Три подхода к созданию фильмов

СОЗДАНИЕ ФИЛЬМА кинорежиссер воспринимает либо как процесс, досконально спланированный им заранее, либо как некую творческую импровизацию. Окончательное решение о содержании и форме фильма может приниматься на любой из трех стадий его создания: подготовительной, производственной и постпроизводственной.

Некоторые режиссеры готовятся к съемках насколько возможно заранее. Они точно знают, чего хотят; иными словами, «у них все уже в голове». Они переносят свои мысли на бумагу и приходят на съемки первой сцены, имея на руках полный, подробно расписанный постановочный сценарий. В этом случае окончательная концептуализация фильма происходит еще на подготовительной стадии. Съемка и монтаж становятся вопросом буквального воплощения заранее заданных установок и призваны добросовестно и точно воспроизвести творческий замысел. По сути, кинорежиссеры, исповедующие этот подход, проделывают всю творческую часть работы на подготовительной стадии и достигают максимальной определенности еще до того, как появляются на съемочной площадке.

Альфред Хичкок главное внимание уделяет подготовительному периоду. Он принимает и фиксирует все свои решения до начала съемочного процесса. На подготовительном этапе Хичкок создает детально прописанный постановочный сценарий и подробный план монтажа, не оставляя возможности для последующего внесения изменений в ходе творческого взаимодействия с актерами или монтажерами. Нередко он даже не присутствует на самой съемочной площадке. Для Хичкока самая волнующая часть в создании кинокартины — ее планирование. Он говорит: «Для меня творческая часть работы заканчивается после того, как я проработал сценарий и создал свой фильм на бумаге. Все остальное — не более чем скучная необходимость»1.

Другие кинорежиссеры оставляют вопрос об окончательном облике будущей картины открытым, по крайней мере, до завершения фазы производства.

Ингмар Бергман тоже уделяет большое внимание сценариям, которые он пишет для своих фильмов сам, и планированию съемок. Однако в его случае планы и сценарии — это всего лишь техническая основа для будущего креативного процесса, происходящего на съемочной площадке, где Бергман работает с актерами. Ингмар Бергман всегда готов внести в свой сценарий изменения, потому что он стремится запечатлеть спонтанно возникающие творческие вспышки, на которые способны актеры высшего класса. Сам Бергман однажды сказал о своих поисках креативных взрывов так: «Думаю, именно это заставляет меня снимать фильмы и делает столь притягательной эту профессию. Рождение и за- печатление всплесков жизни...»2

Степень участия режиссера в постпроизводстве зависит от его «веса», или авторитета. Показатель, в наибольшей степени определяющий рамки полномочий, — прибыльность его предыдущего творения. Если картина становится блокбастером, то режиссер получает право «авторской редакции» своего следующего фильма. Это значит, что никто не сможет внести каких-либо изменений в представленную им окончательную версию картины. При отсутствии права авторской редакции режиссер, скорее всего, получит возможность сделать предварительную версию, однако орга-низация-распространитель оставит за собой право вносить в нее последующие изменения. Только в случае, когда режиссер, подобно Артуру Пенну, имеет право собственной редакции, выходящий на экраны кинофильм отражает видение одного человека. Тогда, по законам киноиндустрии, все остальные подчиняются его творческим установкам.

Кинорежиссеры, откладывающие принятие окончательных решений до завершения производства и начала монтажа, обеспечивают себе такую возможность благодаря очень большому съемочному коэффициенту (т. е, количеству пленки, использованной во время съемок фильма по отношению к его конечному метражу) и высокой вариативности (числу дублей каждой отдельной сцены). Они снимают множество версий одной сцены, оставляя решение о том, что увидят зрители, на «потом».

Подход Артура Пенна намного ближе к стилю Бергмана, чем Хичкока. По его мнению, актерская игра должна быть живой и непосредственной, естественной и спонтанной. Пенн стремится запечатлеть на пленке достоверные картины, и они становятся его художественным материалом. Он старается найти для них как можно больше вариаций, отснять их в максимальном количестве ракурсов, и не делает окончательный выбор дублей, пока не сядет за монтажный стол. Это увлекательный и одновременно требующий большого напряжения труд, и его успех во многом определяется правильно выбранным стилем руководства.

