей развития команд. Самонаправляемые рабочие команды используются для перспективного планирования. Создана система удовлетворения образовательных потребностей.

Каждый компонент организации и сама система управления в целом претерпевают серьезные изменения состояния в процессе прохождения указанных стадий. Табл.2.4.1 характеризует изменение состояний основных компонентов системы управления: отдельного индивидуума, команды, менеджмента и организации в целом.

Сегодня многие теоретики и практики рабочих команд активно используют предложенную Д. Янкеловичем характеристику процесса развития рабочих команд. Так, по словам Брюса Керри, одного из ведущих менеджеров IBM, техасское отделение корпорации в 1995 году находилось на четвертой стадии (табл.2.4.2). Как видно из таблицы, для IBM, как и для других организаций, характерна размытость в отношении конкретных стадий, предложенных Д. Янкеловичем.

Например, для четвертой стадии характерна передача функций, связанных с контролем дисциплины и увольнениями, в компетенцию команд, тогда как в IBM, как видно из таблицы, эти функции остаются в компетенции менеджеров.

другие комаанды

4

Например, для четвертой стадии характерна передача функций, связанных с контролем дисциплины и увольнениями, в компетенцию команд, тогда как в IBM, как видно из таблицы, эти функции остаются в компетенции менеджеров.

О ?

Д

О

исполнители - лидеры команды

лидеры функциональных команд

менеджер высшего уровня управления

Рис.2.4.2. Принципиальная схема системы управления на основе самоуправляемых рабочих команд

Изменение состояния основных компонентов организации в процессе развития рабочей команды

Таблица 2.4.1 1. Старт 2. Состоя 3. Ориентация 4. Жестко 5. Самона ние на лидера структури правляемая неопреде рованная команда ленности команда 1 2 3 4 5 6 Ин Смешанное Опасения, Зависимость Лояльность Обучен дивид чувство связанные от лидера в к команде. В решать уум скептицизма с возмож выборе на процессе многогран и надежды. ностью правления ротации ные Начало разруше деятельности занимает задачи образова ния новых позицию команды тельного ожиданий лидера процесса Ко Никаких Новые Получение Получение Получение манда обязательств функции, функции функций, функций, по связанные оперативного связанных с связанных отношению к с опера планирова человече со стоимо группе. тивным ния, управле скими ре стными Команду управле ния качеством сурсами. показате восприни нием и других, Раскрытие лями и мают как производ несвязанных способно стратегиче очередную ством в со стоимост стей лидера ским пла причуду команде. ными показа у членов нировани Неуверен телями и команды ем. Со ность человечески трудниче относи ми ресурсами. ство и тельно Понимание, координа новой миссии и ция с дру роли и целей коман гими ко новых ды. Обучение мандами. обязанно работе коман Цели ко стей дой манды часть организацион-ных целей

1 2 3 4 5 6 Ме- Определе Передача Передача Передача Передача недж ние направ функций функции функций, функций, мент лений дея оператив оперативного связанных с связанных тельности. ного планирова человече со стоимо Контроль управле ния, управле скими ре стными результатов ния произ ния качеством сурсами. показате деятельно водством. и других, Признание лями. Раз сти и дис Неудовле несвязанных вклада ко- решение циплины творен со стоимост йщвдделение конфлик ность ными показа вознаграж тов. Трени необходи телями и дения ко ровка и мостью человечески манд обучение поддержи ми ресурсами. команд и вать ко Желание их членов. манды перейти на старые методы Распределение границ полно-мочия команд Орга Система Иденти Разработана Разработана Команда - низа контроля и фицирова новая система новая систе основа ция управления на система компенсаций ма контроля системы группами финанси результатов управления индивидуу рования мов команд Для первых шагов по внедрению рабочих команд характерно некоторое снижение производительности, что обычно связано со слишком быстрым делегированием полномочий. В дальнейшем ситуация быстро выравнивается.

В качестве примера можно привести данные по фирме IBM, предоставленные в 1995 году Брюсом Керри - менеджером Техасского отделения IBM - в ходе интервьюирования. Проведенные в IBM исследования дают возможность сделать следующую качественную оценку:

возросли качество и скорость принятия решений;

сократился временной цикл создания продукта;

снизилось количество дефектов;

улучшились микроклимат в фирме и взаимоотношения в командах;

уменьшилась текучесть кадров;

возросла производительность;

увеличилась согласованность действий;

возросло удовлетворение потребителей;

выросли доходы.

