<<
>>

Два вектора внутрикорпоративных коммуникаций

Главнейшая задача формирования корпоративной культуры — обеспечение двух потоков внутрифирменной информации: «сверху» и «снизу». В первом случае речь идет об информации от первых лиц фирмы, которая систематически доводится до персонала.

Каждому работнику требуется «чувствовать» руководство, знать о его намерениях, итогах и перспективах деятельности фирмы, состоянии дел, обоснованности слухов и т. д. Некоторые руководители считают, что должны быть загадочными для подчиненных, полагая, что это способствует укреплению их авторитета. Опасное заблуждение! Руководитель-сфинкс вызывает у подчиненных ощущение дискомфорта. Они стараются «угадать шефа», строят догадки об истинных намерениях и настроениях руководства, ползут слухи, сплетни, создается нервозная обстановка, благоприятная для интриг, отвлекающая людей от дела. Мало отдавать приказы и доводить их до исполнителей — для адекватного понимания сути приказов и распоряжений нужна дополнительная разъяснительная работа, и желательно — из первых рук. Поэтому хороший руководитель пользуется возможностью демонстративного разъяснения позиции руководства, принципов управления, своих оценок, решений, их мотивов, намерений.

Не менее важен и встречный информационный поток — от персонала к руководству. Настроения, мнения, оценки, отношения, предложения по улучшению дел — обо всем этом руководитель может узнать только от самих работников. Поэтому он должен стремиться к личным контактам, создавать для этого возможности — от текущего приема до отдельных бесед и неформального общения. Этот источник не могут заменить сведения, поступающие от руководителей подразделений, так как возможны искажения информации, ее сокрытие («чего шеф не знает, от того не страдает»), и тогда руководство может столкнуться с неожиданным конфликтом, забастовкой и т. п. Поэтому руководству чрезвычайно важно «чувствовать» подчиненных.

Если этот поток информации не выстраивать, он складывается стихийно — и не на пользу делу. Дефи-цит информации восполняется сплетнями, доносами и пр.

Оба потока информации в конечном счете направлены на достижение единой цели — формирования «чувства Мы», сопричастности общему делу. Этому служит и привлечение подчиненных к выработке решений, поиску наиболее оптимальных из них.

Внутри фирмы информация выполняет ряд важнейших функций:

• помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями, возможностями и традициями фирмы;

разъяснение общей политики руководства и принципов его работы с персоналом;

удовлетворение потребности персонала в информации о событиях на фирме и вокруг нее;

обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством фирмы и работниками;

развитие положительной мотивации у каждого работника по отношению к фирме и высокому качеству работы;

формирование организационной культуры и фирменного стиля;

воспитание работников как представителей фирмы, носителей ее имиджа и культуры.

Встречи с персоналом — как самостоятельные, так и (желательно) с участием руководства, собрания, совещания, семинары, конференции, сбор и анализ предложений, книги пожеланий, бюллетени, ежегодные доклады, оформление стендов, стенгазет, досок объявлений, постоянных и временных выставок, статьи и письма в СМИ, использование фото-, кино-, видеоматериалов, печатных материалов (справочников, памяток для новичков и начинающих), телефон доверия, собственные радиостудии, кабельное ТВ, многотиражки — все эти методы PR должны использоваться и в работе с персоналом фирмы.

Наладить внутрифирменные PR помогают конкурсы типа «Лучшая фирменная новость». Такой конкурс может проводиться по нескольким номинациям, например: «История успеха», «Смешная история», «Сенсация», «Скандал», «Событие», «Лучшая фотография» и т. п. Помимо сплочения коллектива, такие конкурсы помогают вовлечь в информационный PR-процесс работников практически всех служб и подразделений.

В корпоративную культуру стоит интегрировать и благотворительную деятельность.

В западных компаниях сотрудники могут указать, сколько и на счет какой НКО они хотят перечислить, и бухгалтерия регулярно переводит часть их зарплаты — скажем, в Фонд помощи больным раком. Есть такие примеры и у нас. В АКБ «Росбанк» разработана программа «Право помогать есть у каждого», получившая диплом национальной премии по связям с общественностью «Серебряный лучник». Про-грамма нацелена на интеграцию ценностей корпоративной культуры и индивидуальных ценностных установок работников. Сотрудники банка сами решают, каким организациям перечислить часть своей зарплаты. Банк, со своей стороны, удваивает эту сумму независимо от ее размера, предварительно проведя финансовую и юридическую проверку поддерживаемых организаций. Жертвователи получают отчет о том, как были потрачены их деньги. Как считают руководители банка, эта программа сплотила коллектив лучше корпоративных кодексов. В дальнейших планах банка — развитие волонтерских инициатив сотрудников. Ведь одно дело — просто отдавать деньги, а другое — хорошо представлять, кому и зачем ты их отдаешь, проработав один день в хосписе, доме престарелых или интернате для детей-сирот.

Одна из питерских строительных компаний пригласила своих сотрудников и партнеров посадить цветы на Марсовом поле. А владельцы гостиницы «Еранд Отель Европа» в Петербурге привлекают своих работников к помощи единственному в городе медико-социальному пункту помощи беспризорникам, которые добровольно участвуют в косметическом ремонте, дарят игрушки и пр.

Участие работников своим временем и средствами в благотворительности способствует развитию нравственной составляющей корпоративной культуры, наполняет декларируемые ценности реальным содержанием.

<< | >>
Источник: Григорий Тульчинский. ПРОБЛЕМА СОЦИАЛЬНОГО ПРИЗНАНИЯ И УВАЖЕНИЯ. 2006

Еще по теме Два вектора внутрикорпоративных коммуникаций: