Как Луизе Реборедо стимулировать креативность своих подчиненных? Что ей нужно сделать, чтобы создать комфортный климат для творческих людей, которые могут прийти в компанию в будущем?

Пять экспертов рассматривают вопрос развития креативности в отдельно взятой организации.

ПОЛ БАРКЕР вот уже 18лет работает в компании Hallmark Cards. Он возглавляет подразделение в Канзас-Сити, штат Миссури, выпускающее открытки на каждый день.

Хорошо уже то, что Луиза Реборедо хочет, чтобы CoolBurst стала конкурентоспособной творческой компанией. Первый шаг на пути к успешному преобразованию — назначение на пост руководителя человека, который действительно смотрит в будущее и готов строить планы и претворять их в жизнь. На данном этапе, однако, Луиза, по всей видимости, считает, что успех потребует болезненных, радикальных мер. А эго вовсе не так. Ей кажется, что компании требуется глобальная перестройка, и в этом она не права. В рядах CoolBurst и сейчас есть творческие личности, и Реборедо может задействовать их потенциал, не провоцируя при этом корпоративного кризиса. Сэм Дженкинс двигался вперед слишком быстро для компании, привыкшей к спокойному поступательному развитию организационной культуры. Хитрость в том, чтобы внедрять необходимые перемены постепенно, так, чтобы не вызывать негативной реакции людей, обеспечивших компании прошлые успехи, а наоборот, вовлекать их в процесс. Как Реборедо добиться этого? Прежде всего она должна изменить собственный образ мыслей. Нужно перестать воспринимать CoolBurst как нечто незыблемое и полагаться на прошлые успехи. Действительно, на протяжении многих лет CoolBurst при-держивалась одной и той же стратегии — и, следует отметить, делала это чрезвычайно хорошо. Однако и опыт прошлого, и опыт настоящего — лишь часть гораздо более длинного пути.

™ Л Л Луизе Реборедо необходимо понять,

Творческая инициати- / *

ва в CoolBurst не додж- что прошлое и настоящее можно —

на ограничиваться и должно— использовать в качестве

рамками отделов мар- фундамента для построения будущего.

кетинга и разработки у CoolBurst есть сложившаяся орга-

повых продуктов.

которым компания может гордиться, и Луизе не следует отказываться от них. Вместе с тем ей не стоит останавливаться на достигнутом.

Реборедо следует также пересмотреть свои взгляды на креативность и сферы ее применения. Творческая инициатива в CoolBurst не должна ограничиваться рамками маркетингового отдела и отдела разработки новых продуктов. Креативный подход к делу требуется и в управлении запасами, и на производстве, и в административной работе. Чтобы полностью использовать потенциал компании, Луизе необходимо пробудить творческую личность в каждом из сотрудников.

Делая шаги в этом направлении, Реборедо нужно начать думать о стратегических целях компании. Что, по мнению Луизы, можно назвать успехом? Куда она хочет привести CoolBurst через три года? Через пять лет? Хороший руководитель приступает к разработке новых долговременных программ, когда выдвинутые ранее идеи еще находятся в стадии реализации. Главное здесь — найти способ сделать перспективные планы логическим продолжением прошлых успехов.

Затем ей предстоит подготовить план действий. Если Реборедо объявит подчиненным о грядущих преобразованиях, но не сумеет объяснить, в чем именно эти перемены будут заключаться, она лишь посеет в рядах сотрудников нервозность и не сможет привлечь их к построению нового будущего компании.

Какие конкретные, не слишком радикальные идеи могут быть правильно восприняты работниками компании на данном этапе? Какими сферами следует заняться прежде всего? Вкусами? Системой распределения? Реборедо должна поощрять сотрудников CoolBuist к поэтапному решению наиболее острых проблем, и для начала обратиться к своим людям с вопросом: «Чего мы сможем добиться, если определим разницу между нашим предложением и продукцией других компаний, доступной нашему потребителю, и постараемся взгляну іь с новой точки зрения па эту конкретную деталь?» Нельзя просто перевернуть страницу и сказать: «Мы должны стать вот такими».

Составив четкий и определенный план, Реборедо понадобится плотно контактировать со своими подчиненными — с помощью личных встреч, служебных записок, электронной почты, — задействуя все коммуникационные модели Важно донести до сотрудников мысль, что компания сумела добиться больших успехов и будет сохранять свои позиции и по мере дальнейшего развития своей отрасли, при этом настало время добавить в ар-сенал CoolBurst новые возможности.

Преимущество ситуации, в которой находится Реборедо, состоит в том, что сотрудники компании уже обладают знаниями, необходимыми дяя реализации новых идей.

Что касается стимулирования творческой активности, то у Реборедо есть несколько возможностей. Так, особенно полезно

Реборедо следует пред- для определения сфер, нуждающихся в

ложить сотрудникам совершенствовании и креативном пре-

взглянуть на компа- образовании, предложить сотрудникам

нию CoolBurst глазами взглянуть на CoolBurst глазами конку-

конкурентов. рентов. В чем слабые стороны компании? Каким образом конкуренты могут воспользоваться ее недостатками? Еще одна идея — придумав подходящий повод и тщательно подготовив мероприятие, вывезти подчиненных на один или не-сколько дней за пределы компании. Например, можно совместно посетить какой-нибудь спортивный матч, где будут продаваться напитки конкурирующей фирмы, а по возвращении в офис об-судить то, что показалось каждому наиболее интересным. Время, проведенное вдалеке от рабочего места, может показаться кому-то потерянным, однако если потратить его на размышления о проблемах компании и ее продуктах, оно может принести завидные плоды. У Дженкинса были основания уходить с работы пораньше и проводить время в кино, а вот другие сотрудники начали копировать его поведение без понимания, что за этим стоит. Дженкинс использовал впечатления от увиденного за пределами офиса как катализатор собственной креативности. Его наблюдения помогали ему определять, какие мотивы движут разными типами людей и какие факторы влияют на их вкусы и образ жизни. И что еще важнее, он умел применять свои открытия на благо компании. Луизе Реборедо нужно научить своих подчиненных мыслить так же свободно, как это делал Дженкинс; ей необходимо вывести их из офисов и помочь использовать внешние раздражители для подпитки творческой активности и придания новых импульсов развитию CoolBurst.

Мы в Hallmark иногда командируем творчески одаренных сотрудников в Vecra, на первый взгляд, не имеющие отношения к созданию поздравительных открыток.

Мы используем такую практику для создания разнообразных открыток, а Луизе Реборедо ничто не мешает применить ее для того, чтобы помочь своим сотрудникам по-новому взглянуть на разработку, упаковку, дистрибуцию и продвижение производимых компанией фруктовых соков. Пусть лидерство на этом этапе захватила ThirslSmashers, но, тем не менее, CoolBurst еще рано списывать со счетов.

ТЕРЕЗА М. АМАБАЙЛ преподает в Гарвардской школе бизнеса СБостон., штат Массачусетс) деловое администрирование и занимает профессорскую должность, спонсируемую выпуском МВА 1954 г. На протяжении 20 лет она изучала вопросы влияния рабочей среды на мотивацию и уровень креативности сотрудников, а также на инновационные процессы. Результаты ее исследований наши отражение в работе «Креативность в контексте» (Creativity in Context), опубликованной в 1996 г. издательством Westview Press.

Дженкинс, возможно, и невыносимый человек, но, по крайней мере, в одном он был абсолютно прав: в условиях растущей конкуренции компания должна искать новые решения и подходы, в противном случае будущего у нее нет. Одна из задач Луизы Реборедо как генерального директора состоит в том, чтобы доказать всем роджерам блаттам компании, что, если привычный механизм ведения дел «не сломан», это отнюдь не значит, что он ра-ботает. Конкуренты CoolBurst уже прокладывают дорогу к умам, сердцам и вкусовым рецепторам основных потребителей компании —детям, подросткам и молодым людям наподобие Альберто.