Таблица 2.4.2 N. Уровень В ком В компе В компе В компе компетенции петен тенции тенции тенции N. ции менедже команд; команд ФункцииЧ менед ров; менед \ жеров команды вовлечены жеры вовлечены Руководство ко X мандой Формирование X команды Обучение X Развитие X Планирование и X контроль Оказание помощи X Контроль дисцип X лины, увольнение Контакты с внеш X ней средой Формирование X графика отпусков Право подписи X Премирование X Ранжирование X Компенсации X Распределение полномочий в IBM

Подтверждением приведенных качественных оценок, в частности, служат данные, приведенные в табл. 2.4.3. По утверждению Брюса Кер-

ри, указанные данные относятся только к результатам внедрения рабочих команд, то есть влияние других факторов исключено.

Таблица 2.4.3 Характеристики 1991 г. 1995 г. Число менеджеров 195 30 Число программистов и инженеров 1200 550 Количество строк про граммы в год на одного 1200 5000 программиста Число ошибок на 1000 2 1 строк Основные результаты внедрения рабочих команд в Техасском отделении IBM

Структурные изменения в Texas Instruments Philippines, Inc в результате внедрения рабочих команд

Таблица 2.4.4 Категории персонала Численность пс| эсонала по годам 1990 1992 1993 1994 Менеджеры среднего уровня 13 6 4 4 Системотехники 7 4 3 3 Супервайзеры 18 4 3 3 Инженеры 87 72 79 94 Операторы 93 216 316 332 Как видно из таблицы 2.4.4, за период с начала внедрения рабочих команд в корпорации произошло резкое сокращение управленческого и вспомогательного персонала (в 3.8 раза) при одновременном росте числа сотрудников нижнего уровня управления (в 2.4 раза). В то же время

Немаловажными для российских исследователей являются также факты успешного применения рабочих команд в развивающихся странах. Например, табл.2.4.4 иллюстрирует структурные изменения в Texas Instruments Philippines, Inc. (Филиппины).

как свидетельствуют результаты исследований, опубликованные в [71], приведенные структурные изменения сопровождались увеличением производительности и уровня качества (при некотором снижении производительности в 1991 - начале 1992 г.).

Вместе с тем, по нашему мнению, невозможно определить жесткую схему формирования команды. Процесс командообразования зависит от многих факторов в организации, среди которых можно выделить такие, как:

готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности;

опыт работы с командами (для менеджеров) и в командах (для исполнителей);

подбор членов команды;

специфика производства;

система мотивации и компенсации в организации и др.

Однако в любом случае процесс перехода от иерархической системы управления к коллективной форме организации труда с использованием командного подхода должен базироваться на изменении групповых норм. Анализ исследований различных школ и направлений позволил обобщить достигнутые результаты исследований, основные из которых приведены в табл.2.4.5.

Таким образом, процесс создания команд — это больше, чем организационная инициатива, посредством которой делегируются задачи и ответственность. Организовать работу команды - это значит создать эффективную работоспособную команду, избрать оптимальный для данной команды и ситуации стиль руководства, активизировать творческий потенциал команды, умело управлять возникающими конфликтами. Для этого необходимо с учетом специфики организации разработать адекватный механизм командообразования.

Таблица 2.4.5

Изменение групповых норм

Иерархическая Переходная стадия форма организации

Командная форма организации труда

труда

1

Коммуникации Официальные связи дифференцированы в соответствии со статусом и положением отно-сительно ранжированных уровней ответственности Пространство Пространство распределено в соот-ветствии с рангом. Например, управляющие имеют отдельные кабинеты. Старшие служащие имеют право входить без предупреждение в рабочие комнаты младшего состава

Неприятие иерархических каналов связи. "Я один из работников. Вы можете обращаться ко мне"

Открытый демонтаж барьеров. "Мы все поделим между собой." Подозрения, что персональное пространство может быть отнято. Тенденция к шуму, неразберихе и переполнению. Неофициально восстанавливается размежевание с помощью перехода к работе на дому

Четкое распределение ролей по гори-зонтали, т.е. "Этим у нам занимается X"

