<<
>>

4.1. Знаменитые эксперименты Э.Мэйо

Итак ,в 30-е годы теоретики менеджмента обратились к проблемам человеческого фактора. Можно определить, что с 1930 - 1950 г. существовала школа человеческих отношений. Ее основоположником считается Элтон Мэйо (1880-1949 гг.) - социолог и психолог.

Э.

Мэйо довольно критически воспринимал современное ему индустриальное общество, в котором имели место разрушительные процессы разобщения и дезинтеграции людей, которые в значительной мере были обусловлены последствиями разделения труда и бюрократической формой управления.

Мэйо интересовали многие индустриальные проблемы . Решения таких проблем найти чрезвычайно сложно, т.к. они зависят от различных факторов внутри предприятия. В своей книге «Проблемы человека в индустриальном обществе» Мэйо говорит: « ... в промышленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу...» . В менеджменте никогда не бывает простых ответов или очень быстрых решений. Если же такой ответ найден, то, скорее всего, он ложен.

Мэйо провел ряд экспериментов в Филадельфии в 1923, 24 гг. с целью изучения воздействия усталости, монотонности и мотивации на процесс труда. Он отмечал, что в прядильных цехах предприятия работа отвечала всем критериям «монотонной модели». Полуавтоматический процесс требовал от работниц внимания, достаточного, чтобы назвать этот процесс раздражающим, но недостаточного, чтобы он полностью поглощал их мыслительные способности. Цех никогда не выполнял заданных норм, и рабочие пессимистически смотрели на жизнь во всех её аспектах. Те-

кучесть кадров достигла 250%. Мэйо предложил ввести перерывы в работе и оплату за выработку, в результате текучесть кадров стабилизировалась на уровне 5-6%. Цех стал образцом для всех остальных отделений фабрики. Затем все перерывы убрали, но это уже никак не отразилось на производительности труда.

Были проведены эксперименты с целью определения улучшения ситуации с производительностью труда.

Он ввел два перерыва по 10 мин каждый в утренние часы и еще два в после-обеденное время для одной из групп работников этого цеха и получил поразительные результаты. Улучшилось моральное состояние людей, снизилась текучесть кадров, а производительность, несмотря на наличие перерывов, не снизилась. Вскоре весь цех включился в эксперимент с перерывами, и выработка значительно возросла. Месячная производительность, которая никогда не понималась выше 70%, за 5 мес. возросла и составила в среднем 80%, а за увеличение производительности было введено вознаграждение, которое выплачивалось при производительности более 75 %.

При обсуждении этого исследования Мэйо выдвинул один из основополагающих принципов всех теорий человеческих отношений, а именно принцип индивидуальных различий: «Все индивиды различны между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого» .

Мэйо обосновал фундаментальную концепцию, которая сегодня кажется очевидной. Рабочие места - это социальная среда, в которой люди мотивируются много большим, чем просто экономической выгодой. Мэйо сделал вывод, что все аспекты промышленной среды несут в себе со-циальную ценность.

Что же привело к улучшению морального состояния, повышению производительности и фактическому прекращению утечки кадров? Мэйо считал, что причиной этого было систематическое введение перерывов для отдыха, которые не только помогли снять физическую усталость, но и устранить то, что он назвал «пессимистическим настроением». Мэйо распространял смысл термина настроение в основном на взгляды на жизнь. Основанием для этого служило то, что ра-ботник, монотонный труд которого порождает пессимистическое настроение, может быть полностью поглощен таким настроением. Таким образом, снижение уровня пессимизма в настроении приведет к более энергичной работе и росту производительности .

Мэйо и его коллеги сделали интересные физиологические и психологические выводы, но с течением времени после проведения других исследований были получены дополнительные, более существенные результаты.

Исследования, проведенные в фирме "Хоторн" вскоре после первых работ Мэйо, были в числе наиболее заметных из них.

Исследования в фирме «Хоторн» в г. Хоторне, шт. Иллинойс, в 20-е годы проводились с участием Эдисона, Ротлисбергера, а также представителей некоммерческого Национального совета по науке США.

Корни исследований, проведенных в 1924-1932 гг. в фирме "Хоторн" , лежат в логике научных методов менеджмента, охватившие до 20 тыс. человек. Первоначальной целью этих экспе-риментов было изучение влияния освещения на производительность. Начавшиеся с решения этой простой задачи исследования в фирме "Хоторн", дочернем предприятии компании "Вестерн электрик" , расположенном вблизи Сисеро, шт. Иллинойс, имели четыре этапа: эксперименты по освещению рабочих мест, исследования на участке испытаний реле в сборе, обширная программа опроса работников и исследования на участке многослойной намотки.

В результате эксперимента по освещению рабочих мест не была установлена взаимосвязь между освещением и производительностью. Этап изучения освещения на заводе "Хоторн" продолжался два с половиной года. За это время были проведены три различных эксперимента. В процессе исследования заметно совершенствовалось планирование эксперимента.

