<<
>>

Барьер предубеждения: "Почему умные люди не принимают умных решений?"

В комплексной системе принять рациональное решение достаточно сложно, но все-таки возможно. Примеры, описанные в данной главе, свидетельствуют о том, что менеджеры часто принимают ошибочные и нерациональные решения.

В чем же кроется причина этого?

Как известно из практики, умные люди часто принимают неверные решения, сталкиваясь с довольно простыми задачами. Они игнорируют важную информацию и делают акцент на аспектах второстепенных. Например, придают большое значение текущим повышениям котировок фондового рынка и в итоге становятся жертвами, инвестируя в "мыльный пузырь". И не потому, что они намеренно игнорируют рациональный процесс. Просто укоренившиеся привычки и убеждения плюс социальные и временные рамки приводят к его искаженному восприятию.

Впервые сталкиваясь с определенной проблемой или ситуацией, человек изучает ее и до принятия решения рассматривает различные его варианты. Но тут в игру вступает комплексность, и одной теории, не проверенной методом проб и ошибок, для определения верного пути становится недостаточно. Человек опирается на прошлый опыт, на результаты принятых ранее решений, т.е. ищет самый короткий путь. Например, проводя диагностику автомобиля, начинающий автослесарь должен установить возможную причину неполадки. Приобретая опыт, он начинает сравнивать симптомы возникшей проблемы с теми проблемами, с которыми сталкивался ранее.

Рассмотрим пример назначения молодого, агрессивного сотрудника на должность агента по продажам. Решение о принятии подобных характеристик в качестве определяющих критериев основывается на внутренних (возможно, подсознательных) требованиях при подборе персонала. Люди старшего возраста и интроверты автоматически исключаются. На самом Деле, такой выбор может оказаться не самым оптимальным (например, страховые фирмы Великобритании уже успели на собственном опыте убедиться, чего может стоить агрессивная политика продаж программ пенсионного обеспечения), хотя он и позволяет обойти комплексность задачи.

Для людей, принимавших это решение, выход заключался не в тщательном анализе, а, скорее, в возможности доверять интуиции.

При стабильности фондового рынка денежные потоки поступают непрерывно, в основном благодаря получению прибыли и участию других инвесторов, — "естественно, все ошибаться не могут". Другими словами, риск считается незначительным, поскольку множество других инвесторов приняли аналогичное решение. Это дает ощущение защищенности, которое, возникает зачастую в случае коллективной ответственности и которым вполне можно руководствоваться при принятии решений, если не понимаешь ситуацию до конца. Когда же положение на рынке резко ухудшается, происходит массовый отток капитала, в результате чего многие инвесторы "обжигаются" и остаются ни с чем. Данная модель поведения предсказуема и повторяема, она говорит о том, что большинство инвесторов поддаются влиянию "чувства стадности", вместо того чтобы пытаться понять сложившуюся ситуацию.

Интуитивные решения часто основаны на предубеждении. Вот несколько примеров подобного предвзятого отношения, оказывающего влияние на менеджеров:

• "Стадный инстинкт": "Все банки предоставляют услуги через Интернет. Все не могут ошибаться. Нужно и нам заняться этим". Чувство стадности присутствует во всем, начиная с моды на одежду и заканчивая рыночным инвестированием. Так зачем же выделяться? Но ведь большинство может и ошибаться. Инвестирование в непривлекательные с традиционной точки зрения проекты часто может принести большую прибыль, чем инвестирование в унисон с рыночными тенденциями. Принятие рационального решения предполагает обоснованную оценку альтернативных возможностей, а не просто следование за большинством.

• Принцип "как в прошлый раз": "Вы хотите повысить кредитный лимит для молодых клиентов? А вы уже забыли, как в прошлом месяце нам пришлось взыскивать выплату по кредиту с 23-летнего клиента в судебном порядке? Конечно же, этого делать не следует". Мы придаем гораздо больше значения событиям, произошедшим недавно, Довольно просто принять решение, отталкиваясь от того, что было "в прошлый раз", а не от долгосрочных перспектив.

Возможно, ситуация с выплатой кредитов молодыми клиентами имеет положительные тенденции, но случаи "плохого поведения" будут происходить всегда. И именно эти случаи из недавнего прошлого остаются в памяти. Остерегайтесь принятия решений, основанных на таких примерах.

