<<
>>

2.5. Формирование команд

Эффективное функционирование команд предполагает выведение на новый уровень межличностных отношений в команде. От того насколько развита степень сотрудничества в команде, во многом зависит эффективность последней. Вместе с тем команды, как правило, не создаются на пустом месте (если только речь не идет о вновь создаваемом предприятии или подразделении), поэтому немаловажный фактор играют уже сложившееся межличностные отношения, один из важнейших компонентов организационной культуры.

Поэтому в качестве первого шага в процессе командообразования предлагается процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в рамках которых планируется создать команды.

Естественно, речь может идти и об отношениях между сотрудниками различных подразделений, но которых планируется «свести» в одну ко-манду.

Среди известных методов формирования групп нами были выделены следующие:

Социометрический метод Дж. Морено [28, 44, 41, 40]. Метод позволяет определить общий уровень взаимоотношений (благополучия) в группе и ранжировать членов группы от категории «отвергаемых» до категории «звезд» (людей, пользующихся наибольшей популярностью, симпатией в группе), потенциальную способность человека к лидерству.

Методика КОС-2 [28]. Методика позволяет выявить коммуникативные и организаторские способности членов группы.

Адаптированный вариант тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона [41, 40]. Методика позволяет определить шесть основных тенденций поведения человека в реальной группе: зависимость, независимость, общительность, необщительность, принятие «борьбы» (активное стремление участвовать в групповой жизни) и избегание «борьбы» (стремление уйти от взаимодействия, сохранить нейтралитет в спорах, конфликтах, склонность к компромиссам).

Методика «Восприятие индивидом группы» [41, 40] позволяет выявить индивидуалистическое, прагматическое и коллективистское восприятие человеком группы.

Тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири [41, 40]. Тест позволяет выявить потенциальных лидеров и достаточно подробно характеризует отношение человека к окружающим людям по 21 группе,

сведенным в 8 блоков: авторитарный, эгоистический, агрессивный, подозрительный, подчиняемый, зависимый, дружелюбный, альтруистический.

Учитывая специфику изложенных методов параллельно с анализом межличностных отношений, целесообразно провести и анализ характе-ристик отдельных личностей для последующего комплектования команд.

Предлагается следующая организация проведения исследования межличностных отношений и выявления личностных характеристик.

На первом этапе предлагается провести исследование общего уровня взаимоотношений (благополучия) в коллективе с помощью социометрического метода Дж. Морено. Если уровень благополучия взаимоотношений (УБВ) соответствует равенству («звезды» + «предпочитаемые») = («пренебрегаемые» + «изолированные» + «отверженные») или правая часть больше, то переход на второй этап. В противном случае следует использовать один из методов управления изменениями организационной культуры:

найм сотрудников, соответствующих требуемой организационной культуре, и увольнение, не соответствующих (при очень низком УБВ);

изменение стиля управления кризисом или конфликтом (при низком УБВ);

перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения (при низком УБВ);

смена организационной символики и обрядности (при низком УБВ).

Применение социометрического метода также позволит выявить категорию людей малокоммуникативных и нежелательных в команде (категория «отвергаемые» по классификации Морено).

Можно уточнить (или подтвердить) вхождение того или иного рабочего в указанную группу используя методику «Восприятие индивидом группы». Эта информация понадобится в первую очередь для подбора членов команды. Очевидно, что указанные сотрудники будут нежелательными элементами в команде. Поэтому их следует либо перевести на участок, где не планируется внедрение команд, либо принять меры по воздействию на их поведение в группе (обучение коммуникативным приемам, тренинг, собеседование и т.п.).

На втором этапе целесообразно выявить потенциальных лидеров команд, вокруг которых в дальнейшем будет формироваться коман-

да. Это могут быть как менеджеры, так и рядовые исполнители. Необходимость выявления последних связана с высокой вероятностью отсутствия среди менеджеров достаточного количества лидеров (типа RCL - реальные лидеры изменений по Дж. Каценбаху [104]). Потенциальные лидеры команд должны иметь тенденции к обладанию следующими характеристиками:

ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели;

умеют вести за собой людей и работать в команде; чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам;

не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки; быстро осваивают новые знания и навыки; не испытывают страха перед неизвестным;

умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;

являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения;

справедливо распределяют вознаграждения и премии;

обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

По нашему мнению, в наибольшей степени для решения этой задачи подходит тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири. В том случае, если необходим экспресс-анализ можно воспользоваться методикой КОС-2. Как показывает практика, оба метода дают достаточно высокий показатель достоверности, однако первый более объективен и разносторонен.

В качестве примера в табл.2.5.1 приведены результаты использования теста «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири в одной из бригад строительной организации. Такой анализ проводился по всем бригадам организации (по каждой бригаде формировался личностный профиль социальных ориентаций).