Что может сделать в этой ситуации Луиза Реборедо? Для начала я бы посоветовала ей изменить отношение к проблеме креативности. Заявляя: «Либо в человеке присутствует творческое начало, либо нет», предшественник Реборедо, Гарт Ляру, был слишком категоричен, но при этом он выражал чрезвычайно широко распространенную точку зрения. И эту позицию, осознает она это ИЛИ нет, разделяет и Луиза Реборедо. Так, она счиї ает, что в ее компании нет творческих людей. Однако любой человек со среднестатистическими способностями может проявлять креативность, т.е. выдвигать оригинальные и при этом полезные идеи. Креативное мышление не ограничивается рамками разработки и продвижения новых продуктов, а возможно в любой сфере человеческой деятельности Безусловно, не каждому даются прорывы и гениальные решения И псе же основную чаегь креативной работы в этом мире делают самые обыкновенные люди, стремящиеся найти новый подход к стоящим перед ними проблемам, люди, которые никогда не станут звездами или знаменитостями. Я могу согласиться с тем, что CoolBurst нуждается ео вливании свежей крови Однако если, по мнению Луизы Реборедо, лучшее, что она может сделать, — это пригласить в компанию творчески одаренных работников, а потом сидеть и наблюдать, как они будут творить, то она, безусловно, неправильно понимает свою роль в данном процессе

Задумайтесь вот о чем: в ходе наших

Основную часть

^ _ „ „ _ ^ исследований мы с моими студентами

креативной работы 1

в этом мире делают выяснили, что для достижения наивыс- обыкновенные люди. шего уровня креативности необходимо

присутствие трех факторов: компетентности, навыков креативного мышления, внутренней мотивации. Говоря о компетентности, я имею в виду знания, умения и опыт в той сфере деятельности, в которой трудится человек. Луизе Реборедо следует задуматься над тем, какие специалисты с точки зрения их знаний и опыта могут понадобиться ее компании в будущем.

И наконец, внутренней мотивацией я называю комбинацию внутреннего импульса человека с внешними факторами, способствующими возникновению и сохранению этого импульса Луизе Реборедо необходимо найти людей, страстно заинтересованных помочь CoolBurst решить стоящие перед ней про-блемы, таких как Велсс и Дженкинс, которые горели подобным желанием, пока компания не охладила их пыл Реборедо должна попытаться создать в CoolBurst такую атмосферу, где творческая инициатива будет бить ключом Стоит подумать о том, чтобы выделить определенные ресурсы для реализации инновационных проектов и время на исследования и эксперименты Хорошим примером может служи гь знаменитое правило пятнадцати процентов, придуманное в фирме ЗМ Ученые этой компании должны уделять пятнадцать процентов своего времени изобре-тательству. Также Реборедо молено предложить организовать рабочие группы, состоящие из людей с разными навыками и образом мыслей, сделав, таким образом, процесс поиска новых решений более захватывающим и плодотворным.

Кроме того, несмотря на недостаток убедительных доказательств того, что физическая среда оказывает значительное влияние на уровень креативности, я бы посоветовала Луизе Реборедо несколько смягчить строгую и официальную атмосферу CoolBurst. Небольшие послабления в требованиях к внешнему виду или чуть более домашняя обстановка в офисах послужат как для ветеранов, так и для новичков сигналом, что в компании теперь приветствуются разные точки зрения.

Но самое главное, Луизе Реборедо нужно избавить всех руководителей компании — в том числе и себя—от реакций, выдающих инстинктивное желание сохранять существующее положение вещей. Взаимодействуя с подчиненными, Реборедо и члены ее команды должны помогать им равняться на лидеров рынка, поощряя поиск новых, более эффективных способов ведения дел. Реборедо стоит взглянуть на ситуацию со стороны и попытаться понять, как ее поведение — и поведение других руково-дителей высшего ранга — воспринимают работники компании. В следующий раз, когда кто-то придумает замечательный напи-ток, непременно нужно отметить это достижение, ознакомив с новым вкусом сотрудников всех отделов. Аналогично, если кто- либо предложит новый метод дистрибуции, необходимо взвешенно оценить работоспособность этой идеи.

Все мои советы подразумевают предоставление сотрудникам CoolBurst большей свободы. Но как определить ее границы? Достижение правильного соотношения между контролем и свободой — это, пожалуй, наиболее трудная задача из стоящих перед Луизои Реборедо на пути превращения CoolBurst в креативную оріанизацию. Гибкий график работы, возможно, благотворно влиял на творческую активность Дженкинса, однако такое свободное расписание становится проблемой, если из-за него в офисе не остается никого, кто может ответить на звонок клиента Реборедо надо добиться, чтобы всем в CoolBurst были известны стоящие перед компанией задачи и чтобы каждый чувствовал личную ответственность за их выполнение. Подобная организационная культура поможет направить свободу в нужное русло. Стоит также задуматься об изменении системы оценки и поощрения в соответствии с новой культурой компании.

Сотрудники CoolBurst должны обсуждать свою работу с коллегами всех уровней. Нужно, чтобы люди видели в CoolBurst место, где хорошую работу оценивают по достоинству и всемерно поощряют. Они не должны ощущать над своей головой дамоклов меч очередного обвинения в ошибках. Задача Луизы Реборедо — добиться, чтобы сотрудники работали на пределе сил, потому что их интересует и захватывает важное дело, а не из-за боязни кнута за нарушение произвольно поставленных сроков или ради пряника за послушное поведение.

Похоже, Реборедо осознает, что существуют разные представления о креагивности и разные методы стимулирования творческой инициативы. Ей следует положиться на свою интуицию. Она хорошо знает отрасль, в которой работает, у компании есть солидный фундамент для дальнейшего развития. Реборедо может позволить себе рискнуть попробовать что-то новое, совершать ошибки, из которых можно извлечь полезные выводы. Ей не сто-ит бояться идти на риск, ибо только так она сможет вернуть своей компании утраченное лидерство (Более подробно точка зрения Терезы Амабайл на вопросы креативности изложена в статье «Как убить творческую инициативу» в начале этой книги.)

МАНФРЕД Ф. P. KETC ДЕ ВРИС — психоаналитик, типический профессор в области управления и развития лидерства. Он профессор-стипендиат именного фонда Рауля де Витри д'Авокура и преподаст управление человеческими ресурсами в INSEAD — Европейском институте делового администрирования (Фонтенбло, Франция).

Бедная Луиза! Она столкнулась с задачей, сложность которой, по всей видимости, до конца не осознает. Как справедливо заметил ее сын, у нее не хватает времени, чтобы увидеть, что происходит вокруг. Если бы она меньше времени проводила у себя в офисе и больше общалась с Альберто и его друзьями (представителями важного целевого сегмента, со вкусами которого она на удивление мало знакома), Луиза, возможно, раньше почувствовала бы необходимость нового имиджа для своей компании и создания и вывода на рынок необычных продуктов. Работать с усердием не всегда означает работать с умом!

Чтобы спасти CoolBurst, которой, без сомнения, грозит крах, Реборедо нужно привлечь внимание своих подчиненных к шаткости рыночных позиций компании. Луиза должна помочь им понять, что поведение конкурентов представляет реальную опасность для будущего компании. Кроме того, ей необходимо покончить с господствующей в CoolBurst авторитарной культурой —культурой принуждения, разобщенности и строгого контроля. Подобная атмосфера отнюдь не способствует расцвету креативности и новаторства. Новому генеральному директору нужно создать в компании среду, где будет место для того, что на языке психоаналитиков называется «промежуточным пространством», — другими словами, обеспечить людям свободу творчества. Чтобы добиться полета творческой фантазии, список норм и правші следует сократить до минимума.