Впервые опубликовано в выпуске за март—апрель 1977 г.

От автора: сердечно благодарим Артура Пенна за интерес, проявленный к нашему исследованию, и разрешение рассказать о его работе.

Примечания

Francois Truffaut, Hitchcock (New York: Simon & Schuster, 1967).

Stig Bjorkman et al., Bergman on Bergman (New York: Simon & Schuster, 1974).

Как помочь CoolBurst

і І Ш і. * Г,І і 'I ¦ I "?¦>•! 3S m li Itі nil і 1)1»". і п H111,'. 11(4

стать креативной организацией?

I I У I >Al ' 4n Si 4 Sir К 11 4 ( t 1 I It 4* I * I И: II I! і I ill I I 4 № Я «I I Л і'! I

Сюзи УЭТЛАУФЕР

ДАННАЯ СТАТЬЯ — АНАЛИЗ УЧЕБНОЙ СИТУАЦИИ, представляющей проблемы CoolBurst, вымышленной компании из Майами, занимающейся производством фруктовых соков.

Наводит на размышления и то, что восемнадцатилетний сын Луизы, Альберто, предпочитает сокам CoolBurst напитки ее главного конкурента и что за последнее время на рынке появилось несколько новых компаний, специализирую-щихся на выпуске аналогичных продуктов. Дополнительная сложность состоит в том, что до Луизы Реборедо пост генерального директора занимал Гарт Ляру, человек, привыкший рассматривать все вопросы исключительно с утилитарной точки зрения. Хотя именно Ляру, без сомнения, сумел сделать CoolBurst той хорошо отлаженной машиной, какой она стала, тем не менее он был несгибаемым поборником традиций, самодисциплины и жесткой иерархии — классической незыблемой культуры, не оставляющей места проявлениям творческой инициативы. К примеру, Ляру чуть было не уволил двух самых талантливых работников компании за то, что они без его указания разработали рецепты для четырех новых напитков.

Один из этих работников, Сэм Дженкинс, был настолько возмущен поведением директора, что покинул Cool Burst и перешел работать к ее главным конкурентам. Бывшие коллеги в большинстве своем обрадовались подобному повороту событий, поскольку видели в Дженкинсе нарушителя спокойствия. Однако Реборедо считала это потерей для компании, понимая, что именно творческий подход Джен- кинса был как никогда нужен для спасения CoolBurst.

Что предпринять Луизе Реборедо, чтобы ее сотрудники мыслили так, как это делал Сэм Дженкинс? Как поддержать креативно настроенных работников, которые могут появиться в компании в будущем? Пять экспертов высказывают свое мнение, как Реборедо может стимулировать творческую инициативу в CoolBurst.

У ИЗ А РЕБОРЕДО НИКОГДА НЕ СЧИТАЕТ ЧАСОВ, про

веденных в рабочем кабинете, не говоря уже о том, сколько неиспользованных отпусков накопилось у нее за пятнадцать лет работы в CoolBurst — расположенной в Майами компании по производству соков.

Восемнадцатилетнему сыну Луизы, Альберто, стоило больших трудов уговорить ее в одну из майских суббот посетить вместе с ним популярный художественный фестиваль на открытом воздухе. Луиза постоянно работала в выходные, чтобы лищний раз углубиться в финансовые документы CoolBurst в попытке понять, почему годовой доход компании замер на отметке 30 млн долл., а рост Прибыли в последние четыре года прекратился.

В конце концов мать с сыном договорились, что утром они вместе побывают на фестивале, а остаток дня Луиза проведет за работой. На фестивальную площадку они приехали к десяти часам, когда солнце уже припекало. Альберто, который был почти на голову выше матери и выступал за баскетбольную команду своей школы, обнял Луизу за плечи. «Мам, тут так здорово! Тебе надо почаще куда-нибудь выбираться, — прямо-таки пропел он. — Ты столько всего теряешь, просиживая целыми днями в своем офисе!»