Таблица 2.5.1

Результаты исследований по тесту «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири в одной из бригад строительной организации

№ блока

Число баллов по блокам у тестируемых 1 2 3 4 5 6 7 8 I 4 6 4 1 10 1 1 4 II 2 7 4 5 7 2 3 3 III 3 7 3 5 9 2 4 2 IV 2 3 3 3 3 2 5 2 V 0 0 3 7 3 14 2 1 VI 1 3 1 7 3 14 2 2 VII 2 3 3 8 2 10 3 2 VIII 3 2 4 12 5 6 0 3 Как показывает анализ результатов исследований по тесту «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири в рассматриваемой бригаде из восьми человек личностный профиль сотрудников может быть охарактеризован следующим образом:

По блоку «Авторитарный» к категории «Доминантный, энергичный компетентный, авторитетный лидер, успешный в делах, любит давать советы, требует к себе уважения» относится один человек (№ 5). У остальных данная характеристика выражена незначительно.

По блоку «Эгоистический» к категории «Эгоистические черты, ориен-тация на себя, склонность к соперничеству» относятся все тестируемые, однако только двое более менее явно проявляют эти качества (№ 2 и № 5).

По блоку «Агрессивный» к категории «Требовательный, прямолинейный, откровенный, строгий и резкий в оценке других, непримиримый, склонный во всем обвинять окружающих, насмешливый, ироничный, раздражительный» в малой степени подходит № 5.

У остальных данная характеристика выражена незначительно.

По блоку «Подозрительный» все тестируемые попадают в низшую категорию, т.е. данный аспект выражен очень незначительно.

V. По блоку «Подчиняемый» к категории «Покорный, слабовольный, склонный уступать всем и во всем» относится №6, и один человек (№4) к категории «Застенчивый, кроткий, легко смущается, склонен подчиняться более сильному без учета ситуации». У остальных данная характеристика выражена незначительно.

По блоку «Зависимый» вновь выделяются в аналогичной пропорции № 6 и № 4. У остальных данная характеристика выражена незначительно.

По блоку «Дружелюбный» аналогичная ситуация, хотя явно отрицательных результатов ни у кого нет.

По блоку «Альтруистический» явно превалирует № 4, у остальных большой разброс от 0 до 6 (при диапазоне 0-8) по категории «Ответственный по отношению к людям, деликатный, мягкий, добрый и т.п».

/> Рис. 2.5.1. Личностный профиль социальных ориентаций потенциального лидера команды


/> Рис. 2.5.1. Личностный профиль социальных ориентаций потенциального лидера команды

Таким образом, в рассматриваемой бригаде на роль лидера явно претендует № 5. Что подтверждается и мнением руководства. Личностный профиль социальных ориентаций № 5 по Т. Лири приведен на рис.

Необходимо провести обучение отобранных лидеров. Дать информацию о теории командной работы, привести примеры положительного эффекта работы в командах, пояснить принципы командообразования и разъяснить новые подходы в материальном стимулировании.

После выявления лидера следует приступить к комплектованию команд. Команда формируется вокруг лидера, поэтому в процессе отбора кандидатов в команду должен участвовать и выявленный лидер. При этом следует придерживаться следующих, предлагаемых нами на основе изученного опыта, рекомендаций:

для снижения вероятности возникновения дисфункциональных конфликтов необходимо стараться, чтобы в команды входили люди с близкими нормами поведения (можно использовать для этого адаптированный вариант тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона или тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири);

в команду желательно включать только одного сотрудника с явно выраженными лидерскими способностями. Наличие нескольких лидеров (или людей, привыкших лидировать в своих коллективах), особенно на начальных этапах развития команды, нарушает эффективную деятельность команд, способствует порождению межличностных, а иногда и межгрупповых конфликтов;

для успешного результата коллективного принятия решений, одного из базисных положений командной работы, целесообразно в команду включать сотрудников с разноплановыми многофункциональными знаниями и умениями. Для строительно-монтажных команд это требование стыкуется и со спецификой деятельности, в строительстве при выполнении большинства заказов требуются люди различных профессий. Решение этой задачи находится в компетенции менеджмента;

рекомендуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов (можно использовать результаты адаптированного варианта тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона или теста «Диагностика меж-личностных отношений» Т. Лири);

состав команды варьируется от 10 до 15 человек. Этого доста-точно для обеспечения при выполнении строительно-монтажных работ

взаимозаменяемости и необходимой комплексности, с другой стороны, при таком количественном составе мала вероятность возникновения неформальных группировок внутри команды;

необходимо обеспечить социально-психологическую совместимость. Команда должна состоять либо из различных типов личности - лидеры, индивидуалисты, приспособленцы, коллективисты, либо только коллективистов. Для этого также можно использовать уже указанные методы.

Обучение членов команд. На этапе формирования можно ограничиться той же информацией, что и в пункте 3. Однако рекомендуется дополнить обучающий курс такими аспектами совместной деятельности, как методы коллективного принятия решений и методы управления качеством.

