ИНТЕРЕСЫ

Итак, наряду с общей целью, с миссией организации люди, входящие в нее, имеют и свои собственные личные цели. Эти личные цели могут быть в чем-то похожими и одинаковыми, могут быть — и всегда есть — уникальные личные цели.

Глава 4. Человек в организации

ровства, либо, наконец, постарается освободить время для подработки или самостоятельного строительства

Если целью человека является достижение власти, то его не удовлетворят деньги на собственный дом, он будет заинтересован в таком поло-жении, статусе и функции в организации, которые дадут ему, пусть хотя бы в перспективе, желанную власть, часто даже в ущерб своим денежным интересам. Если человек стремится к самореализации, то он будет искать творческую работу, и этот его интерес будет преобладать над другими.

У каждого человека много личных целей и, следовательно, много интересов. Но в каждый момент времени на основе личных приоритетов выстраивается некая иерархия личных интересов. Так как личные цели могут совпадать или хотя бы не противоречить друг другу у ряда людей в организации, могут возникать группировки сотрудников с близкими интересами — вместе легче их отстаивать. Но цели разных людей в организации могут быть противоречащими друг другу, тогда интересы людей сталкиваются, и, как следствие, возникает конфликт интересов. Даже при наличии одинаковых целей интересы людей могут быть противоречивы, если позиции, которые они занимают в организации, не позволяют им одновременно достигать своих целей.

Искусственное создание ситуации, при которой может возникнуть конфликт интересов, является достаточно распространенным приемом манипулирования людьми, особенно в политике. Оно позволяет создавать баланс сил, конкуренцию и на определенном этапе может быть эффективным. Опасность такого типа управления связана с тем, что равновесие сил может сохраняться лишь ограниченное время. Поэтому приходится постоянно контролировать и корректировать его. Это может 1. Часть I. Управление развитием организации

У телевизора, утюга, компьютера нет ответственности. Производитель отвечает за то, чтобы они неизменно безотказно служили нам по назначению, если, согласно инструкции, мы правильно произвели подключение на входе.

С людьми иначе. Если они достигли совершеннолетия, то за свои поступки и их последствия они отвечают сами — отвечают по закону, то есть несут ответственность. Но в реальной жизни — и это знает любой менеджер — все сложнее. Прежде всего, говоря об ответственности, имеют в виду часто совершенно разные вещи. Одно дело — юридическая ответственность, то есть ответственность по закону. В каждом государстве действуют свои ограничения на поведение людей, и за нарушение этих ограничений предполагаются различные виды санкций, то есть способов расплаты. В организациях менее крупных, чем государства, есть свои писаные и неписаные правила, нормы и ограничения. Кстати, законы часто предполагают разделение ответственности, и не только сам исполнитель, но и его руководитель отвечают за нарушение норм.

В связи с таким пониманием ответственности перед законом, отноше-ния к неким нормам возникает множество вопросов и по поводу самих правил.

Совсем иное понимание ответственности возникает, когда речь идет о чувстве. В том случае, если имеется в виду не ответ перед законом, а возни-кает вопрос, чувствует ли человек отьетстьснность за свои или чужие действия и поступки, физическое совершеннолетие оказывается ни при чем.

Чувство ответственности обычно считают признаком реальной взрослости. Его появление связывают с хорошим воспитанием, полученным человеком, с привычкой отвечать за свои поступки, с самодисциплиной. Считается, например, что человек, служивший в армии, отпетстненен потому, что армия приучает к дисциплине. Попробуем в этом разобраться и для примера возьмем Советскую армию, где командир всегда отвечал за действия своих подчиненных. Обратим внимание на то, что в такой орга-низации, как армия, существовала очень четкая и регламентированная уставом система прав, обязанностей и ответственности за их нарушение. Каждый военнослужащий с первых месяцев службы узнавал не только о своих правах и обязанностях, но и о правах и обязанностях своих непос-

Глава 4. Человек в организации

редственных начальников. Каждый военный знал, перед кем непосредственно он отвечает. То есть существовала постоянная ясность, кто, за что и перед кем отвечает. Известна и плата, то есть санкции, воздействия за безответственность (наряд вне очереди, несколько нарядов, гауптвахта и т. п.).

