<<
>>

Командная работа

Нет более благоприятной почвы для возникновения раздоров, цинизма и противостояния в коллективе, чем расхождение слов и дела. Например, генеральные директора объявляют о массовом увольнении сотрудников и введении режима экономии, но сами при этом получают огромные бонусы.

Или заявляют о намерении создать современную меритокра-тическую компанию, в то время как в компании существует отдельный ресторан для руководства и другие знаки отличия, указывающие на должность человека. Или же выдвигается идея командной работы, тогда как на самом деле это означает "вы выполняете всю работу, а я пожинаю плоды". Умные бизнес-метрики будут эффективны в том случае, если заслуживают доверия. И этот процесс должен начинаться с руководителей высшего звена. Сотрудники должны видеть, что дирекция компании полностью поддерживает проводимые перемены. Существует два ключевых элемента, обусловливающих успешное применение бизнес-метрик; поведение и вознаграждение.

Введение бизнес-метрик требует поведения, основанного на принципах сотрудничества. И именно руководству следует подать пример и показать персоналу, как нужно работать. Это означает, что сотрудники должны видеть командную работу высшего руководства. Если же работники видят, что менеджеры не ладят между собой, у каждого из них свои приоритеты и график работы, подчиненным становится ясно: "здесь каждый за себя". Для предотвращения подобных ситуаций будет разработан ряд систем измерений. Но нет ничего совершенного. На стадии реализации метрик необходимо строго контролировать менеджеров, чтобы в зародыше пресекать любые проявления дисфункционального поведения. Даже если целесообразность введения некоторых быстро разработанных систем измерений и является спорной, менеджеры в своей деятельности должны следовать принципам сотрудничества и взаимодействия.

Как и в отношении других аспектов деятельности компании, чтобы стать неотъемлемой частью корпоративной культуры, принципы сотрудничества и взаимодействия должны внушать доверие.

Наиболее эффективным способом его обеспечения является установление взаимосвязи поведения с вознаграждениями. Если системы измерений и управления эффективностью организации разработаны правильно, компания должна быть заинтересована в действенной системе вознаграждения персонала. И тогда командная работа будет оценена по достоинству, т.е. связь материального поощрения с общими результатами деятельности означает непосредственное вознаграждение за итоги командной работы менеджеров.

Однако всегда остается спорным вопрос о том, стимулирует ли вознаграждение всей команды индивидуальную работу сотрудников. Менеджеры, которые практически не участвуют в командной работе и действуют лишь в своих интересах, все равно получат деньги. А если их премировать преимущественно по результатам индивидуальной деятельности, то это повлияет на рост эгоистических настроений среди персонала. Решить такие проблемы можно непосредственным поощрением командного поведения. Вероятно, самым распространенным решением является метод 360°-ной обратной связи. Каждого менеджера оценивают не только по результатам деятельности его начальника, но и по итогам работы сотрудников, находящихся на такой же должности, и его подчиненных. Основным элементом такой системы оценки является стиль взаимодействия менеджера с другими служащими. Как правило, обратная связь при этом воспринимается как совет начать работу над собой. Но такую же обратную связь можно использовать для формальной оценки степени восприятия командной работы каждым менеджером. Вознаграждения могут быть ограничены этим уровнем.

Описанные выше альтернативы демонстрируют определенную сложность разработки системы управления деятельностью персонала, которая вознаграждает успешное командное поведение, но наиболее важным элементом на стадии реализации этой системы является обеспечение связи между вознаграждением и командной работой. Удачное использование систем измерения и разных типов поведения возможно только в случае тщательного их планирования.

Прежде всего следует уделить максимум внимания разработке систем измерений и управлению деятельностью персонала Однако этого обычно не происходит, особенно в государственных компаниях.

Из-за попытки наиболее четко определить виды деятельности каждый из них оценивается по отдельным (объективным или субъективным) критериям. Подобных факторов так много, что на ключевые аспекты увеличения эффективности деятельности персонала просто не обращают должного внимания и даже не пытаются определить значимость каждого аспекта и различия между ними. О правомерности этого можно поспорить, но и отказ от определения реальной эффективности каждой сферы деятельности является невыполнением обязательств менеджером, т.е. рассматривается как отказ признать тот факт, что некоторые аспекты работы являются более важными. Результатом является "работа для галочки": ожидается, что персонал должен достичь минимального стандартного уровня в каждой сфере деятельности компании. А это приводит к тому, что результаты можно оценить как средние: успех обеспечивается выполнением требуемого минимума в каждой категории, а не сосредоточенностью на том, как добиться действительно эффективной работы.