Луиза вздохнула. Растить сына одной было нелегко, и теперь, когда она достигла пика своей карьеры и могла спокойно опла-чивать его учебу, Луиза не хотела, чтобы компания, у истоков которой она стояла, под ее руководством пошла ко дну. Мысли о не внушающих оптимизма показателях CoolBurst мешали Луизе расслабиться. Почему, думала она, компания остановилась в своем росте? Больше десяти лет CoolBurst была ведущим производителем соков в юго-восточных штатах. Практически в каждом школьном кафетерии Флориды, Джорджии, Северной Каролины и Алабамы стояли автоматы по продаже ее соков. Тысячи ресторанов включали в меню яблочный, виноградный и клюквенный напитки этой торговой марки. CoolBurst развивалась столь динамично и стабильно, что ее материнская компания, головной офис которой находился в Чикаго, когда-то почти не вмешивалась в ее деятельность. В последнее время, однако, Луизе еженедельно приходилось отвечать на звонки чикагского руководства, интересовавшегося финансовыми прогнозами, расходами и кадровыми перестановками.

Мам, прекрати думать о работе! — воскликнул Альберто, прерывая ход ее мыслей.

Луиза хотела улыбнуться, но вместо этого только пожала плечами.

Извини, — сказала она. — Давай-ка пройдемся и посмотрим, что тут показывают.

Альберто с готовностью согласился и повел ее к картинам местного художника, творчество которого нравилось им обоим. Внезапно сын Луизы остановился и заявил: «Подожди минутку, мам. Я куплю что-нибудь попить. Просто умираю от жажды!» Он бросился к тележке с напитками, которая виднелась непо-далеку. Над тележкой возвышался огромный красный зонт, ук-рашенный надписью «Победи жажду — выпей Thirst Smashers!» Через несколько секунд Альберто вернулся к матери, держа в ру-ках красную стеклянную бутылку в форме ракеты.

Альберто! —- потрясенно выдохнула Луиза, — Как ты мог?

Как я мог что? — слегка раздраженно отозвался Альберто. —- Я не смог бы купить здесь CoolBurst, даже если бы этого и хотел. Нет, ну я, конечно, могу пробежаться до школьного кафетерия, но, думаю, это не очень разумно. И потом, все знают, что CoolBurst — напиток для детей, a Thirst Smashers — это что-то новенькое. Вот, посмотри, новый вкус — Mango Tango. Эго же настоящий улет!

Луиза вздохнула. Она знала про Mango Tango больше, чем кто бы то ни было. Рецепт этого напитка родился в лабораториях самой CoolBurst. Он стал результатом сотрудничества главного технолога Кэрол Белее и бывшего директора отдела маркетинга Сэма Дженкинса. Эти двое около года назад втайне от всех при-думали Mango Tango и еще три экзотических напитка. Но когда они представили эти рецепты на суд тогдашнего генерального директора компании Гарта Ляру, он пришел в ярость из-за того, что Дженкинс и Белес без его санкции тратили рабочее время на эксперименты, и чуть было не уволил их обоих. В результате Белес сочла, что нет смысла вкладывать душу в работу, а Дженкинс покинул CoolBurst и перешел работать в Thirst Smashers — одну из тех молодых компаний, которые в последнее время начали появляться на рынке напитков в юго-восточных штатах США. У Луизы сложилось впечатление, что каждый месяц в конкурентную борьбу вступали новые игроки и каждого из них отличал собственный подход. Thirst Smashers расставляла тележки с соками на каждом углу. Другой новичок, Drink-Ups, специализировался на газированных фруктовых напитках и активно рекламировал их на радио так, что его рекламная мелодия без конца крутилась в голове Луизы. Однако до сих пор, напомнила самой себе Луиза, ни одна газ этих компаний не смогла существенно поколебать позиций CoolBurst в школьных кафетериях и ресторанах. Она считала, что этого не произошло благодаря четко налаженной системе производства л распределения. Менеджеры снабженческого и производственного отделов компании, расположенных в Атланте, прилагали все усилия, чтобы с наименьшими издержками обеспечивать высокое качество продукта. Агенты по сбыту, ра-ботавшие во всех юго-восточных штатах, поддерживали тесный контакт со своими клиентами. Используя современную — и весьма дорогостоящую — информационную систему, внедренную CoolBurst в 1990 г., агенты размещали заявки на необходимые им продукты, а машины из собственного автопарка компании оперативно доставляли их по назначению. Исследовательские же лаборатории, в которых Кэрол Велес и ее коллеги работали над совершенствованием вкуса напитков CoolBurst и повышением эффективности ее производственных процессов, располагались по соседству с головным офисом.