Реборедо надо стать руководителем, который смотрит в будущее, вдохновляет и побуждает к действию. Это значит, что она должна инициировать перемены, быть генератором свежих идей, поощрять и мотивировать к такому же поведению своих подчиненных. Ей следует позволить сотрудникам компании экспериментировать и совершать ошибки; более того, нужно пробудить и поддерживать в них желание пробовать и рисковать.

В состоянии ли Луиза Реборедо справиться с этой задачей? Рассмотрим для начала наиболее оптимистичныи сценарий и попробуем толковать все сомнения в пользу Реборедо. Возможно, присущую Луизе творческую инициативу подавлял бывший генеральный директор компании, и теперь, сменив его на этом посту, Реборедо станет смотреть на вещи и вести себя по-иному. Может быть, она начнет прислушиваться к своей интуиции и сумеет отказаться от авторитарного стиля управления. Если такое произойдет, Реборедо, вероятно, даже удастся использовать присущее сотрудникам CoolBurst чувство гордости за прошлые успехи как фундамент для превращения компании в креативную и конкурентоспособную организацию. В этом случае преданность сотрудников послужит дополнительным стимулом для мобилизации их сил.

Представьте, как здорово было бы, если бы Реборедо случайно встретила на художественном фестивале Дженкинса? Дружеская беседа за коктейлем, воспоминания о совместной работе, разговор о том, что все могло сложиться иначе, возможно, послужили бы тем самым толчком, который заставил бы Реборедо начать действовать. Может быть, она попросила бы Дженкинса пересмотреть свое решение об уходе из CoolBurst. Возвращение Дженкинса в компанию стало бы символом перемен. Оно могло бы положить начало новой кадровой политике, целью которой стало бы привлечение специалистов, способных вывести компанию из застоя, и поощрение уже работающих в CoolBurst сотрудников мыслить и действовать более креативно. Приступив к новым обязанностям, Луиза Реборедо также могла бы предпринять определенные шаги, чтобы расставить точки над «і» в отношениях с материнской компанией. Если она будет знать, чего именно ожидает от CoolBurst чикагское руко-водство, то сможет существенно укрепить свои позиции.

К сожалению, этот самый оптимистичный сценарий не относится к числу наиболее вероятных. По моим впечатлениям, Луиза Реборедо не обладает л идерскими качествами, необходимыми для осуществления перемен. Гораздо больше она похожа на типичный продукт CoolBurst — преданного солдата, не отмеченного особыми талантами или эн гузиазмом. Существующее положение дел не предполагает в организационной системе стимулов, способных помочь Реборедо измениться. Ведь не слишком обнадеживающие показатели CoolBurst за последний период и растущее давление со стороны корпоративного руководства не заставили Луизу Реборедо и ее коллег начать процесс преобразований. Кроме того, нельзя не обратить внимания вот на какой тревожный факт. Когда Реборедо попробовала Mango Tango, ей понравился новый продукт, однако она не сделала ничего, чтобы повлиять на его судьбу. Не попыталась заручиться поддержкой коллег, высту-пить вместе с ними в защиту нового вкуса, не попробовала объ-яснить генеральному директору, какую выгоду это изобретение может принести всей компании. Напротив, она предпочла не раскачивать лодку и отмолчаться. Зная это, как мы можем ожидать, что она станет катализатором глобальных перемен?

Судя по всему, я не одинок в своих оценках деятельности и потенциала Луизы Реборедо. Очевидно, руководители материнской компании CoolBurst придерживаются в этом вопросе мнения, сходного с моим. И, кажется, их терпение подходит к концу. В Чикаго весьма недовольны известиями из Майами, и надо признать, для этого имеются веские основания. А значит, у Луизы Реборедо есть реальный шанс получить в ближайшем будущем массу свободного времени для общения с сыном.