Пересмотр отношения к пространству как к общ. ресурсу. Соглашение о тихих комнатах и определенных местах для пользователей. Различные виды работ имеют предохраняющую ограду

1

Власть Менеджеры должны управлять: работники тогда до-вольствуются ролью жертвы и могут постоянно обвинять начальство. Власть, осуществляемая младшими членами, отрицается и может принять форму слухов, сплетен, конторского политиканства

Обучение Совместное обучение воспринимается как административная функция. Личный состав от-дает предпочтение своему профессиональному развитию

Решение Решения являются прерогативой положения. Формальный процесс идет сверху вниз; консультация рассматривается как привилегия

Нереальные ожидания гармонии. Мнение, что всякое напоминание о дисциплине коллегам про-тиворечит духу коллективной работы. Отрицание того, что власть есть, позволяет сотрудникам избегать возможности ее неформального использования

Миф, что каждый может сделать все. Отрицается разница в компетентности и способностях

Тенденция решать все проблемы сообща. Увеличивается время на проведение собраний. Посторонние жалуются на "говорильню"

Признание как власти коллектива, так и индивидуальной власти, осуществляемой открыто. Новые процедуры обеспечивают контроль и противовесы. Критика и поддержка принимаются как неразрывно связанные

Разумными признаются индивиды и коллективные формы обучения. Люди учатся друг у друга. Ценится практическое знание

Передача широких прав на принятие решения в группе при участии руководства в рассмот-рении работы группы

Существенно должна измениться и роль формальных и неформальных лидеров команды. Лидерство варьируется в зависимости от задачи и ситуации и в соответствии с решением команды. То есть происходит объединение признаков формального и неформального лидеров. Лидер ведет за собой, основываясь на собственных навыках и потребностях команды.

Процесс ротации членов бригады также влияет на лидерство, каждый из членов команды на некоторый период становится лидером. Образовательный процесс заставляет членов бригады идти на некоторое противоречие между сегодняшними потребностями и перспективными планами команды. Поэтому в командах, формируемых для решения некоторой конкретной проблемы ("оперативные команды") в ограниченный короткий период времени, ротация не используется.

Ротация в в сферах деятельности, связанных в основном с интеллектуальным трудом, может осуществляться, как правило, лишь на уровне отдельных ролей членов команды. Это обусловлено тем, что НТП предопределяет все большее усложнение технологий, инструментов, математического аппарата и т.д. и, несмотря на влияние информационных технологий, порождает узкую интеллектуальную специализацию. Влияние такой специализации во многих случаях не может быть снижено и с помощью образовательных программ. Хотя в любом случае образовательные программы будут способствовать "наведению мостиков" между профессионалами различной специализации, что обеспечит возможность совместного обсуждения проблем и согласованность при принятии решений.

Постоянное повышение уровня знаний членов команд является ключевым положением концепции рабочих команд. Этот тезис справедлив для различных типов рабочих команд. Как показывают результаты исследований, проведенных исследовательским центром Zenger Miller, около 92 % членов рабочих команд в США и 71 % в Канаде по-лучают дополнительное образование [73]. Каждый член команды должен иметь согласованные с другими членами команды образовательные планы.

Сегодня постоянное обучение сотрудников стало нормой в передовых компаниях мира. Например, в фирме Motorolla норму дополнительного образования планируется довести до 200 часов в год на каждого сотрудника. Программы в области подготовки и переподготовки рабочей силы имеют 76 % американских корпораций с числом занятых 500 и

более человек. Так, корпорация General Motors ежегодно тратит на переподготовку рабочих 80 млн. долларов [1].

Для самонаправляемых рабочих команд справедлива также взаимосвязь уровня полномочий и ответственности со знаниями и умениями членов команды. Уровень полномочий и ответственности команды возрастает вместе с их знаниями и умениями.

Образовательным целям служит и ротация членов команды. Периодическое изменение функций члена команды при условии помощи и благожелательного отношения со стороны других членов команды обеспечивает более глубокое понимание поставленной перед командой цели, способствует повышению удовлетворенности выполняемой работой и ведет к повышению уровня компетентности команды в целом.