Отметим несколько особенностей воинской системы в СССР:

Для некоторых людей служба была легкой, и они стремились остаться в армии. Для других она оказывалась не только тяжелой, но и травмирующей, калечащей, невыносимой.

После увольнения из армии, попадая в гражданскую жизнь, многие долго не могли адаптироваться — не находили себе места. То есть в армии была особая, сильно отличающаяся от гражданской, система отношений, жизни и ответственности.

В армии всегда было место неуставным отношениям, тем человеческим отношениям и чувствам, которые не укажешь ни в одном уставе: дружбе, товариществу, ненависти и т.

Требование регламентированной личной ответственности подкреплялось неформальными ценностями и жесткими нормами, предпо-лагающими суровую плату за их нарушение.

Таким образом, армия и на формальном, и на неформальном уровне требовала от человека личной ответственности. Ответственность здесь была вынужденной, замешанной на страхе: слишком суровой была плата за безответственность. С другой стороны, ответственность всегда была понятной и регламентированной, инициатива приветствовалась в строго определенных рамках и каралась при попытке выйти за них. Конечно, и при такой системе были нарушения, были и безответственные поступки, но коль скоро они с неизменностью требовали определенной платы, система работала. Когда же в армии ввели требования, при которых офицеры оказались вынужденными скрывать проступки подчиненных, то есть нарушения и просчеты перестали наказываться, ответствен-ность перестала быть персональной и равномерно распределенной в соответствии с правами, вся система начала разваливаться. На место формальных, регламентированных отношений, которые перестали работать, пришли неформальные, личные отношения, те самые современ-

Часть I. Управление развитием организации

ные «неуставные отношения», получившие пугающую родителей военнослужащих известность.

Но о Советской армии, даже в лучшие годы, некоторые говорили и как о школе безответственности. Обычно при этом имелось в виду то, что эта система требовала всего лишь соблюдения правил. Ответственность здесь оказывалась навязанной и строго определенной. За последствия приказа отвечает тот, кто его отдает, а не тот, кто его исполняет. Ответственность человека, исполняющего приказ, распространяется лишь на своевременное и точное его исполнение. Вот почему так естественно для военного звучат речи военачальников, командовавших войсками в Афганистане или в Чечне, утверждающих, что не они, а политики, начавшие эти войны, ответственны за их последствия.

Таким образом, армия является отличной иллюстрацией и ответ-ственного, и безответственного поведения.

В любой организации можно найти одну из двух стратегий, один из двух типов управления: один предполагает навязывание ответственности, другой — добровольное принятие ответственности на себя. Навязывание ответственности автоматически требует введения суровых ка-рательных мер и постоянного и обязательного контроля. Здесь инициатива наказуема.

Добровольное принятие на себя ответственности, самостоятельный выбор того, за что берется отвечать человек, подразумевают проявление инициативы и ее поощрение.

В организациях первого типа от дополнительной ответственности стараются уйти, в системах второго типа за ответственность борются. Итак, в одном случае принятие на себя максимальной ответственности — это путь к получению большей власти, больших доходов, большего уважения. В другом случае ответственность - это вынужденная повинность, зона риска, которая увеличивает вероятность неуспеха и после-дующей кары. Так же, как у героини гоголевской «Женитьбы», почти у каждого из менеджеров существует мечта — объединить эти две страте-

Глава 4. Человек в организации

гии. Хорошо бы, чтобы подчиненные сами ответственно относились к своим обязанностям, строго и неукоснительно выполняли все распоряжения и при этом еще проявляли инициативу, не нуждались в постоянном контроле, четкой и ясной регламентации того, за что они должны отвечать. К сожалению, как и в случае с женихами из пьесы Гоголя, в управлении людьми идеал недостижим, приходится совершать выбор.

