<<
>>

Съемки


Съемки фильма «Ночные ходы» велись в павильонах киностудии в Лос-Анджелесе и на натуре во Флориде. На этом этапе в создании картины принимали участие около 70 человек. Переход от подготовительной фазы к производству как таковому предполагал существенное изменение условий работы.
Из ма-ленькой группы, связанной тесными неформальными отношениями, рабочий коллектив превратился в большую организацию со сложной структурой. Для обеспечения съемочного процесса было необходимо деловое взаимодействие различных подгрупп. Требовалось привести в равновесие представления о том, чего режиссер ждет от работников разного уровня. Незнакомым людям предстояло стать коллегами и, возможно, друзьями.
На этапе производства кинокартины съемочная группа решает пять основных проблем, характерных для любой временной креативной организации. Это необходимость быстро объяснить задачу и познакомить людей друг с другом; культивирование заинтересованности и энтузиазма; стимулирование творческой активности; формирование эффективного стиля управления со стороны руководителя проекта; создание действенного механизма разрешения стрессовых и конфликтных ситуаций.
РАБОЧИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
Профессионалы, занятые в индустрии кинопроизводства, постоянно работают над разными проектами, заканчивая один и начиная другой. Считается само собой разумеющимся, что они должны уметь быстро налаживать рабочие отношения с коллегами. Благодаря своему богатому опыту участники съемочной группы, деятельность которой мы изучали, были весьма искусны в этом. Кроме того, близко познакомиться друг с другом в короткие сроки им помогли репетиционный период перед съемками, а также некоторые другие структурные особенности рабочего процесса.
В конце подготовительного этапа Пенн отвел целую неделю на репетиции, чего другие режиссеры, как правило, не делают. Во время съемок актеры обычно не работают на площадке одновременно. Неделя репетиций дала возможность режиссеру и исполнителям почувствовать себя единой командой. Она помогла актерам в спокойной обстановке, до начала жесткого съемочного графика, ознакомиться со стилем работы Пенна и проникнуться доверием к нему. Актеры считали репегиции такими важными, что были согласны получать за участие в них минимальную утвержденную профсоюзом заработную плату — во много раз ниже контрактных ставок на период съемок. Другим моментом, ускорившим формирование коллектива, стала типичная для процесса студийного производства изоляция от внешнего мира, на которой Пенн особенно настаивал в течение репетиционной недели. В условиях напряженной совместной работы по нескольку часов без перерыва изоляция помогала людям лучше сосредоточиться на поставленной задаче и интенсивнее взаимодействовать друг с другом, что позволило за сравнительно короткое время выполнить большой объем работы. Такая система способствовала тому, что актеры максимально использовали свой творческий потенциал и выкладывались до конца. Работа в столь интенсивном режиме возможна лишь на протяжении недолгого периода, следовательно, такой «рывок» лучше всего организовывать непосредственно перед началом основной части проекта.
Независимо от характера проекта, на ознакомление с поставленной целью и налаживание хороших рабочих отношений нужно выделить время и средства.
В большинстве случаев этот процесс требует активного участия руководителя, не только по-тому, что он —ключевая фигура, но и с целью показать серьезность его отношения к проекту и аналогичные ожидания относительно всех его участников. Например, но решению Пенна, в рабочие часы никто, в том числе и он сам, не имел права разговаривать по телефону, чтобы ничто не мешало актерам сосредоточиться во время репетиции.
В промышленных и коммерческих организациях начальному периоду социализации часто не уделяют должного внимания или вообще пренебрегают ею. Процесс адаптации может носить как формальный, так и неформальный характер и быть сосредоточен на изучении поставленных целей, на построении рабочих отношений или на том и другом одновременно. Формальные целеполагающие встречи, такие как брифинги, инструктажи, совещания, посвященные разработке планов и т.п., позволяют работникам понять, что за человек будет ими руководить, какие надежды он возлагает на этот проект, как он собирается его осуществлять и какой у него стиль работы. За исключением тех случаев, когда руководитель имел возможность обсудить стоящие перед командой задачи с каждым из ее членов, у него нет оснований считать, что работающие под его началом люди четко представляют свои задачи. Труднее обозначить неформальные пути социализации той или иной рабочей группы. На начальной стадии проекта важным средством налаживания межличностных связей нередко служит обычная возможность поболтать, что вовсе не пустая трата времени, как это может показаться. В любой временной системе формируется своя мини-культура, включающая в себя определенные речевые обороты, шутки, общие воспоминания, которые возникают в результате взаимодействия людей. На этапе производства «Ночных ходов» эта мини-культура естественным образом формировалась во время совместных перекусов дважды в день и в перерывах между съемками разных сцен. Структура деятельности других временных систем часто не предполагает таких полезных пауз. В этом случае члены группы сближаются, общаясь во время обеденного перерыва, на пути к рабочему месту, в туалетах или возле бачков с питьевой водой.
В некоторых случаях имеет смысл вовлекать в орбиту временных проектов жен и мужей занятых в нем сотрудников, осо-бенно если будущая работа чревата стрессами. В таких ситуациях участникам группы понадобятся поддержка и понимание их семей, которых они так мало видят. Очевидно, что при съемках фильма этот вопрос решается легче, чем при реализации какого- либо технического проекта, поскольку мужья и жены актеров и операторов достаточно хорошо представляют, над чем именно работают их супруги. Если же проект носит секретный или не-доступный пониманию неспециалиста характер, руководителю, возможно, придется провести определенную работу с супругами своих подчиненных.
И последний, но важный момент — организационный климат. Представители высшего руководства не всегда осознают, что затраты времени на построение межличностных отношений в коллективе нельзя считать нецелевым использованием ресурсов. И даже там, где это понимают, нужно подбирать те методы налаживания контактов, которые более естественны и уместны как для всей организации в целом, так и для людей, набранных для участия в конкретном проекте. Если же идея подобной подготовки воспринимается организацией в целом как нечто экстраординарное, следует постараться не афишировать свои действия во избежание обвинений в элитаризме или создании особых условий.
После того как руководитель определит общие черты будущей временной организации, пора продумать план формирования взаимоотношений между членами группы. Когда вся команда соберется в полном составе, он сможет скорректировать этот план исходя из того, какие конкретно люди были отобраны или назначены для участия в проекте.
ИСТОЧНИКИ МОТИВАЦИИ
Кинорежиссер не может полагаться на традиционные средства поощрений и наказаний, доступные руководителям постоянных рабочих организаций. Существует множество людей — из тех, кто числятся «над чертой», — которых нельзя перевести на другую должность или уволить, потому что фильма без них просто не получится. С другой стороны, поскольку обязанности и условия работы оговариваются заранее, режиссер не может повысить того или иного работника по службе, поднять ему зарплату или усовершенствовать систему поощрений.
В случае с «Ночными ходами» самой незаменимой фигурой, безусловно, был Джин Хэкмен, кинозвезда, страховая стоимость жизни которого определялась затратами на производство фильма на данный момент. Однако такая характеристика, как незаменимость, была свойственна не только актерам. Сцены, отснятые главным оператором, безусловно, отличались от снятых во время его болезни помощником. С подобными ограничениями сталкивается руководитель любой временной системы. Оценки, высказанные руководителем, оказывают определенное влияние на дальнейшую карьеру сотрудника, продолжающего после окончания проекта работать в той же организации. Но этот руководитель, как правило, не обладает достаточной административной властью, чтобы повысить работника или уволить его. При выполнении сложных технических заданий многие специалисты оказываются незаменимыми либо из-за своего уникального опыта и знаний, либо из-за жестких сроков> не позволяющих искать им замену. В таких условиях у руководителя проекта, как и у кинорежиссера, остаются четыре источника мотивации;
Чувство профессионализма, под которым мы понимаем стремление соответствовать определенным стандартам поведения и работы, принятым среди лиц данной профессии, как входящих в состав временной организации, так и занятых за ее пределами. Если руководитель сам придерживается принятых стандартов той же самой или смежной области, его подход к работе может служить примером для остальных.
Внутренняя потребность в приложении своих знаний. Возможность применять на практике имеющиеся знания, развивать идеи, учиться чему-то новому дает большинству людей чувство удовлетворенности и уверенности в своих силах, что, в свою очередь, повышает их мотивацию. Однако обязательное условие — четкая постановка цели, подбор задания с учетом способностей конкретного индивидуума и разумное распределение нагрузки.
Когда человек бьется над работой, для выполнения которой у него нет необходимой квалификации, ему трудно сохранять веру в свои силы и знания. Так же отрицательно влияют на уровень мотивации долгие периоды ожидания, порождающие в рабочем коллективе скуку; или чрезмерная загруженность, не позволяющая сотрудникам качественно выполнять свою работу; или отсутствие определенности относительно того, чего именно от них ждут. Равномерная загрузка по времени и поручение заданий, требующих незначительного расширения возможностей исполнителя, — то, к чему следует стремиться (хотя, наверное, многие руководители проектов, читающие эти строки, сочтут, что этот идеал противоречит их практическому опыту).
Планирование рабочего процесса имеет для временной организации не меньшее значение, чем для организации постоянной. Планируя производство «Ночных ходов», продюсер кинокартины составил точное расписание съемок и их подробный бюджет. Жесткий график держал участников группы в постоянном на-пряжении, но одновременно он позволял им чувствовать удов-летворение от выполнения намеченного на день плана.
3. Потребность 6 оценке и одобрении. Пенна отличает необыкновенно чуткое и внимательное отношение к актерам. Им было приятно осознавать, что режиссер замечает и по достоинству оценивает как их профессиональные, так и человеческие качества. Искреннее и одновременно избирательное одобрение режиссера избавляло актеров от волнений по поводу того, насколько он доволен их ра-ботой, и высвобождало психологическую энергию, вдохновляя даже тогда, когда они чувствовали усталость. Умение Пенна вербально и невербально выражать одобрение сыграло ключевую роль в создании благоприятного для актеров психологического климата.
Способность обеспечивать четкую, реалистичную, положительную обратную связь встречается у руководителей про-ектов чрезвычайно редко. Менеджеры, не умеющие хвалить подчиненных, обычно акцентируют внимание на негативных моментах. Один из руководителей во время аттестации заявил своему главному помощнику: «Я поставил вам отличные оценки по всем пунктам. Свои сильные стороны вы знаете и без меня, поэтому давайте поговорим о слабых», после чего целый час занимался перечислением недостатков. Неохотное изъявление одобрения со стороны руководства объясняется несколькими причинами. Многие менеджеры чувствуют неловкость, когда им приходится хвалить кого-то или когда превозносят их самих. Некоторым трудно сформулировать, что конкретно им нравится в работе того или иного подчиненного. Кроме того, среди американских руководителей бытует подсознательный страх показать недостаток мужественности, высказывая или выслушивая похвалы, — куда лучше выразить одобрение, похлопав коллегу по спине.
Наконец, существует еще и вопрос внутренней кульгуры ор-ганизации. Люди театра и кино, как правило, выражают свои чувства более открыто и непосредственно, чем те, кто заняты в других сферах Это суть их профессии, эгим они и сильны. Однако то, что естественно для актерской среды, может показаться чрезмерным и наигранным в более строгой обстановке научного или технического учреждения. Однако если руководитель в качестве эффективного средства мотивации хочет прибегнуть к одобрению, он должен научиться выражать свои впечатления, находить слова, которые не будут вызывать внутреннего отторжения ни у окружающих, ни у него самого.
4. Стратегические карьерные соображения. В случае «Ночных ходов» многие члены съемочной группы захотели участвовать в производстве фильма благодаря репутации и прошлым успехам Пенна; они рассчитывали научиться чему-то новому и расширить профессиональный кругозор, работая с ним. Они надеялись укрепить свою профессиональную репутацию, демонстрируя как высокое качество работы под его руководством, так и собственную причастность к созданию фильма, который, как они надеялись, будет иметь большой коммерческий успех.
В коммерческих организациях происходит то же самое. Люди» стремящиеся к карьере и финансовым вознаграждениям, никогда не забывают, что от результатов, достигнутых в настоящем, зависят их будущие назначения. Заданиям, дающим возможность просто воспроизвести прошлый опыт или уводящим в сторону от избранного пути, они предпочитают проекты, способные содействовать их дальнейшему продвижению вперед. Чюбы совместить, насколько это возможно, личные устремления работников с нуждами проекта, руководитель должен найти время и выяснить карьерные планы своих сотрудников и их соображения по этому поводу.
Некоторые менеджеры идут на это с большой неохотой, опасаясь, что разговоры о карьере и целях могут привести к возникновению у подчиненных нереалистичных надежд Они также боятся во время беседы связать себя обещаниями, которые не смогут выполнить. Однако большинство подчиненных смотрят па вещи трезво и осознают, что удовлетворять все их потребнос- 1 и невозможно
Зато уже сам факт, что руководитель старается понять и принять во внимание их интересы, может мотивировать сотрудников почти так же, как предложенная им реальная возможность роста.
СТИМУЛИРУЯ КРЕАТИВНОСТЬ
Существует еще один аспект мотивации, заслуживающий особого внимания. Стиль работы Артура Пенна и отличающее этого режиссера стремление запечатлеть неповторимый момент, делают отношения с актерами особенно важными для него. Пенн стремился к тому, чтобы актеры задействовали воображение, были искренни и спонтанны, играли нешаблонно; шли на риск, пробуя делать то, чего, возможно, никогда не делали. Он хотел, чтобы они были не только восприимчивы к его идеям и предложениям, но и выдвигали и реализовывали свои собственные. Пенн был постоянно открыт для всего нового, не только не боясь нарушить сложившиеся у него представления о том, как должна быть сыграна та или иная сцена или звучать реплика, но и активно помогая самим актерам ломать сложившиеся у них стереотипы. По словам актрисы Сьюзан Кларк, «общение с Артуром — это улица с двусторонним движением, открытая для обмена предло-жениями и внесения изменений; отношения с людьми играют для него жизненно важную роль». Джин Хэкмен говорит о нем так: «Он не только умеет все великолепно продумать, но и способен действовать по наитию. Он импровизирует так же хорошо, как составляет планы, а возможно, даже чуточку лучше. В этом его сила — то, что придает фильмам Пенна свежесть. Б любую минуту может появиться новая идея. Внезапно возникшая и наполненная энергией породившей ее мысли, она способна воспламенять и воодушевлять, и в этот момент может случиться все что угодно».
Увлеченность Пенна и его обращение с актерами служили для них одновременно и стимулом к работе, и поощрением за нее, и наградой за веру в своего режиссера. Формированию хороших рабочих отношений особенно способствовал один прием, которым пользовался Артур Пенн. Если его что-то не удовлетворяло, он никогда не говорил об этом впрямую, а вместо этого начинал вносить в сцену мелкие коррективы, обращаясь к актерам с про-сьбами сыграть ее немного по-другому: «В этот раз попробуем чуть помедленнее» или «Отпусти ее руку немного пораньше». Побуждая актеров перейти в другую тональность или изменить оттенки своего поведения, вместо того чтобы критиковать игру и исполнителей, Пенн поддерживал в них чувство уверенности в своих силах и способностях.
Еще одна вещь, с помощью которой Артур Пенн блокировал негативную обратную связь, — то, что, начав съемку дубля, никогда не прерывал ее. Проявляя терпение, он сознательно избегал риска послать участникам съемки скрытый сигнал: «Все гак плохо, что я не хочу больше на это смотреть». Тот факт, что даже к неудачным попыткам относились с уважением, был немаловажным условием новых творческих экспериментов.
И напротив, по отношению к техническому персоналу, от которого не требовалось особых импровизаций и творческих порывов, Пенн придерживался директивного и достаточно отстраненного стиля общения. Поскольку ему нужно было очень много времени для работы с актерами, он мало контактировал с другими работниками, возложив ответственность за техническую сторону фильма на главного оператора, главного звукооператора и художника-постановщика.
Особенности режиссерского стиля Пенна — съемка множества дублей одной и той же сцены — удваивали нагрузку на технический персонал съемочной группы. Работа на износ порой заставляла специалистов беспокоиться о том, что техническое качество картины может пострадать. Для них этот вопрос имел серьезное значение, поскольку их профессиональная репутация зависела от мнения руководителей студии, ежедневно просматривающих отснятые материалы. Некоторым техническим специалистам было нелегко разобраться в методике Пенна. Людям, которые до этого работали в основном на съемках фильмов, где все планы и сцены расписывались на подготовительном этапе, поначалу казалось, что его готовность к импровизации свидетельс гвует о его неуверенности, что «он не знает заранее, чего хочет добиться», и поэтому «постоянно колеблется». Когда они лучше ознакомились с методикой Пенна и поняли, что окончательное решение о том, какие кадры войдут в картину, будет приниматься на этапе постпроизводства, то почувствовали себя исключенными из креативного процесса.
Исходя из своих приоритетов Пенн — сознательно или бессознательно — варьировал стиль общения с окружающими. Выделяя время для того, чтобы развивать спонтанные идеи и порывы актеров, жизненно важные для его замысла, он в то же время контролировал съемочный график и бюджет так, чтобы закончить производственный этап в отведенные сроки,
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
В разделе «Три подхода к созданию фильмов», размещенном в конце этой статьи, описаны основные различия между режиссерскими стилями Альфреда Хичкока, Ингмара Бергмана и Артура Пенна. Все три режиссера снимают прекрасные фильмы, однако у каждого из них свои представления о том, как развивать первоначальный замысел и на каком этапе необходимо окончательно определиться с концепцией картины.
Деятельность любой системы, работающей на непостоянной основе, ограничена определенным отрезком времени, в течение которого должна быть разработана и воплощена в жизнь концепция нового продукта. В рамках этого интервала бывают периоды, когда на первый план выходят генерирование идей и вариантов, исследование, эксперимент, импровизация. Затем наступает этап, когда нужно анализировать идеи, принимать ре-шения и делать шаги в направлении конечного результата.
Большинство научных и технических проектов требует высокой точности и детального планирования, поэтому маловероятно, что диапазон возможных подходов к ведению работ в этой области так же широк, как в кинорежиссуре, но некоторые вариации, бесспорно, существуют и здесь.
Следовательно, успех такого проекта в огромной степени зависит от способности руководителя разграничить этап генерирования идей и этап анализа, разделив их организационно. При этом важно понять, допустимо ли их частичное совпадение по времени и как правильно обращаться с подчиненными, с учетом той роли, которую они выполняют на каждом из этих этапов. Руководитель должен корректировать свое поведение в зависимости от того, в какой фазе находится проект. В период генерирования идей авторитарный стиль, несомненно, по-давляет любые проявления креативности. Напротив, на этапе принятия решений либерализм и готовность прислушиваться к каждому мнению могут привести к полному краху проекта или как минимум помешать вовремя перейти к следующей важной фазе.
По нашим наблюдениям, большинство руководителей лучше подготовлены к управлению временной системой в фазе реализации, чем в фазе генерирования идей. Мы рассказывали о том, как Артур Пенн создавал в своем коллективе благожелательную, раскрепощенную атмосферу, которая стимулировала креативность актеров, помогая им меньше волноваться о том, насколько удачна та или иная творческая инициатива. Нейтрализация такого страха входит в число наиболее важных задач руководителя. Он должен не только ясно понимать, чем опасен высокий уровень тревожности, и избегать любых шагов, способных спровоцировать беспокойство, но и защищать своих подчиненных от внешних воздействий, чреватых подобными последствиями.
Руководители производственных или коммерческих компаний могут следовать примеру Артура Пенна, и многие интуитивно поступают именно так. Очень редко, однако, они пытаются сознательно анализировать процесс или стараются узнать о возможностях разных подходов применительно к разным людям или к одним и тем же, но на разных этапах проекта. Интенсивность взаимодействия, возникающая между режиссером и актером, не обязательно наблюдается или уместна во всех временных системах. Например, при реализации научного или технического проекта подобная тесная связь между руководителем и подчиненным, скорее всего, покажется излишней. Тем не менее в рамках любой временной системы и организацион-ной культуры есть равноценные средства, с помощью которых руководитель дает подчиненным почувствовать, что он открыт навстречу людям и их идеям и стимулирует творческую актив-ность.
Развитие этой темы показывает, почему во временной системе собственное поведение режиссера или менеджера — столь важный источник мотивации. Лидер может демонстрировать понимание и поддержку или, напротив, пренебрежение, безраз-личие, порицание. Он в состоянии повышать мотивацию с помощью личных контактов и группового общения, а может снижать ее, дистанцируясь от определенных членов организации, как нередко случается, даже когда руководители совсем того не желают. Лидер способен влиять на уровень творческой активности разных сотрудников и варьировать рабочие отношения с каждым из них. Все это проявляется в виде неявных, часто невербальных знаков межличностного взаимодействия.
В то же время ни один руководитель не способен на протяжении долгого времени поддерживать тесные контакты с большим количеством подчиненных. По мнению технического персонала съемочной группы фильма «Ночные ходы», значимость его работы недооценивают потому, что основное внимание режиссера обращено на актеров. Подобное недовольство может возникать в любой временной организации. Один из способов избежать этой проблемы — выявить людей, которым руководитель по какой-либо причине не сможет уделять достаточно внимания, и поручить кому-либо из помощников взять на себя часть его функций и обеспечить этой группе необходимую поддержку, одобрение и признание.
Другое возможное решение — найти помощника, стиль работы которого не совпадает с вашим, а дополняет его. Это противоречит естественному желанию человека работать в окружении подобных ему людей, но служит хорошей профилактикой игнорирования собственных недостатков и синдрома «суперменеджера».
СТРЕССЫ И КОНФЛИКТЫ
Как участники съемок справлялись со стрессом, вызванным жесткими временными и бюджетными ограничениями, оторванностью от привычной обстановки и окружения, неуверенное 1ЪЮ в Юм, насколько хорошим получится будущии фильм?
Преодолевать этот стресс им в значительной степени помогал дух взаимовыручки и сотрудничества, царивший на площадке. Он выражался в уважительном отношении к чувствам других и в готовности поддержать коллег в трудную минуту. Это мог быть символический жест: сочувственный взгляд, похлопывание по плечу, но имели место и личные просьбы, и разговоры по душам, и праздничный обед на День благодарения (приготов-ленный одной из актрис). Подобные знаки внимания ободряли людей и создавали у них чувство защищенности, демонстрируя им, что окружающие относятся к ним не только как к обычным коллегам по работе. Такие проявления заботы постоянно помогали членам группы чувствовать по отношению к себе дружеское участие и заинтересованность.
Символическая поддержка такого рода важна не только в том случае, если ее демонстрируют рядовые члены коллектива, но и когда она исходит от самого руководителя. Сотрудников фирмы, напряженно трудившихся над сложным проектом в области высоких технологий, как-то пригласили встретиться в пятницу в конце рабочего дня в близлежащем отеле с президентом компании, где все обязательно должны были присутствовать. В назначенное время, усталые и подавленные, они явились в назначенное место, ожидая крупного разноса за отсгавание от графика. Вместо этого сотрудникам предложили коктеили, а президент компании обратился к ним со словами благодарности. Он сказал, что до финиша еще далеко, по ему хотелось бы сообщить веем, что руководство высоко ценит проделанную ими работу.
Артур Пеннс необычайным упорством ограждал свою команду от стрессов, защищая рабочую территорию от присутствия посторонних. Джин Хэкмен объяснял это так: «На съемочной площадке, в основном благодаря стараниям режиссера, складывается непринужденная, семейная обстановка. Однако этот защитный купол легко может быть разрушен любым внешним воздействием. Когда я работаю над сценой, то чувствую себя не в своей тарелке, если краем глаза вижу какой-нибудь чужеродный объект или постороннего человека рядом с камерой».
Когда речь идет не о творческих, а о промышленных или коммерческих проектах, контролировать территориальные границы, конечно, гораздо сложнее, однако существуют и другие способы помочь подчиненным сконцентрировать внимание на поставленной перед ними задаче, не отвлекаясь на посторонние вопросы. Например, нормальному ходу работы часто мешают организационные, хозяйственные и личные проблемы. В некоторых случаях целесообразно назначить специального человека, «амортизирующего» внешние воздействия и обслуживающего участников рабочей группы. Например, он сможет разобраться с невыплаченной зарплатой, с недоставленным вовремя стендом, ошибками снабженцев и протекающей над рабочим столом крышей.
Возможно, даже стоит возложить на него обязанность выполнять и мелкие поручения личного характера, вроде заииси на прием к зубному врачу или парикмахеру, обналичивания чеков или выяснения, когда можно забрать отремонтированную машину из мастерской. Бытует мнение, что подобные личные бытовые 8 - 572Н проблемы работники должны решать сами, однако очень часто сделать это можно только в рабочие часы. Во время производства фильма «Ночные ходы» такие услуги членам съемочной группы оказывали специальные помощники. Артур Пенн исходил из того, что «все раздражители отвлекают от работы», и не пытался делить отвлекающие факторы на «личные» и «служебные».
Еще один типичный источник стресса во временных организациях — конфликты, возникающие между людьми, которым приходится работать в тесном контакте. Современные методики построения организаций во многих случаях рекомендуют разрешать конфликты путем очного выяснения причин конфронтации. Однако при съемках фильма время настолько дорого (в нашем случае стоимость одного съемочного дня доходила до 25 тыс. долларов), что тратить его на улаживание рабочих отношений, которые скоро подойдут к концу, — непозволительная роскошь. Здесь вступает в дело профессиональная этика. Неписаное правило гласит, что независимо от того, насколько расстроены, раздражены или удручены режиссер или актеры, они должны оставлять все жалобы и конфликты за пределами съемочной площадки, забыв о них до официального окончания рабочего дня. В свободное время люди могут бороться со стрессом разными способами. Кто-то пытается уйти от реальности с помощью книг, музыки, алкоголя или наркотиков. Другие развлекаются в компаниях и публичных местах.
Об одном из главных источников стресса и напряженности во временных—ив постоянных—организациях говорить обычно не принято. Это поведение руководителя. Так, некоторые менеджеры выискивают отрицательный смысл во всем, что говорят им коллеги и рядовые сотрудники. В результате подчиненные могут начать активно избегать общения с таким начальником, стремясь защитить себя от негативных эмоций из-за беспрестанных придирок.
Даже самые незначительные поступки могут усугублять или, напротив, частично снимать стресс, если руководитель их систематически повторяет. Например, когда подчиненные не спешат заканчивать перерыв, режиссер или менеджер может командным голосом потребовать, чтобы «все немедленно вернулись к работе». А может подняться с места и молча показать на часы, полагаясь на то, что профессиональная этика заставит работников приступить к делу. В последнем случае гораздо меньше вероятность того, что члены коллектива обидятся на его упрек и, соответственно, перестанут ему доверять.
Будучи убежденным сторонником неукоснительного соблюдения съемочного графика, Артур Пенн был суровым начальником. Он требовал от людей напряженно трудиться по многу часов в день. Джин Хэкмен рассказывает, как Пенну удавалось свое напряжение, возникающие из-за ограниченности времени, направить в позитивное русло: «Он потрясающий руководитель. Он все время поддерживает темп. Какая-то маленькая часть его мозга занята подсчетом долларов. Но когда он просит актера не сбавлять темп, то говорит: "Молодец! Продолжаем в том же духе!"»
В большинстве временных организаций стрессы возникают по тем же причинам, что и в сьемочной группе, за которой мы наблюдали: из-за неуверенности в успехе, жестких временных и финансовых ограничений, долгих часов работы и большей, чем обычно, взаимозависимости членов коллектива. Пытаясь понять меру своей ответственности, многие менеджеры, особенно из научных и инженерных отраслей, естественно, обращаются к аналогии с физической моделью. Это приводит их к предположению, что стресс подобен напряжению материала; пока не превышен определенный «предел упругости», человек сохраняет способность ему противостоять. К сожалению, у людей стресс носит кумулятивный характер, т.е. накапливается. Единственный способ быть в курсе того, испытывают ли ваши подчиненные стресс, каковы его причины и степень интенсивности, — не упускать эту проблему из виду, задавать вопросы и прислушиваться к высказываниям работников.
Последний стресс, с которым люди из театральных и кинематографических кругов справляются хорошо, возникает на этапе, когда ставится точка. Режиссер или продюсер обычно устраивает мероприятие, посвященное окончанию работ, например вечеринку для актерского состава. В действительности, многие руководители идут по тому же пути, организуя праздник или торжественный ужин, чтобы выразить благодарность участникам проекта, дать им возможность отмстить его окончание и почувствовать удовлетворение от собственных достижений, прежде чем двигаться дальше. Хорошо, если руководитель способен без напряжения, но всем правилам провести подобный ритуал. Однако это удается далеко не всем. В таком случае менеджеру следует найти кого-то, кто сможет помочь ему или даже сделать это за него; в числе первых может быть кондидатура его собственного шефа. Завершающий ритуал в некоторой степени иажен и для руководителя следующего проекта, в котором примут участие члены рабочего коллектива. Когда руководство находит способ отметить окончание работы и тем самым помогает сотрудникам почувствовать, что они достигли итоговой отметки, это психологически освобождает их для перехода к новому проекту.
<< | >>
Источник: Harvard Business Review. Креативное мышление в бизнесе. 2006

Еще по теме Съемки:

  1. N 2. Запечатлевающая съемка
  2. N 3. Исследовательская съемка
  3. N 4. Основы фотопортретной идентификационной экспертизы
  4. N 3. Тактические особенности производства и фиксация проверки показаний на месте
  5. 169. Мирное освоение космического пространства
  6. Глава 14. Защита чести, достоинства и деловой репутации в сфере массовой информации
  7. Фиксация хода и результатов, подведение итогов и составление протокола осмотра места происшествия.
  8. § 1. Фотосъемка на месте происшествия
  9. § 2. Киносъемка и видеозапись на месте происшествия
  10. Съемки
  11. § 2.2. Работа с данными дистанционного зондирования.
  12. § 2.3. Методика использования аэрофотосъемки в Кисловодской котловине.
  13. § 2.4. Полевые работы с применением глобального спутникового позиционирования.
  14. СИСТЕМА РАССЕЛЕНИЯ АЛАН ЦЕНТРАЛЬНОГО ПРЕДКАВКАЗЬЯ В I ТЫС. Н.Э. (ЛАНДШАФТНАЯ АРХЕОЛОГИЯ КИСЛОВОДСКОЙ КОТЛОВИНЫ) Исторические науки: специальность 07.00.06 - археология Диссертация на соискание ученой степени доктора исторических наук ТОМ 2
  15. Иллюстрации
  16. СИСТЕМА РАССЕЛЕНИЯ АЛАН ЦЕНТРАЛЬНОГО ПРЕДКАВКАЗЬЯ В I ТЫС. Н.Э. (ЛАНДШАФТНАЯ АРХЕОЛОГИЯ КИСЛОВОДСКОЙ КОТЛОВИНЫ) Исторические науки: специальность 07.00.06 - археология Диссертация на соискание ученой степени доктора исторических наук ТОМ 3 ПРИЛОЖЕНИЕ II КАТАЛОГ ПОСЕЛЕНИЙ КИСЛОВОДСКОЙ КОТЛОВИНЫ
  17. § 1. Тактика производства осмотра и освидетельствования
  18. РЕЗУЛЬТАТЫ ИНСТРУМЕНТАЛЬНОГО АВИАМОНИТОРИНГА БЕЛОМОРСКОЙ ПОПУЛЯЦИИ ГРЕНЛАНДСКОГО ТЮЛЕНЯ В 1998-2008 ГГ.
  19. ЧЕТВЕРТИЧНАЯ СИСТЕМА[3]
  20. Глава I ИСТОРИЯ ГЕОЛОГИЧЕСКОГО ИЗУЧЕНИЯ