Несмотря на то, что эксперимент не был успешным, фирма "Вестерн электрик" была уверена, что приобрела ценный опыт в области проведения исследований и была полна решимости продолжать работу.

Вторым этапом явилось проведение эксперимента на участке испытаний реле в сборе. К этому этапу исследований подключились Элтон Мэйо, но провел на предприятии всего шесть дней. До начала третьего этапа исследований группа из Гарвардского университета не играла здесь существенной роли.

Суть эксперимента на участке испытаний реле в сборе. Чтобы обеспечить лучший контроль над факторам, влияющими на выполнение работы, исследователи решили выделить небольшую группу рабочих из состава постоянного персонала. Пять сборщиц и одна монтажница были помещены в комнату, где находился наблюдатель, регистрировавший все, что здесь происходит, и поддерживавший доброжелательную обстановку.

Этим шести работницам было сказано, что эксперимент имеет целью не повышение производительности труда, а лишь изучение различных рабочих условий с целью выбора наиболее подходящих. Их проинструктировали, чтобы они вели работу в обычном темпе. В результате этих действий работницы получили лучшее представление о своей работе.

Как только было определено влияние большинства этих новых изменений, исследователи перевели этот эксперимент на следующий этап. Были введены перерывы для отдыха с целью определения их влияния на производительность труда. Результатом явилось повышение производительности, что подтверждает первоначально принятую гипотезу о том, что перерывы снижают усталость и, следовательно, повышают выход продукции. При дальнейшем применении этой теории исследователи ввели более короткие рабочие дни и рабочие недели. И вновь повысилась производительность. Однако когда эти изменения прекратились и вновь установились первоначальные условия, производительность по-прежнему оставалась высокой, а это свидетельствовало о том, что изменение условий является не единственной причиной повышения производительности. Некоторые исследователи предположили, что ее повышение связано не с введением перерывов или более короткого рабочего времени, а с тем, что работницы получили лучшее представление о своей работе. Однако никто не смог ответить на, вопрос, с чем связано лучшее представление о своей работе.

После отклонения различных гипотез исследователи сделали вывод, что наиболее вероятной причиной является то, что изменения социальных условий и метода наблюдения привели к улучшению отношений и росту производительности. Чтобы собрать информацию относительно этой идеи, руководители решили исследовать отношение работников к своей работе и факторы, которые обусловили его. Результатом явилась обширная программа опроса. Эта программа началась как план улучшения наблюдения, но она фактически явилась поворотным моментом ис-следований и на некоторое время затмила все другие аспекты проекта.

При обширной программе опроса использовался метод ненаправляемой беседы.

На третьем этапе исследований было проведено более 20 тыс. интервью. Опрашивающие задавали работникам прямые вопросы о контроле и условиях работы в целом. Хотя опрашивающие дали понять, что ответы будут держаться в строгом секрете, часто ответы на вопросы были настороженными и стереотипными. Поэтому подход был изменен и осуществлен переход к ненаправляемой беседе. Работники были свободны в выборе собственных тем беседы. В результате был получен большой объем информации об отношении персонала к своей работе. Исследователи поняли, что выполнение индивидом работы, его положение и статус в организации определялись не только этим лицом, но и членами группы, коллеги по работе оказывают влияние на качество работы отдельного человека. Чтобы провести более систематическое исследование этого вопроса, исследования перешли на четвертый, заключительный этап, проведенный на участке многослойной намотки.

При эксперименте на участке многослойной намотки встал вопрос выбора подразделения для эксперимента исследователи. Решили сосредоточить внимание на небольшой группе занимающейся определенным видом работы, а не охватывать многие группы, выполняющие различ-ные задания. Подразделение, выбранное для этого исследования, представляло собой участок многослойной намотки, над которою работали только одни мужчины. В течение последующих 6 месяцев изучались работа и поведение членов этой группы.

Было замечено, что некоторые работники ограничивали свою производительность. Почему работники ограничивали выработку? Один из них сказал опрашивающему, что если бы они работали очень много, то фирма увеличила бы им план. Некоторые говорили, что в нерабочее время

они могли бы работать очень напряженно и делать очень много. Другие считали, что медленные темпы защищают более медлительных работников, чтобы они не выглядели плохо. Следует также заметить, что руководители, по-видимому, соглашались с таким неформальным темпом, хотя о нем не было какого-либо официального уведомления.

Изучение отношения к руководителям на этом участке позволило также получить пред-ставление о поведении людей, так как эти работники по-разному относились к своим руководителям.

Большинство работников рассматривали руководителя группы как одного из своих коллег. В результате им ничего не стоило не подчиниться ему. Руководитель секции оценивался несколько выше. С другой стороны, к помощнику мастера отношение было совершенно иным. Такая же картина имела место и в отношении мастера. Действительно, когда он присутствовал, работники воздерживались от каких-либо действий, не находившихся в строгом соответствии с правилами. Таким образом, уважение со стороны работников и их оценка руководителей возрастали по мере повышения их уровня в организационной иерархии.

Еще одним аспектом этой группы, который тщательно исследовался, были межличностные отношения. Исследователи получили большой объем знаний о неформальных отношениях, существовавших на этом участке.

Исследователи проводили наблюдения во внерабочее время. Например, большинство работников участвовали в различных играх, включая бейсбол и броски мяча по воротам, обменивались лакомствами или устраивали «бинджинг». Последний представлял собой прием, используемый для контроля за поведением отдельного человека и состоял в том, что работника как можно крепче дергали за предплечье, а затем этот человек наносил ответный удар, ударяя назад с не меньшей силой. Хотя сформулированная причина состояла в том, чтобы определить, кто из работников мог нанести самый сильный удар, главная причина часто была в том, чтобы наказать того, кто делает слишком мало или слишком много.

Производственная деятельность и взаимная помощь дали дальнейшую основу для изучения поведения группы. Некоторые работники нуждались в помощи, другие оказывали помощь, хотя такое действие было прямым нарушением правил фирм. Это вызвало интерес исследователей к вопросу о дружественных отношениях и антагонизмах.

Исследователи смогли определить социальные группировки. Изучая типы игр и другие взаимодействия участников, исследователи смогли разделить этих работников на две группы, которые они обозначили А и В. На основе определения этих групп были сделаны несколько выводов. Во-первых, положение на этом участке влияло на формирование группы. Группа А располагалась в передней части помещения, а группа В в задней. Во-вторых, некоторые работники не были отнесены ни к одной из этих групп. В-третьих, каждая группа считала себя выше другой, при этом их мнение основывалось на том, что делают члены данной группы, или на том, что они отказываются делать. Например, члены группы А в меньшей степени взаимодействуют в процессе работы и реже устраивают "бинджинг", чем группа В. Напротив, члены группы В не спорят друг с другом и не участвуют в азартных играх так часто, как члены группы А. В четвертых, каждая группа имеет некоторые нормы неформальной группы, или мнения, которых каждый, кто стремится к признанию группой, должен придерживаться. Ф. Дж.Ротлисбергер и Уильям Дж. Диксон идентифицировали первые четыре нормы, а Джордж К.Хоманс впоследствии сформулировал пятую :

1. Вы не должны делать на работе слишком много. Если вы делаете много, то вы "выскочка".

1.Вы не должны делать слишком мало работы. Если вы делаете мало, то вы "пройдоха".

Вы не должны говорить начальнику ничего такого, что может причинить вред вашему товарищу. Если вы это делаете, то вы "доносчик".

Вы не должны держать людей на расстоянии или действовать официально. Например, если вы инспектор, то не должны действовать подобным образом.

5. Вы не должны вести себя шумно, самоуверенно или стремиться к лидерству

Наиболее важным открытием Хоторнского эксперимента было, то, что рабочие имеют потребность во взаимодействии и общении с коллегами. По словам Мэйо сильнейшее стремление человека к сотрудничеству ещё присутствует в обычном человеке, и оно может быть умело использовано знающим и справедливым руководителем. Более того, лучшая основа для этого заложена в неформальных группах, т.к. они удовлетворяют потребности их членов в общении и взаимодействии. Наиболее важно то, что, однажды появившись, группа имеет сильную власть над работниками (их поведением и выработкой). По словам Мэйо рабочая группа как единое целое действительно определяет выработку работников при помощи норм, которые негласно существуют и представляют мнение группы (но не менеджера) о честном труде. И эти нормы редко, если вообще когда-либо, совпадают со стандартами, которые определены руководством.

<< | >>
Источник: Н. В. Кузнецова. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. Издательство Дальневосточного университета ВЛАДИВОСТОК. 2004

Еще по теме 4.1. Знаменитые эксперименты Э.Мэйо:

  1. Знаменитое трудолюбие Гейтса находит выражение в культуре MICROSOFT , которую можно определить как «работать,
  2. Билли о правах, включенные в конституции отдельных штатов, имели своим образцом знаменитую
  3. Эволюция управленческой мысли. Направления и тенденции развития современной теории и практики управления.
  4. ГЛАВА XXIV СЛЕДСТВЕННЫЙ ЭКСПЕРИМЕНТ
  5. 12.7. Психология деятельности органов,исполняющих наказания (пенитенциарная психология)
  6. 4.1. Знаменитые эксперименты Э.Мэйо
  7. Алхимики, их трюки и знаменитый философский камень
  8.   ДЕКАРТ - МОРУ 93 \Эгмонд\, 15 апреля 1649 г. ЗНАМЕНИТЕЙШЕМУ И УЧЕНЕЙШЕМУ ГОСПОДИНУ ГЕНРИХУ МОРУ ОТ РЕНЕ ДЕКАРТА  
  9.   ИЗ ПЕРЕПИСКИ 1643-1649 гг.
  10. Литература
  11. СТРЕМЛЕНИЕ ОТДАВАТЬ, ДЕЛИТЬСЯ С ДРУГИМИ, ЖЕРТВОВАТЬ СОБОЙ
  12. 1. М. Хайдеггер: экзистенция как "здесь-бытие"