• Принцип "картотеки": "Знаю я таких любителей с доходом ниже среднего рассматривать витрины. Они любят смотреть на наш товар, но у них никогда нет наличных, которые они могли бы потратить на предметы роскоши. Они всегда думают, что деньги нужно тратить на вещи, полезные для семьи, да и с погашением кредита у них возникают проблемы. Нет никакого смысла предлагать им нашу продукцию". Очень просто принять решение в отношении "типичного представителя" группы. Проблема в том, что такой подход не учитывает вариации. Возможно, описанная модель поведения действительно типична для данной группы, но это еще не значит, что каждый отдельно взятый ее представитель ведет себя подобным образом. Это все равно, что сказать: "Типичная птица любит теплую погоду и питается зернами". С пингвинами у вас так ничего не выйдет. Можно просто-напросто не заметить важных ниш рынка.

• Принцип "якоря": "Вы хотите, чтобы я определил целевые показатели для подразделения по страхованию от пожара? Так ведь я только перешел сюда из подразделения по страхованию жизни и не имею об этом ни малейшего представления. А какой был показатель в прошлом году? 4,6 млн долларов? Ладно, я думаю, его стоит немного повысить". Когда неуверенность и трудные ситуации ставят нас в тупик, наше сознание хватается за первую попавшуюся идею для дальнейших размышлений, как за "якорь". 8 данном примере такую роль сыграла цифра 4,6 млн. долларов. Причем не известно, насколько реальным был этот показатель: был ли он достигнут или стал причиной увольнения половины штата компании. Принимая на веру легкодоступную информацию, вы запросто можете попасть в ловушку.

• Принцип "консервативности": "Все идет свои чередом, так что беспокоиться не о чем. Лучше сохранять то, что у нас уже есть, и не пытаться что-то менять".

Часто компании стараются придерживаться установленных операционных стра тегий, даже если вокруг них происходят коренные изменения (как мы уже видели на примере с Marks & Spencer). Любая перемена несет в себе определенную долю риска, а большинство людей рисковать не любят. Отсюда тенденция соблюдать status quo везде, где это возможно, В результате вчерашние всего лишь расторопные конкуренты сегодня становятся динозаврами. Аккумулируя консервативные решения, компании останавливаются в развитии. К переменам и рискам следует подходить более рационально.

• Принцип "ошибка на ошибке": "Мы закрепили свои позиции в Китае. И хотя дела идут не так хорошо, как хотелось бы, мы заложили фундамент для будущего. Теперь нам нужно создать местную сеть распределения. Я думаю, сделать это необходимо, иначе мы признаем свое поражение". Сложно принять решение, которое выявит прошлые ошибки, но иначе деньги могут оказаться выброшенными на ветер. Рациональный подход не опирается на ошибки прошлого: что сделано, то сделано, и это не должно влиять на принятие последующих решений.

• Принцип "идем от желаемого": 'Кажется, этим новым напитком стоит заняться, Он может полностью изменить ситуацию, и дела компании пойдут вверх. Давайте докажем, что покупателям он понравится". Понятно, что в подобной ситуации интерес представляют доказательства популярности продукта. Интерес к доводам обратного маловероятен, как и то, что им придадут такое же значение, как и доказательствам потенциальной популярности продукта. В данном случае принятое решение основывалось на предварительных выводах.

<< | >>
Источник: Боб Фелпс. Умные бизнес-показатели. 2010

Еще по теме Барьер предубеждения: "Почему умные люди не принимают умных решений?":

  1. Александр Третий I
  2.   Он дикарей, что по горным лесам в одиночку скитались, Слил в единый народ и законы им дал...18  
  3.   ОПЫТ О БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТИ И БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫХ ШКОЛАХ
  4.   ОПЫТ О БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТИ И БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫХ ШКОЛАХ  
  5. КРИТИЧЕСКИЕ ЗАМЕЧАНИЯ К ДИАЛОГУ
  6. ТИРАНИЯ
  7. О ЕДИНСТВЕ ОБЫЧАЕВ
  8. НАЧАЛО ФИЛОСОФИИ В КИТАЕ
  9. 4 . Деятельность как способ бытия человека
  10. о поэзии СОЧИНЕНИЕ АРИСТОТЕЛЯ. ПЕРЕВЕЛ, ИЗЛОЖИЛ II ОБЪЯСНИЛ Б. ОРДЫНСКИЙ. МОСКВА. 1854