<<
>>

Азбука преодоления барьеров в процессе принятия решений


Существует три основных барьера, которые приходится преодолевать менеджерам в процессе принятия решения:
• барьер разобщенности;
• барьер предубеждения;
• барьер комплексности.
Барьер комплексности: "Почему они не
замечают самого важного?"
При оценке любого аспекта деятельности компании решения, принимаемые руководством, следует рассматривать в комплексном контексте.
Менеджеры постоянно сталкиваются с проблемами и задачами (битвы с профсоюзами, новые рынки, поиск союзников и т.д.), и именно принимаемые решения и реакция компании на них определяют исход той или иной ситуации.
Появляются новые возможности и угрозы, которые нельзя оставлять без внимания Исследования деятельности менеджеров показали, что задачи, которые они выполняют, носят далеко не однообразный характер, а время, выделяемое на решение каждой из них, в среднем составляет 10 минут. Любой менеджер-практик знает, что сложность (но вместе с тем и привлекательность) его работы заключается в необходимости решения непрерывного потока непредвиденных задач, требующих постоянного переключения внимания. Потребность в информации, совещания, обсуждения новых возможностей, решение неотложных операционных проблем, а также кадровых вопросов, получение новых сведений, внесение предложений — все это ни что иное, как реакция на перемены.
И это действительно так, перемены и неопределенность составляют неотъемлемую часть нашей жизни. Откройте любую газету, и вы увидите, что она пестрит заголовками статей, посвященных новым технологиям, переворотам, падениям и дерегулированию. Для преодоления трудносте и неопределенности при управлении современной организацией необходимы специальные методы работы.
Недавний опыт компании Marks & Spencer, британской розничной сети по продаже продуктов питания и одежды, доказывает важность понимания фактора комплексности при определении стратегии компании.
На протяжении десятилетий Marks & Spencer считалась эталоном постоянства роста, рентабельности и удовлетворения спроса клиентов, о ней отзывались не иначе как о компании, "с которой не сравнится ни одна другая во всей Великобритании". Питер Друкер, гуру менеджмента, назвал ее "управленческим гигантом Западного мира". Тем не менее в 1998 году объемы продаж компании остановились на определенном уровне, удельный вес в обороте рынка значительно снизился, резко сократилась прибыль. Аналитики пришли к единому мнению, что причиной возникшей ситуации явилась приверженность компании к устоявшимся управленческим подходам (таким как сотрудничество с отечественным производителем и расположение магазинов в центральной части города), в то время как предпочтения клиентов и условия конкуренции на внешнем рынке значительно изменились.
Первые признаки надвигающихся проблем были расценены менеджментом компании как временные помехи, которые исчезнут, если строго придерживаться выбранного курса. Система работает, значит, все идет по плану. Когда же масштабы проблем стали очевидными, первой реакцией Marks & Spencer стало сокращение операционных расходов — метод, неоднократно применяемый ими и в прошлом. Но поскольку он не учитывал текущего состояния рынка, действия компании оказались малоэффективными.
Появилось мнение, что руководству не хватает дальновидности в управлении и желания реагировать на изменения в сфере розничной торговли. Проведя ряд исследований, некоторые из ее менеджеров даже утверждали, что виной всему — глобальная конкуренция, однако так и не смогли объяснить, каким образом она повлияла на возникшую ситуацию. Из вышесказанного следует, что руководство компании так и не поняло масштаба происходящих вокруг перемен и того, как на них следует реагировать.
Было принято решение о смене штата менеджеров, и в компании начался период экспериментов: реконструкция магазинов, представление коллекций одежды ведущих модельеров {Autograph), новых и недорогих коллекций одежды для молодежи, сотрудничество с зарубежными поставщиками, сокращение персонала магазинов, попытки изменить культуру управления (например, кафетерии для сотрудников головного офиса стали более доступными для всего персонала) и впервые за всю историю компании активное привлечение консультантов по менеджменту.
Очевидно, что в Marks & Spencer так и не пришли к единому мнению о том, какой стратегии придерживаться. Кто является основными клиентами компании? В каком направлении двигаться? А может, следует перенести магазины за город? В чем заключается суть самого бренда? Продолжать ли освоение новых сегментов рынка или укреплять свои позиции в определенной нише? Сложившаяся ситуация требовала новых решений, но для определения пути к совершенствованию необходимо было понять природу успеха в розничной торговле (менеджер, позиция, ассортимент товара, конкуренция, масштаб, расположение, ценовая политика и т.д.)
На сегодняшний день еще не ясно, к какому результату приведут эти эксперименты. Судя по всему, за приоритетные направления были приняты ассортимент товара и операционная модель, но в какой же из произошедших перемен кроется ключ к успеху? Это и есть одна из основных задач, которые ставит перед нами явление комплексности: как выявить движущие силы успешной деятельности компании из всего множества факторов, которые, взаимодействуя друг с другом, приводят либо к успеху, либо к неудаче? Перефразируем высказывание премьер-министра Великобритании Тони Блэра: "Залог успеха — в точном знании его основ". В чем же заключается формула успеха? Может, в конкретном действии? Или в особой комбинации взаимодействующих факторов? Комплексность затрудняет процесс принятия решений.
Ситуация с Marks & Spencer иллюстрирует несколько общих положений, связанных с проблемой комплексности.
• Решения не принимаются изолированно — в процесс принятия решений так или иначе вовлечены другие люди: клиенты, поставщики, конкуренты и сотрудники.
• Все действия взаимосвязаны. Усовершенствование дизайна одежды ни к чему не приведет, если дизайн самого магазина останется на низком уровне, только удачная комбинация факторов может привести к желаемым результатам.
• Результат принятого решения носит динамический характер. Эффективность действия (например, расширение круга зарубежных поставщиков и снижение цен) зависит не только от самого действия, но и от реакции конкурентов (например, снижение розничной цены), а также клиентов (например, верность британскому производителю).
• Успех заключается в понимании
разница между победителями мельчайших деталей: и побежденными, т. е. в умении их определить.
Подготовка к ЕГЭ/ОГЭ
<< | >>
Источник: Боб Фелпс. Умные бизнес-показатели. 2010

Еще по теме Азбука преодоления барьеров в процессе принятия решений:

  1. СОДЕРЖАНИ
  2. Азбука преодоления барьеров в процессе принятия решений