В реальности людей нельзя воспринимать как стандартные объекты, каждый человек имеет свои слабые и сильные стороны. Можно повысить эффективность работы персонала, предоставляя ему возможность реализовывать свои сильные стороны. Цель такого подхода заключается в том, чтобы выявить способности сотрудников, использовать их наилучшим образом и избежать низкой эффективности работы всего персонала. Управление персоналом должно осуществляться аналогично управлению портфелем активов. Финансовые менеджеры, занимающиеся размещением активов, с целью снижения рисков никогда не вкладывают капитал только в безопасные ценные бумаги с низкой оборачиваемостью (например, в государственные облигации). Если бы они приобретали только такие ценные бумаги, то доходы, получаемые от данных вложений, несмотря на низкие риски, были бы незначительными. Поэтому они, наоборот, покупают ценные бумаги с высокой оборачиваемостью и рисками (например, акции и их производные), зная, что при равных условиях одни принесут хорошую прибыль, а другие — плохую.

Тем самым они добиваются общей высокой эффективности активов с помощью балансирования ними с целью снижения общих рисков от вложения капитала в ценные бумаги, обладающие высокими рисками. Точно так же опытные менеджеры управляют сильными и слабыми сторонами своих подчиненных, добиваясь того, чтобы каждый из них занимался тем, что у него получается лучше всего.

В качестве другого примера можно привести консалтинговую фирму. Она связала вознаграждение младших и средних консультантов с их загрузкой, т.е. с количеством часов, отведенных на работу с клиентами. Теперь необходимо было изменить продолжительность времени на проведение комплексной сделки, производительность предоставления услуг и процесс разработки пакетов предоставляемых услуг. Но проблема все еще существовала. Введение системы измерения эффективности деятельности отдельных сотрудников должно было стимулировать младших сотрудников к более активной работе. Теперь они не согласились бы отдать часть своего проекта другому сотруднику, даже если бы знали, что он справится с этой работой лучше. Компания создала культуру "хватайся за все, что можешь".

Кроме того, младшие консультанты не могли выбирать, над какими проектами им работать. Следовательно, их деятельность оценивалась по всем возможным параметрам. Для осуществления различных проектов необходимо обладать разными навыками и умениями, а одна неудачно выполненная работа могла повлиять на репутацию всех консультантов и их дальнейшую карьеру: вероятность того, что лидеры новых проектов возьмут их в свою команду, снизилась бы, сократилось бы и количество оплачиваемых часов. Это создавало замкнутый круг неудач, и в итоге сотрудник, как правило, уходил с работы сам или его увольняли. Для служащих теперь стало более важным хорошо выполнять все проекты, а не отличаться при выполнении одних и отказываться от участия в других. Результатом таких нововведений стало увеличение среднего показателя качества предоставляемых консультаций и потеря ценных навыков и умений, которые позиционировали компанию как лидера в одной из ниш рынка.

Также снизилась эффективность командной работы, потому что все осознали, что очень мало людей обладают исключительными навыками и умениями и могут значительно улучшить качество его выполнения по сравнению с уже вовлеченными в проект консультантами.

Вознаграждение сотрудников, занимающих более высокие должности, и партнеров было по большой части связано с объемами прибыли (выгодно заключенными сделками). Система измерений заставляла старших консультантов, отвечающих за продажу услуг, стараться получить любую комплексную сделку от каждого клиента: это обеспечивало рост показателей прибыли команды и увеличивало количество часов, потраченных ею на работу с клиентами. Попытки выполнить как можно большее количество заказов приводили к усиленному использованию ресурсов, даже когда незначительные шансы на успех были очевидны. Это также делало более выгодными и незначительные проекты: доходы определялись личными целями отдельных сотрудников, а не выгодностью сделки для компании в целом. Кроме того, старшие консультанты несли ответственность за объем продаж в различных отраслях промышленности и с различными сегментами клиентов. Деятельность консультанта, отвечающего за такие соглашения в новой для компании отрасли, оценивалась по таким же параметрам, что и работа консультанта, заключающего сделку с постоянным клиентом в знакомой отрасли. Это вызывало у сотрудников чувство несправедливости и решимости работать в любом, приносящем прибыль, секторе. Среди партнеров возникла культура "ешь то, что убил", которая была похожа на отношение к работе младших менеджеров "хватайся за все, что можешь".

