<<
>>

2.3. Стили руководства при командной работе

Как показывают результаты многочисленных исследований стилей лидерства, эффективность стиля руководства зависит от сложившейся ситуации. В качестве критериев при этом различные авторы указывают такие факторы, как характер взаимоотношений между подчиненными и руководителем, структурированность задачи, степень полномочий руководителя (Ф. Фидлер); личные качества подчиненных, воздействие внешней среды (Р. Хаус и Т. Митчел); зрелость исполнителей в отношении задачи (П. Херси и К. Бланшар); значение качества решения, информационная полнота, структурированность проблемы, значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного решения проблемы, поддержка автократичного стиля руководства, степень мотивации подчиненных, степень вероятности конфликта между подчиненными (В.
Врум и Ф. Йеттон); личность руководителя, характерные особенности подчиненных, характер проблемы (Р. Танненбаум и У. Шмидт) и т.п.

Нельзя не отметить и тот факт, что в последнее время растет число сторонников «синтетической теории лидерства». Согласно этой теории воедино должны быть связаны три переменные - лидер, ситуация и группа, где лидер воздействует на группу и группа воздействует на лидера; лидер воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на лидера; группа воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на группу. Лидерство, таким образом, образуется как результат взаимодействия этих переменных (иногда добавляются и другие переменные, например, длительность существования группы и т.д.). Этот аспект очень важен в контексте развития командной работы.

Актуальность эффективного руководства командой неоднократно подтверждена и исследованиями, проводившимися в различных странах. Например, в табл.2.3.1 и 2.3.2 приведены подтверждающие этот тезис результаты исследования журнала ManagerSeminare среди членов команд [60].

Таблица 2.3.1

Результаты опроса членов команд по факторам, определяющим перспективность команды Факторы Число членов команды, отметивших указанный фактор как определяющий перспективность команды, % Регулярные совещания ко-манды 79 Ограничение команды мак-симум 10 участниками 66 Ориентированное на диалог управление 84 Обучение для всей команды 66 Обратная связь в диалоге с работниками 60 Таблица 2.3.2

Результаты опроса членов команд по факторам, снижающим эффективность команды

Факторы Число членов команды,

отметивших указанный фактор как снижающий эффективность команды, % Руководители не делают ясной 84 постановки задач Руководители допускают «под 76 коверные» конфликты Руководители слишком домини 68 руют Руководители не делают планов 55 на будущее Руководители мало поощряют 52 подчиненных

Непосредственно подходы к руководству командой можно изобразить в виде шкалы, на одном конце которой указана "авторитарность", а на противоположном - "участие" (рис.2.3.1). Хотя нельзя не отметить высокую степень размытости шкалы. Ученые выделяют различные подходы к ранжированию. Так, Е.С. Кузьмин, И.Н. Волков, Ю.Н. Емельянов выделяют пять стилей руководства (дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий, проблемно-организующий). И. Шипон и Т. Колларик - авторитарный, директивный, ситуационный, конформный, дезорганизующий. A.JT. Журавлев и В.Ф. Рубахин - ди-рективный, коллегиальный, либеральный, директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный, смешанный [28].

В то же время Г. Юкл выделяет девятнадцать категорий поведения лидера [36].

Авторитар- Благосклонно- Консультативно- Участие

ный авторитарный демократиче

ский

>

Рис. 2.2.1. Подходы к руководству командой

Однако ни один из стилей не может гарантировать успеха в достижении.

С одной стороны, склонный к авторитарности стиль руководства может мешать поддержанию личных взаимоотношений в команде. Однако в обстановке кризиса или большого напряжения более приемлемым может оказаться именно этот стиль. Демократический подход может оказаться полезным, когда надо получить максимум возможного от исполнителей за счет дополнительной мотивации посредством участия в управлении. Особенно, по нашему мнению, это актуально при необходимости мобилизовать интеллектуальные ресурсы команды.

Профессор В.Н. Машков приводит данные, что в производственных бригадах с высокой производительностью, высоким ценностно- ориентационным единством эффективный стиль деятельности руководителя характеризуется как коллегиальный (демократический), а в бригадах с высокой производительностью, но низким ценностно- ориентационным единством - как директивный (авторитарный). В рабочих группах, сформировавшихся как коллектив и понимающих свои

задачи, наиболее эффективно демократическое руководство; если же коллектив еще не сложился, то успешней автократичное руководство.

Лидер команды, "инструктирующий" ее о том, что делать, использует в максимальной степени свой авторитет, не допуская даже минимального влияния на положение дел со стороны членов команды. Однако роль членов команды невозможно свести к нулю даже лидеру с авторитарным стилем руководства, так как, получив распоряжения, они обеспечивают их интерпретацию и реализацию. В команде всегда существует определенный допуск на ошибку или свободу коммуникаций. Аналогично авторитет командного лидера никогда не может быть равным нулю независимо от того, находится ли он в товарищеских отношениях с остальными. Авторитет такого лидера основывается на его мастерстве в распределении ответственности.