Обучающие программы должны включать не только технические аспекты, но и социальные. Самонаправляемая рабочая команда изменяет и перемещает рабочие места и приоритеты решения задач в соответствии с изменяющимися потребностями. Разнообразные знания и умения членов команды позволяют варьировать выполнение заданий. Эти перемены являются нормой существования и функционирования команды. И процесс обучения членов команды должен быть направлен именно с учетом этой особенности команд.

Большую роль играют образовательные курсы, связанные с работой в коллективе. Разрешение конфликтов, достижение консенсуса, создание благоприятного психологического климата в команде, умение вести диалог, знания и умения в этих областях, как показывают результаты исследований [73, 58], существенным образом влияют на эффективность различных типов команд, в том числе и самонаправляемых.

Таким образом, самонаправляемая рабочая команда сама по себе является динамичной структурной единицей.

Рассмотренные выше требования к самонаправляемым рабочим командам являются отражением идеального видения проблемы. Сегодня только отдельные фирмы, например Texas Instruments и IBM, достаточно близко находятся на пути внедрения самонаправляемых рабочих команд и применения динамической сетевой структуры управления. Процесс построения самонаправляемых рабочих команд является длительным и требует значительных усилий как со стороны менеджмента, так и со стороны рядовых исполнителей.

Как показывает опыт различных фирм США, непродуманное директивное внедрение команд может привести к гибельным результатам. Гибельным прежде всего для самой фирмы. Рост текучести кадров,

снижение производительности труда, рост издержек производства - это далеко не полный перечень возможных последствий.

Обобщая идеи таких специалистов, как Роджер Вудгейт, Джек Ри- вал, Майкл Бейерлайн, высказанные ими в ходе различных лекций, докладов, публикаций, результаты ряда исследований, проведенных в США, Канаде, Японии, и опыт применения аналогов рабочих команд в России можно сформулировать три аспекта решения этой проблемы:

определение целесообразности перехода на структуру управления предприятием, использующую самонаправляемые рабочие команды;

выделение ингредиентов успеха функционирования рабочей команды и концентрация на них внимания в процессе внедрения и функционирования рабочей команды;

определение причин неудачной деятельности команды и поиск путей устранения препятствий на пути команд.

Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:

Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.

Решение проблемы предполагает длительный период действий.

Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд.

Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах.

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий:

Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.

Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знания-

ми в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.

Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.

Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.

Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует "информационный голод", коммуникации доступны членам команды.

В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.

Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие причины:

Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.

Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.

Наличие жестких временных лимитов.

Недостаток ресурсов.

Отсутствие системы ценностей.

Конкурентность внутри рабочей команды и/или между коман-дами.

Отсутствие культуры решения проблем.

Определение некоторой задачи или функции как "главной".

Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).

«Перебор» обязанностей у одного члена команды.

Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.

Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.

Поиск "стрелочников" при неудачах.

Естественно, первым шагом в устранении этих причин является их идентификация:

проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анонимных анкет-опросников;

приглашение внешнего эксперта;

выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды.

За идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала.

Большинство экспертов указывает также на целесообразность создания внутрикомандного кодекса, что способствует повышению скорости реагирования на конфликты внутри команды и устранение барьеров.

Вместе с тем уже сегодня в таких фирмах, как IBM, Texas Instruments [71, 75], начинают просматриваться черты нового состояния, новой стадии развития рабочих команд. Сегодня можно говорить о шестой стадии, связанной с появлением сети самонаправляемых рабо-чих команд, в том числе и на уровне менеджмента, и переходом к динамической сетевой структуре управления (рис.2.4.3).

Казалось бы, стадия динамической сетевой структуры управления является естественным состоянием самонаправляемых рабочих команд, то есть пятой стадией. Однако, как показывает практика, переход к шестой стадии является очень длительным и трудоемким и качественно влияет на состояние компонентов организации. Эта стадия характеризуется, в первую очередь, созданием координационных рабочих команд менеджеров для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня. Для этой стадии также характерно участие сотрудников одновременно в нескольких рабочих командах. Структура команд менеджеров может быть аналогичной структуре ис-полнительских рабочих команд: лидер; ответственный за внешние контакты; наблюдатель; ответственный за финансовую сторону деятельности команды; делопроизводитель.