Попробуем рассмотреть ту же самую проблему не с позиции менеджера, а с точки зрения подчиненного. В тех случаях, когда ответственность навязывается сверху, навешивается на человека, он оказывается в позиции ребенка.

Вспомним свое детство или свой опыт воспитания детей. Когда, в каких случаях наши команды выполняются?

Во-первых, это зависит от мотивации: «Собери игрушки, и пойдешь гулять», «Помой посуду, и можешь поиграть на компьютере». Если предложение привлекательно для ребенка, то он выполнит поставленное условие. Правда, сделает это, скорее всего, второпях, неаккуратно, не очень качественно — его придется проконтролировать. Во-вторых, это зависит от чувства. Если ребенок испуган, он выполнит команду из страха наказания; если он чем-то увлечен — может ее и не услышать; если раздражен или обозлен, может не выполнить назло и т. п.

В-третьих, выполнение или невыполнение команды зависит от того, насколько понятно для ребенка она сформулирована. Часто команда не выполняется не потому, что нет желания или возможности ее выполнить, а потому, что неясно, что же требуется сделать.

В-четвертых, выполнение или невыполнение команды зависит от отношений, сложившихся между взрослым и ребенком: имеет ли право

Часть I. Управление развитием организации

данный человек командовать, является ли он авторитетом, какое место он занимает в семейной иерархии, любит его ребенок или ненавидит. В-пятых, подчинение или неподчинение приказу зависит от личных особенностей людей, участвующих во взаимодействии. Есть дети, легко принимающие чужую волю и с легкостью подчиняющиеся ей, а есть бунтари, не терпящие чужого давления.

И, наконец, в-шестых, реакция на команду зависит от привычки: если человек привык, что ему навязывают ответственность, что им командуют, то он и реагирует соответственно, исходя из прошлого опыта.

Взрослый, самостоятельный человек сам контролирует и определяет свои границы, свою территорию, договаривается или борется со сре-дой, но отвечает за собственный гомеостазис, сохранение «самости», личные изменения, собственное развитие. Сам ставит перед собой цели, отстаивает свои интересы и решается на поступки по их достижению. Поэтому взрослый взаимодействует с другими людьми в соотьстстг.ии с правилами, которые устраивают его самого, и не позволяет навязывать себе неприемлемые нормы. Он включается в группу только в тех случаях, когда это нужно для достижения его целей, удовлетворения его потребностей, но при этом не противоречит его ценностям. Взрослый человек может, как и ребенок, ошибаться, но он сам несет ответственность за свои ошибки и представляет, какова может быть их цена.

В реальной жизни люди редко ведут себя чисто «по-детски» или «по- взрослому». В разные периоды своей жизни, в разных обстоятельствах один и тот же человек демонстрирует как ответственное взрослое, так и безответственное детское поведение. Наконец, есть люди, которые не привыкли быть взрослыми и остаются детьми на всю жизнь. Но для управления организациями существенно то, что все люди в той или иной степени в принципе способны быть взрослыми, сознательно брать на себя ответственность и определять свое поведение. Более того, люди имеют способность изменяться и адаптироваться к изменениям среды. В связи с этим появляется возможность осуществлять две разные системы уп-равления: одна связана с выдачей четких команд, другая — с попыткой договориться о правилах.

В первом случае менеджер полностью берет на себя ответственность за результат, за распределение заданий, за подбор кадров. Его ответственность заведомо больше ответственности исполнителей, которые быст-

Глава 4. Человек в организации

ро превращаются в беспомощных детей. Во втором случае ответственность распределяется договорным путем достаточно равномерно, приходится учитывать интересы и цели всех сотрудников (взрослые просто не будут делать то, что противоречит их ценностям, интересам и целям). Чаще всего в истории менеджмента использовалась первая стратегия, разработано множество методов манипуляции людьми, превращения их в «детей». Но именно вторая, новая парадигма, появившаяся относительно недавно, в большей мере отвечает современной ситуации, когда плата за ошибки, да и сама технология становятся настолько сложными и дорогостоящими, что ответственность приходится делить, создавая тем самым многочисленные уровни подстраховок, защит от ошибок.