Таким образом, подход к руководству командой может варьироваться от "инструктирования" до "предоставления полной свободы", от использования власти в большей или меньшей степени до предоставления членам команды большей или меньшей свободы участия в принятии решений.

Дж. Ман и X. Симе в одной из своих работ предложили новую типологию лидерства. По их мнению, "наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой». Их концепция лидерства ориентирована на такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Человек, способный к такого рода лидерству, был назван авторами «сверхлидером» [6]. Близкая позиция прослеживается и в работах Ф.М. Русинова, Л.Ф. Никулина и Л.В. Фаткина [43], А.И. Никитенко и Д. Д. Давыдовича [33].

По нашему мнению, при оценке наиболее эффективного стиля руководства командой следует учитывать следующие факторы:

какой стиль руководства ближе всего руководителю: командный лидер должен поддерживать типы поведения, ориентированные на решение задач или личные взаимоотношения, согласуя это с собственными наклонностями и компетентностью;

на какой стадии развития командных отношений находится коллектив;

какова природа команды: команды в зависимости от компетентности и наклонностей ее членов по-разному относятся к своему участию в принятии решений;

каков уровень власти руководителя: чем большей законной властью и ответственностью он наделен, тем в большей степени он может позволить себе авторитаризм, учитывая при этом компетентность членов команды;

насколько ясно поставлены задачи или понят проект: при наличии неопределенности в постановке задачи предпочтительнее демократический стиль руководства;

насколько велика степень влияния внешней среды: при жестко регламентированных сроках и методах строительства более приемлем автократичный стиль.

С другой стороны, для эффективного лидера характерно следующее:

следует высоким этическим стандартам;

умеет организовывать совещания команды;

заботиться об информированности команды;

вдохновляет членов команды;

заботится о клиентах;

увеличивает благосостояние членов команды;

поощряет обучение и самообучение членов команды;

предвидит изменения;

способен справиться с кризисом.

Сказанное выше подтверждают и результаты социологических исследований роли ведущих лидеров в бизнесе, проведенных крупнейшей в мире PR-компания Burson-Marsteller в 1997-1999 гг. (табл.

2.3.3).

Следует также учитывать, что на разных этапах становления группы эффективные лидеры команд проявляют себя по-разному.

Для четкой постановки и решения задач команды менеджеру необ-ходимо учитывать многообразие намерений (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует также подумать о дилеммах, связанных с целями, например о том, что они (цели) должны образовывать ясное, обозримое обрамление круга проблем, сохраняя при этом гибкость и изменчивость, необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам. В то же время они должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать себе поддержку и предохранять от деморализации из-за срыва). Цели

должны предусматривать возможность развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.

Таблица 2.3.3

Что может ожидать компания от лидеров? (в % от числа опрошенных) Параметр Результат опроса, % Формирование долгосрочной стратегии 86 Краткосрочное планирование 40 Финансовые результаты 34 Корпоративная миссия и ценности 33 Продвижение новых товаров 25 Новшества в обслуживании клиентов 16 Административные предложения 16 Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно относятся к организационной стратегии и отражают долговременное направление для команды. Подцели помогают разделить эти цели на части, которые можно точно описать, измерить и достиг-нуть. Таким образом, подцели указывают пути осуществления стратегических целей.

Установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои личные намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся се целям, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут открыто не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам, например, испытывая нужду в деньгах или используя команду для удовлетворения своих карьерных амбиций в организации. Поэтому решающим политическим моментом в постановке целей и основной областью управления работой команды является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями.

Стремления к достижению командных целей и стремления к активизации творчества команды могут быть:

1. Взаимоисключающими - творческий подход будет способствовать новому восприятию существующих целей, гарантировать их актуальность и осмысленность и поддерживать в руководителе посто-янную готовность доказывать их необходимость.

2. Источником потенциального конфликта для менеджера - акцент на творческом подходе может привести к установлению недостижимых целей, и руководитель может упустить из виду необходимые повседневные реалии, методы работы и процедуры; в целях необходимо совмещать элементы рутинной работы и фантазии.

Еще один способ помочь командам в решении их задач состоит в расширении степени автономии команд. В общих чертах это означает, что организация определяет требуемый конечный результат и наличные ресурсы, и в этих рамках команды могут варьировать степень свободы при распределении задач и степени ответственности. Автономия команд открывает радикально новые возможности для всех служащих и в зна-чительной мере заново формирует роль менеджера.