«CoolBurst—хорошо отлаженный механизм,—говорила себе Луиза Реборедо, — без всяких вывертов и выкрутасов; мы просто хорошо делаем свое дело». Возможно, именно поэтому, когда Велес и Дженкинс объединили свои усилия и изобрели Mango Tango и три других новых вкуса, в CoolBurst и разразился такой скандал. Все в компании устали от Дженкинса, пытавшегося изменить положение вещей. В этом выпускнике школы бизнеса видели нарушителя спокойствия, нью-йоркского выскочку, вся деятельность которого сводилась к горячим призывам «выйти за привычные рамки».

«О каких рамках он говорит?» — вопрошала большинство из двух сотен сотрудников компании, многие из которых были коренными жителями Майами и пришли на работу в CoolBurst сразу после окончания колледжа или школы. До 1975 г. CoolBurst была независимой компанией, и с тех времен она сохранила черты семейного бизнеса и культуру, отражавшую традиционные ценности ее основателя кубинского происхождения.

Сотрудники CoolBurst отличались лояльностью и консерва-тизмом, проявлявшимся как в образе мыслей, так и в манере вести себя и одеваться. Несмотря на жаркий климат Майами, менеджеры компании всегда приходили на работу в строгих костюмах. Их подчеркнутая вежливость но отношению друг к другу казалась отголоском далеких 50-х. При всей старомодности подобная корректность была частью корпоративной культуры, высоко ценимой сотрудниками компании. В CoolBurst никогда не спорили, не ссорились, не жаловались на маленькие и неуютные кабинеты. Отвечали на телефонные звонки не иначе, ык стандартной вежливой фразой: «Спасибо, чю позвонили в компанию CoolBurst. Чем я могу вам помочь?» В хаотичном и беспорядочно меняющемся мире CoolBurst оставалась оазисом спокойствия и стабильности.

«Неудивительно, —думала Луиза Реборедо, —что Сэм Дженкинс раздражал сотрудников компании: он постоянно оспаривал их убеждения и не соглашался с их способами ведения дел». Его любимая фраза была: «Каждый имеет право знать мое мнение». Казалось, ему доставляет удовольствие игнорировать принятые в компании правила и нормы. Сэм часто опаздывал, уходил с работы раньше времени, крутил на своем компьютере диски с записью рок-н-ролла. Порой, покидая офис в обеденный перерыв, он оставлял на двери записку с надписью «Ушел в кино— напитаться творческими идеями. Всем привет!» Даже кабинет Дженкинса выбивался из общего стиля офисов CoolBurst. Стены были увешаны огромными яркими фотографиями, которые Дженкинс сделал, путешествуя по Африке и Индии, а с потолка свисали причудливые ловушки для снов*. Отвечая на телефонный звонок, Дженкинс просто вопрошал в трубку: «Да?»

Хуже всего было то, что поведение Дженкинса отрицательно влияло на производительность других сотрудников. Когда

t оглленр древней легенде индейского племени чнппава, хорошие сны проска кивают черел отверстие в подвешенной над кроватью ловушке, а плохие в ней ьшугыкдотш — Прим ред.