Решение этих проблем требовало серьезных изменений в управлении деятельностью персоналом. Опасность состояла в том, что в руководстве и в среде младших консультантов могли возникнуть разногласия и яростное сопротивление переменам. Плохая командная работа была результатом недоверия коллег друг к другу, которое, в свою очередь, было связано со старой системой измерения эффективности деятельности персонала.

Чтобы вдохновить сотрудников на командную работу, консалтинговая фирма приняла решение ввести две новые метрики.

Первой метрикой были инновации, которые включали вклад в завоевание новых рынков и создание передовых методов работы. Это значило, что партнеры, отвечающие за освоение новых рынков, будут поощрены за инновационный подход к своей работе, даже если доход от продаж будет незначительным. Подобным образом будут материально заинтересованы и сотрудники, занимающиеся разработкой современных методов по привлечению клиентов, а значит, и командная работа, необходимая для успешной реализации нового подхода.

Другой метрикой была удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. За каждым проектом должен был следить руководитель, отвечающий за качество выполнения работы. В его обязанности входило наблюдение за работой с клиентом, решение любых проблем команды/клиента и получение обратной связи в виде эффективной реализации проекта. Необходимость получения от клиента положительного отзыва о выполнении проекта вдохновляло сотрудников на эффективное использование ресурсов, в частности, привлечение к выполнению проекта специалистов с необходимыми знаниями и опытом и сокращение количества сравнительно непродуктивных часов работы, которые в действительности не оказывали существенного влияния на качество предоставляемых услуг. В этом случае система измерений также косвен-

но вознаграждала персонал за сотрудничество и командную работу.

Кроме того, руководство консалтинговой фирмы решило изменить порядок участия сотрудников в проектах. Теперь младшие консультанты могли сами выбирать проекты, над которыми они хотели бы работать. Это должно было позволить им в некотором роде специализироваться в выполнении, к примеру, маркетинговых, а не финансовых проектов. Следовательно, консультантам больше не надо было участвовать в максимальном количестве проектов. Фактически они могли с наибольшей продуктивностью использовать те навыки и умения, которые требовались от них для выполнения выбранных ими задач. Итак, деятельность оценивалась не по модели "преодолей все препятствия", а по модели "преодолей большую часть препятствий, но преуспей в преодолении лишь некоторых из них".

Эти комплексные изменения в системе измерений, управлении деятельностью персонала и привлечении ресурсов к выполнению проектов активно и подробно обсуждались внутри компании. Управляющие партнеры разрешили компании провести такие изменения при условии, что при этом будут учтены интересы всех сотрудников компании и они будут отвечать новому стратегическому направлению развития предприятия, Таким образом, вводимые изменения влияли на деятельность компании в целом. Во-первых, партнеры поддержали изменения. А это было важным шагом, так как без их одобрения успешно реализовать нововведения было бы невозможно. Затем план представили консультантам, но не как совершившийся факт, а как рабочее предложение, в которое они могли вносить свои изменения. Поскольку партнеры настаивали на том, чтобы их работа вознаграждалась в зависимости от спектра их деятельности, а консультанты хотели большей свободы выбора, то найти взаимовыгодное решение было несложно, тем более что процесс перемен тщательно контролировался.

<< | >>
Источник: Боб Фелпс. Умные бизнес-показатели. 2010

Еще по теме Командная работа:

  1. Серый, а почему я ещё у тебя не работаю?
  2. 3.4. Помехоустойчивость приема в командных радиосистемах
  3. 2.4.1. Командный режим работы с пакетом. Основные правила написания команд на языке пакета
  4. Карякин A.M.. Командная работа: основы теории и практики / Иван. гос. энерг. ун-т. - Иваново,2003. - 136 с., 2003
  5. 2.3. Стили руководства при командной работе
  6. Командная работа
  7. Определение потребности в командной работе.
  8. Опыт хозяйственной работы – первая ступень к собственному бизнесу
  9. Обращение с военнопленными в районе, на который распространялась командная власть Гота
  10. Угон и обращение в рабство людей для использования на работах в Германии
  11. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
  12. 48. Формирование командно–административной системы управления народным хозяйством
  13. 16.1. Великая Отечественная война и перестройка работы советского государственного аппарата
  14. 3. ЛЕНИНСКИЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ И РАБОТЫ СОВЕТСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АППАРАТА
  15. Методические рекомендации к выполнению контрольных работ для студентов заочного отделения
  16. ПРИЕМ НА РАБОТУ И КАДРОВЫЙ АУДИТ
  17. Командная работа
  18. АВАРИЙНО-СПАСАТЕЛЬНЫЕ РАБОТЫ В УСЛОВИЯХ ВЗРЫВОВ