С другой стороны, управление командами создает новые возможности для повышения квалификации руководящих кадров. Оно позволяет сделать карьеру интегрированного предпринимателя в мире, все еще наполненном функциональными менеджерами. Функциональный менеджер "растет" в специализированном секторе; правда, с годами он продвигается в объединенное руководство фирмы, где входит в противоречие с другими по причине своего функционального одностороннего опыта, полученного в прошлом. В работе интегрированного менеджера с самого начала каждый должен иметь дело с межфункциональными задачами, то есть быть руководителем проекта или менеджером подразделения, что со временем позволяет ему естественным образом занять положение в высшем руководстве.

Существует и промежуточная форма, когда менеджеры в течение своей карьеры последовательно работают в различных функциональных секторах. Поэтому преимущества возникают у тех, кто со временем, занимая более высокое положение, уже непосредственно досконально знает различные функции, что позволяет лучше наблюдать за выполнением этих функций (не случайно одним из предпочтительных путей формирования эффективного менеджера считается карьера типа «змея» [18]). Недостаток же состоит в том, что эти люди не имеют никакого предыдущего опыта работы с ответственностью в различных сферах деятельности. Управление командами - идеальная ситуация для обучения менеджеров, где он лучше готовится к тому, чтобы со временем занять более высокое положение в компании.

Управление командами предъявляет большие требования к высшему менеджменту, причем не меньшие, чем к руководителям команд. Преимущество управления командами проявляется в том, что команды принимают на себя многие функциональные задачи высшего руководства, оставляя им время для выполнения задач, связанных со стратегией компании, для которой они и были фактически назначены. С другой стороны, следует ожидать, что ошибки будут неизбежны. Вмешательство же в проблемы команд должно быть ограничено. Управление командами нуждается в динамическом балансе между высшим руководством, средним управлением и функциональными менеджерами. В этом и состоит главная работа высшего руководства — сохранить баланс.

Главное условие реализации управления командами состоит в наличии желания высшего руководства осуществить действительную децентрализацию. Поэтому от руководства требуется, чтобы они определили для себя новую роль табл. 2.3.4 [11].

Таблица 2.3.4 Роль высших менеджеров в прошлом и будущем

В будущем

В прошлом

1

Определяют стратегию

Администраторы Специалисты

Неизвестность, замкнутость

Инструктируют Изолированы от персонала Далеки от конкретных проблем

Склонны к авторитаризму

Руководят процессом разработки

стратегии

Предприниматели

Источники мотивации и воодушевления персонала

Открытое всеохватывающее управление

Делегируют полномочия Способность к интеграции Ближе к рынкам, людям, продуктам

Харизматичны

1

Осуществляют тщательный сверхконтроль Проводят политику "разделяй и властвуй" Считают себя доминантной фигурой

Проницательны

Способствуют созданию духа сплоченности

Являются социальной фигурой

Командный подход, следовательно, требует подхода делегирования полномочий. Без радикальной переориентации традиционного стиля управления он обречен на неудачу. Это же может произойти только тогда, когда высшее руководство имеет достаточную уверенность в себе, чтобы осуществить децентрализацию.

<< | >>
Источник: Карякин A.M.. Командная работа: основы теории и практики / Иван. гос. энерг. ун-т. - Иваново,2003. - 136 с.. 2003

Еще по теме 2.3. Стили руководства при командной работе:

  1. Статья 272. Нарушение правил безопасности при выполнении работ с повышенной опасностью
  2. Стиль руководства
  3. Теория стилей руководства К. Левина
  4. 8.2 Поведенческие подходы к стилям руководства
  5. 2.3. Стили руководства при командной работе
  6. Стили руководства
  7. Определение потребности в командной работе.
  8. 3.1. Организационные мероприятия при проведении работ.
  9. Выбор своего стиля руководства
  10. ОБЩИЕ И СПЕЦИАЛЬНЫЕ НОРМЫ ПРАВА, КОТОРЫМИ СЛЕДУЕТ РУКОВОДСТВОВАТЬСЯ ПРИ РАССМОТРЕНИИ ДАННОГО ДЕЛА
  11. 306. Несет ли заказчик строительства ответственность за нарушения норм экологического законодательства и законодательства о безопасности строительных работ, допущенные подрядчиком при осуществлении работ?
  12. § 4. Изобретение, полезная модель и промышленный образец, созданные в связи с выполнением служебного задания или при выполнении работ по договору
  13. § 4. Селекционное достижение, созданное, выведенное или выявленное в порядке выполнения служебного задания или при выполнении работ по договору
  14. § 3. Планирование, контроль и руководство воспитательной внеурочной работой
  15. ПРИЕМ НА РАБОТУ И КАДРОВЫЙ АУДИТ
  16. Командная работа
  17. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова и А. А. Журавлева
  18. Правила командной работы