Распределение ролей в команде. Так как одним из базовых принципов рабочих команд является ротация ролей, на данном этапе производится первоначальное ранжирование членов команды. При этом не исключается проведение дискуссии по данному вопросу. Необходимо предусмотреть следующие обязательные роли:

делопроизводитель. Человек, который будет вести документацию команды и будет ответственным за проведение собраний команды (оповещение, подготовка информации, фиксирование процесса совещания и результатов);

ответственный за внешние контакты. На первом этапе вместе с менеджером, а в дальнейшем самостоятельно этот человек будет осуществлять взаимодействие с поставщиками, заказчиками, смежниками. Необходимо для данной роли подобрать наиболее коммуникабельного человека, способного грамотно и профессионально вести переговоры;

ответственный за качество. На эту роль в наибольшей степени подходит наиболее опытный и квалифицированный рабочий. В его задачу будет входить не только контроль качества, кстати, это задача всей команды, но и подготовка проблем качества для проведения совещаний (аналогично «кружкам качества»), обучение членов команды методам управления качеством;

ответственный за финансовую сторону деятельности команды. Несмотря на тот факт, что финансовые функции на начальных этапах полностью остаются у менеджмента, необходимо заранее наработать навыки ведения дел в данной сфере;

лидер команды. Даже в самоуправляемой команде, руководимой менеджером нижнего звена (бригадиром, мастером), есть необходи-

мость выделение роли менеджера для оперативного управления, замещения лидера-менеджера на время отсутствия последнего, выражения мнения команды по тем или иным вопросам.

Указанные комплексные роли в основном закрывают по своим функциональным характеристикам целевые и поддерживающие групповые роли, указанные в разделе 2.1.1.

7. Уточнение места конкретной команды в производственном процессе. Определение полномочий и обязанностей команд на начальном этапе. Обозначение перспектив развития команд. Предлагается на начальном этапе передать командам функции, обозначенные в табл.2.5.2.

Таблица 2.5.2 Схема распределения ответственности команд исполнителей и менеджеров на начальном этапе Обязанность Команда исполнителей Верхний уровень менеджмента 1 2 3 Отбор и увольнение членов команд X X Выборы и смещение лидеров команды X X Распределение рабочих заданий, учет про-изведенной продукции X X Выравнивание рабочей нагрузки, опреде-ление времени отдыха и перерывов X Решение проблем X X Проведение собраний команды X X Заполнение табелей рабочего времени X Разработка графика отпусков X

1 2 3 Обучение работников X Наставничество X Консультации по техническим вопросам X Соблюдение технических стандартов. Кон-троль за качеством и сбор данных X Расстановка людей для выполнения будущих проектов X Обеспечение консультаций по вопросам служебного продвижения X Анализ и одобрение задач команды X Контакты с поставщиками и потребителями X Опрос мнения потребителей об эффектив-ности команды X Участие в оценке эффективности X Решение дисциплинарных проблем X X Рекомендации относительно улучшений. Инициатива по ремонту машин и оборудо-вания X Подготовка бюджетов материально- технического обеспечения и оплаты труда X Вместе с тем не следует забывать, что самостоятельное решение вопросов, связанных с количественным и качественным составом команды в значительной мере определяет психологический климат в команде, и директивное вмешательство менеджеров на последующих этапах деятельности команды может существенно снизить эффективность работы команды. Как показали исследования американских ученых, большинство членов команд очень негативно относятся к вмешательству менеджмента в решение подобных вопросов.

Как подчеркивается в ряде работ, становление команды не происходит сиюминутно (по мнению известного специалиста в теории и практике команд М. Бейерлайна, становление команд занимает от двух до пяти лет). Необходимо разработать стратегию развития команд на продолжительный период времени, прежде чем передавать обозначенные в табл.2.5.2 функции командам.

<< | >>
Источник: Карякин A.M.. Командная работа: основы теории и практики / Иван. гос. энерг. ун-т. - Иваново,2003. - 136 с.. 2003

Еще по теме 2.5. Формирование команд:

  1. 7.2. Принципы создания эффективной команды
  2. 1.1. Развитие теоретической базы концепции рабочих команд
  3. 2.1. Классификация рабочих команд
  4. 2.5. Формирование команд
  5. Формирование и функционирование команды.
  6. Общая модель команды.
  7. ФОРМИРОВАНИЕ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕОДНОРОДНОЙ КОМАНДЫ
  8. 5.4. НОРМЫ И РЕПУТАЦИЯ: ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ КОМАНДЫ
  9. 5.5. НОРМЫ И РЕПУТАЦИЯ: ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ
  10. Подготовка школьной команды
  11. Корпоративная команда проекта (Build Enterprise Team Wizard).
  12.   §2. «Тройная игра» администрации У. Клинтона: мировая экономика и стратегия формирования режима АТЭС.  
  13. 2.1. Социально-психологические характеристики эффективной команды
  14. Этап развития команды как фактор успешного группового решения творческих задач.  
  15. Формирование команды для проведения аудита интеллектуального капитала
  16. Формирование команды по управлению интеллектуальным капиталом
  17. Формирование культуры организации и принципы управления