Рис.2.4.3. Шесть стадий развития системы управления при переходе к динамической сетевой структуре

6. Динамическая сетевая структура управления

Рис.2.4.3. Шесть стадий развития системы управления при переходе к динамической сетевой структуре

структурированная	команда

4. Жестко 5. Само-направляемая

структурированная команда

команда

Вместе с тем в образовательной программе акцент должен быть сделан на межличностных знаниях и навыках, так как одной из основных целей команды менеджеров будет координация команд исполнителей и контакты с внешней средой. Естественно, что образовательные курсы для команд менеджеров будут во многом отличаться от образовательных программ команд исполнителей в части административных, технических и специальных знаний и навыков. Тогда как курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками, могут быть идентичными. Изменению должна быть подвергнута и система материального стимулирования. Так как в ней должна учитываться возможность работы сотрудника одновременно в нескольких командах.

Сформулируем состояние отдельных компонентов организации и организации в целом на шестой стадии (табл. 2.4.5).

Таблица 2.4.5 Состояние основных компонентов организации на шестой стадии развития рабочих команд

Показатель

Динамическая сетевая структура

Индивидуум

Команда ис-полнителей Менеджмент

Организация

В процессе ротации координирует с командами ме-неджеров, понимает цели организации. Участвует в работе различных команд

Сотрудничество и координация с командами менеджеров. Гибкая структура команды Менеджеры объединены в команды. Концентрация на стратегическом планировании. Координация команд исполнителей. Коллективное обсуждение и принятие принципиальных решений

В основе функционирования гибкая сетевая структу-

И

Переходу к шестой стадии должны предшествовать:

реализация предварительной образовательной программы для менеджеров, включающая, в первую очередь, курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками;

идентификация и перестройка информационных потоков с целью расширить доступ команд менеджеров и команд исполнителей к ин-формации;

идентификация и определение связей между командами менеджеров и исполнителей;

создание системы гибкого формирования команд с учетом участия сотрудников в различных командах;

формирование новой системы стимулирования членов команд, ориентированной на участие сотрудников организации одновременно в различных рабочих командах.

Процесс перехода к шестой стадии сопровождается сокращением уровней управления, объединением менеджеров в команды, внедрением информационных систем, обеспечивающих участие сотрудников в различных командах, и переходом к схеме управления в рамках динамической сетевой структуры.

Очевидно, что многие фирмы, которые начали внедрение рабочих команд, в течение длительного времени не достигнут шестой стадии. Этому могут препятствовать самые различные причины: финансы, люди, внешняя среда и т.п. Достижение той или иной стадии не должно становиться самоцелью. Важно включиться в процесс преобразований и вести его последовательно и продуманно.

<< | >>
Источник: Карякин A.M.. Командная работа: основы теории и практики / Иван. гос. энерг. ун-т. - Иваново,2003. - 136 с.. 2003

Еще по теме 2.4. Процесс командообразования:

  1. § 1. Административный процесс: содержание и общие черты
  2. § 2. Структура административного процесса и характеристика производств по отдельным административным делам
  3. Непосредственным объектом этих преступлений является законная деятельность суда и органов предварительного расследования. Дополнительные объекты - жизнь, здоровье, неприкосновенность, честь и достоинство участников процесса.
  4. Разглашение сведений о мерах безопасности, применяемых в отношении судьи и участников уголовного процесса (ст. 311 УК РФ)
  5. №1132 «О первоочередных мерах по правовой защите интересов государства в процессе экономического и гражданско-правового
  6. Практически этот процесс означает освоение, как минимум, трех аспектов
  7. Две последние функции общества в процессе социализации индивида, а именно «арбитраж» («судейство») и «анализ» в
  8. Несмотря на то, что социализация - это пожизненный процесс, но все же отправная его точка - младенческий
  9. Учет этих реалий в регулировании процесса экономической социализации со стороны государства
  10. Это касается прежде всего процесса приватизации, где клановые, родственные, земляческие, этнические связи, криминальная
  11. После завершения всего цикла законодательного процесса, расщепленного между четырьмя названными органами,
  12. Процесс социального расслоения деревни начался с выделения из общей массы сравнительно зажиточных крестьян: ростовщиков,
  13. На конкретном материале необходимо уметь проанализировать сложный процесс исторических событий, исследовать факторы,
  14. 2.4. Процесс командообразования
  15. 2.5. Формирование команд
  16. ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЭКЗАМЕНУ