ИНДИВИДУАЛЬНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

По итогам обратной связи руководителю необходимо выработать ясное представление о том, какой бы он хотел видеть свою организацию, а также стратегию и программу изменений. При этом необходимо четко сформулировать свои собственные цели и предпочтения, учесть интересы сотрудников, влияние среды, требования, заданные продуктом и технологией.

Глава 8. Консультирование по организационному развитию

дитель сам является носителем организационной культуры и, следовательно, может быть склонен к воспроизведению стереотипных, сложившихся в опыте решений, которые не соответствуют возникшим требованиям, новым реалиям, породившим его тревогу и побудившим его обратиться к консультантам.

Поэтому достаточно часто после обратной связи клиент формулирует свой запрос на индивидуальное консультирование: «Помогите разработать программу изменений»; «Помогите мне понять, что во мне мешает моей организации» и т. д. Если возникает запрос такого типа, заключается новый контракт, при котором роли и функции консультанта могут быть достаточно разнообразными. Следовательно, возрастает и его ответственность. В этом случае для заключения контракта требуется подробное техническое задание. Например, консультант может выступать в роли методолога, носителя метода разработки программы изменений, или технолога, разрабатывающего и предлагающего этапы, последовательность операций в процессе разработки программы изменений.

Консультант может выступать в роли учителя или эксперта по разработке программы изменений, к которому можно обратиться с вопросами и просьбами («А какие способы разработки организационных структур существуют?»; «А какие способы проведения маркетинга известны?»; «А как делается бизнес-план?» и т. п.). Консультанта могут использовать как квалифицированного слушателя или оппонента. И все же основная функция консультанта в индивидуальной работе — фасилитация, содействие.

Важно, чтобы роль, функции, а следовательно, и конкретная ответ-ственность консультанта были оговорены в контракте и консультант строго выполнял взятые на себя обязательства, не выходя за их рамки.

Часть II. Консультирование

глазами». Поэтому в техническом задании оговариваются не только цели, ответственности сторон, сроки и оплата, но и правила взаимодействия.

Индивидуальное консультирование является не только одной из наиболее эффективных форм работы, но и одной из самых сложных, требу-ющих наивысшей квалификации от консультанта.

В российской культуре крайне сложно даже для первого лица орга-низации сформулировать, осознать свой личный интерес, свои индивидуальные цели. Существует ответственность руководителя перед сотрудниками, перед партнерами, наконец, каждодневные оперативные проблемы «ведут» руководителя. Но если руководитель действует неосознанно, если он не сформулировал нормативные требования к себе, не осознал позицию, которую занимает, то и вся организация становится неуправляемой, хаотичной, теряет направление движения. Вот почему индивидуальное консультирование по организационному развитию включает в себя психологические, социальные, экономические и технологические составляющие. Задача консультанта заключается в том, чтобы помочь руководителю расширить круг альтернатив, из которых он выбирает некий вариант решений, оценить риски и возможности, к которым каждый из них может привести.

В силу своего особого положения, статуса в организации руководитель часто не имеет возможности для проверки своих идей внутри нее, не может думать вслух, публично сомневаться и ошибаться. Это связано и с недостаточным доверием к подчиненным, и с их привычкой мнение первого лица принимать без обсуждения, и с традиционной иерархи-ческой структурой управления во многих наших организациях.

В этой ситуации индивидуальное консультирование — чуть ли не единственная возможность для руководителя с кем-то поделиться своими тревогами и мыслями, обосновать их, защитить от критики, услышать какой-то ответ, задуматься и решить, что можно предпринять.

Здесь очень легко попасть в капкан манипуляций, так как подчиненные могут начать использовать консультанта как средство решения сво-

Глава 8. Консультирование по организационному развитию

их личных проблем, пытаться с его помощью воздействовать на руководителя. Очень важно для консультанта в таких случаях не выходить за границы контракта. Для него полезно почаще напоминать себе и четко объяснить окружающим, кто является его клиентом, и не позволять втягивать себя в конфликт интересов.

За рубежом клиентом и заказчиком работы консультантов нередко может оказываться один из топ-менеджеров, а не первое лицо организации. Наш опыт показывает, что в России заказчиком консультирования по организационному развитию может быть только первое лицо. Связано это, в первую очередь, с тем, что только первое лицо организации имеет полномочия на проведение организационных изменений. Имея дело с любым другим топ-менеджером, с директором по развитию на-пример, можно разработать проект изменения, но он не вправе вне-дрить этот проект в жизнь организации. Такая работа в лучшем случае оказывается похожей на академически научную, в худшем — приводит просто к деструктивному конфликту в организации.

Любой из менеджеров может стать объектом индивидуального кон-сультирования, им можно помочь найти свое место в организации, разработать личный маршрут должностного роста, помочь осознать свои интересы и позицию при заключении контракта и т. п. Но делается это только лишь по просьбе основного клиента и только в том случае, когда имеются общие интересы.