он уходил из офиса до окончания рабочего дня, точно так же поступали и другие. Если директор отдела маркетинга работает неполную смену, почему остальным нельзя последовать ею примеру? В результате телефон отдела по работе с покупателями часго надрывался впустую.

При этом рабочие привычки Дженкинса не мешали ему трудиться с полной отдачей: несмотря на частые отлучки, он всегда успсиал сделать очень много Одна ко Луиза — и многие другие руководители высшего эшелона — заметили, что предоставление подобной свободы другим сотрудникам не влекло повышения их результатов.

Дженкинс был симпатичен Луизе. Она знала, что он отказался от высокооплачиваемых должностей в консалтинговом бизнесе и на фондовой бирже, предпочтя им работу в CoolBurst. Он объяснял это тем, что ему нравится быть «на передовой». Она также знала, что вскоре после прихода в компанию Дженкинс начал проявлять беспокойство о будущем CoolBurst. Он говорил всем, кто готов был его слушать, что своими прошлыми успехами CoolBurst обязана лишь счастливому стечению обстоятельств, оказавшись в нужное время в нужном месте, и отсутствию конкуренции. «Рано или поздно этот мыльный пузырь лопнет»,— повторял Дженкинс. CoolBurst должна начать поиск новых решений, предупреждал он, либо ей придется уступить свое место другим.

Дженкинс пытался стать инициатором перемен. Сначала он обратился к руководителю отдела сбыта Роджеру Блатту. Почему, поинтересовался Дженкинс, CoolBurst распространяет свои напитки только через рестораны и установленные в зданиях школ автоматы? Не лучше ли создать новые каналы дистрибуции? Что если вручать упаковку сока CoolBurst каждому пассажиру, сходящему с трапа самолета в международном аэропорту Майами? Блатт чуть не зарычал, услышав это предложение. Была тысяча причин считать идею неосуществимой. Например, в аэропорту действуют чрезвычайно строгие правила безопасности. И где там будут парковаться доставляющие продукцию грузовики? Как организовать доставку сока к месту выхода прибывающих пассажиров? Как охлаждать сок? В любом случае финансовый отдел явно не одобрит подобную идею

Последнее высказывание Блатта на эту тему четко разъясняло его позицию «Не надо чинить то, что не сломано»

После этой схватки со сбытовиками Дженкинс на некоторое прем я 01 ран ичил свою активность рамками собственного отдела Он решил уговорить руководство CoolBurst или даже ее материнской компании выделить определенную сумму на рекламные цепи Конечно, и до этого CoolBurst продвигала свои про- д\кты, однако делала это в минимальном объеме и никогда не id действовала телевидение Рекламные кампании осуществлялись исключительно собственными силами и фактически сводились к размещению плакатов в местах продаж У Дженкинса же на уме было другое Он считал, что CoolBurst нужен свежий в 5гляд со стороны, чтобы сформировать новый образ торговой марки. После трех месяцев уговоров и убеждений руководство выделило ему довольно скромный бюджет. Он немедленно заключил договор с нью-йоркской рекламной фирмой, известной и неординарными телевизионными роликами.

Впрочем, агентство ненадолго задержалось в компании. На первой же встрече с командой менеджеров CoolBurst представители агентства попытались провести, как они это назвали, «упражнение по тренировке творческой активности». Приглушив

Дженкинс и Велес при- свет> они попросили присутствующих шли к Ляру предста- закрыть глаза и представить себя изнежить четыре новых могзющими от жажды на необитаемом напитка и были бук- острове, вально выставлены из Хл *

ЕГО КАБИНЕТА. И ВДруГ С НебеС спУскается ангел

и протягивает вам напиток вашей мечты. Включите ваше воображение — все что угодно — никаких ограничении, - призывал аудиторию один из рекламщиков. — Фанталируите! — Гак, довольно! — раздраженно оборвал его Ляру, который, в ю время еще возглавлял компанию. — Я всегда поддерживаю новые идеи, но подобные интеллектуальные игры — пустая трата времени. Либо у человека естыворчесхое начало, либо нет; а фантазии об островах и ашелах не принесут никакой пользы. Лучше разойтись по кабинетам и приступить к работе.

Луиза ничуть не удивилась такому заявлению Ляру Генеральному директору было почти 65 лет, и всю жизнь он проработал в CoolBurst, начав свои трудовой путь складским рабочим на производстве Он придавал огромное значение традициям, был приверженцем строгой дисциплины и жестких иерархических рамок С самого начала Ляру подозрительно относился к Дженкинсу, а после случая с рекламным агентством потребовал, чтобы Реборедо избавилась от этого смутьяна.

Однако получилось так, что, даже если бы у Луизы и были подобные намерения, она просто не успела бы предпринять в этом направлении никаких шагов Буквально несколькими днями позже Сэм Дженкинс и Кэрол Велес пришли к Ляру представить четыре изобретенных ими новых вкуса — и были буквально выставлены из его кабинета. Когда позднее Реборедо зашла в лабораторию к Велес, она обнаружила, что та угрюмо выливает в раконпну образцы новых напитков. Успев остановить ее прежде, чем она вылила туда Mango Tango, Луиза попробовала его на вкус Он оказался замечательным, о чем она сообщила Кэрол

Какой смысл в том, что он такой замечательный? — отозвалась Велес — В этой компании нельзя проявлять инициативу. Все вокруг буквально впадают в истерику.

Ну, я вот, например, в истерику не впадаю, — заметила Луиза, — И может быть, очень скоро, став генеральным директором, принимать решения буду я.

Ну и что? Переделать CoolBurst невозможно Мы — не творческая организация. Мы всего-навсего простая компания по производству напитков, которая умеет делать только одно: изготавливать самые обычные соки и продавать их в самых обычных школах и ресторанах, — Кэрол посмотрела Луизе прямо в глаза. — Во всей компании есть только один творческий человек, и он всех выводит из себя. Даже если вы объявите, что нужно 9 — 5728 проявлять изобретательность и брать пример с Сэма Дженкин- са, никто не будет знать, как это сделать. Каким образом вы заставите людей, которым не надоедает год за годом делать одно и то же, генерировать новые идеи? Нет, инновации — это не для CoolBurst.

Претензии Велес не понравились Луизе, но она не могла с ней не согласиться. CoolBurst действительно не была креативной компанией, и она не привлекала творческих людей, если не считать Дженкинса и Велес. А когда все-таки появлялись лич-ности, стремящиеся предложить что-то новое, руководство не представляло, что с ними делать, — разве что выставить за дверь.

Стоя под палящим солнцем рядом с Альберто, жадно допивающим Mango Tango, Луиза снова и снова мысленно воз-вращалась к высказанной Кэрол Велес оценке CoolBurst. Дейст-вительно ли компания так безнадежна в смысле креативности? Правда ли, что ее сотрудники настолько инертны, как это кажется Велес? Существует ли какой-нибудь способ убедить все подразделения -— от отдела сбыта до отдела производства — ис-кать новые методы ведения бизнеса и нестандартные, интересные решения, способные вгюхнуть новую жизнь в продукты CoolBurst?

Возможно ли, думала Луиза, создать в CoolBurst климат, комфортный для подобных Сэму Дженкинсу творческих личностей? Конечно, некоторые из его идей «Во всей компании есть казались чересчур эксцентричными

только один творчес- (Луиза вспомнила предложение Сэма, кий человек, и он выво- ?

а . чтобы во время весенних каникул при-

оит всех из себя». г /г

бой выбросил на пляжи Майами тысячи бутылок CoolBurst, и улыбнулась), но другие — например, те же новые рецепты — были просто великолепны.

— Ну мам, ты опять думаешь о работе! — голос Альберто в очередной раз вернул Луизу к действительности. — Давай лучше немного повеселимся! Пойду-ка я куплю тебе Mango Tango!