Скорее всего, старшие менеджеры в Чикаго уже приняли решение найти замену Луизе Реборедо. В противном случае я настоятельно советую им сделать это. Говорят, что из хаоса рождается жизнь, а из порядка — привычка. По моим ощущениям, для того чтобы расшевелить CoolBurst и вдохнуть в компанию новую жизнь, необходим человек со стороны, желательно знакомый со спецификой отрасли.

Конечно, если место Реборедо займет такой человек, то уйти придется не только ей. Новая корпоративная культура наверняка придется по душе не всем. Вполне возможно, что после многолетнего существования в рамках жестких норм и правил мало кто из сотрудников CoolBurst сохранил творческую искру. Атмосфера креативности требует наличия людей, которых не нужно подталкивать, чтобы они что-то делали. Она невозможна без индивидуумов с высокой степенью приятия неопределенности, готовых узнавать новое и приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Можно ли раздуть почти погасшую творческую искру в настоящее креативное пламя?

Ради будущего работников компании CoolBurst, которым действительно есть чем гордиться, я очень надеюсь, что это так. Используемый в теории экономической деятельности закон Гре- шема гласит, что лучшие деньги вытесняют худшие. Аналогично можно сформулировать и закон креативности, согласно которому нетворческие люди вытесняют людей творческих —— и наоборот. Чтобы CoolBurst действительно изменилась и преодолела стоящие на ее пути проблемы, компромиссов в этом деле быть не должно. Луизе Реборедо, вероятно, уже не помочь, а вот у CoolBurst при наличии хорошего руководителя имеются неплохие шансы на успех.

ГАРЕТ ДЖОУНЗ — профессор-стипендиат фонда British Telecom и преподает организационное поведение в колледже менеджмента в Хенли, Великобритания. Он также читает курс лекций по организационному поведению в JNSEAD — Европейском инапитуте делового администрирования (Фонтенбло, Франция). В прошлом занимал должность первого вице-президента по кадровой политике в Polygram International (Лондон). • ЭЛИЗАБЕТ МАКФАДЬЕН преподает управление информацией в колледже менеджмента вХенли. Член совета директоров компании TeamTalk Consulting (Милтон Кейнз, Великобритания), специализирующейся на повышении эффективности групповой работы и творческого сотрудничества.

Совершенно ясно, что Луизе Реборедо необходимо активизировать творческий потенциал ее сотрудников. При этом ей не следует пытаться начинать все с чистого листа, игнорируя или умаляя прошлые успехи компании. Подобное поведение лишь обескуражит работников CoolBurst и подавит их творческую инициативу. Вместо этого Реборедо нужно выявить сильные стороны компании и использовать их в качестве отправной точки для будущих перемен. Ей нельзя забывать о том, что у компании есть солидная производственная база, обеспечивающая при минимальных издержках изготовление высококачественного продукта, и система распределения, чутко реагирующая на запросы покупателей. Реборедо следует вместе со своими подчиненными отметить эти достижения, а затем двигаться дальше. Питательной почвой для взращивания в сотрудниках CoolBurst креативности должно стать осознание собственных достижений.

В каком же направлении следует двигаться Луизе Реборедо? Для начала вот несколько шагов, которые надо сделать как можно скорее:

Повысить в должности Кэрол Белес, назначив ее на высокий пост и предоставив реальную возможность инноваций. Таким образом Реборедо сможет доказать Велес серьезность своих намерений. Не стоит забывать, что Mango Tango как минимум наполовину был детищем Кэрол Белес, и, по нашему мнению, у нее по-прежнему большой потенциал.

Организовать канал для внесения инновационных предложений, например установив обыкновенный ящик. Многие солидные японские организации с большим успехом используют этот метод. Возможно, он окажется эффективным и для CoolBurst. • Прислушаться к словам своего сына! Реборедо действительно слишком много времени проводит на работе, и ее вовлеченность мешает ясно видеть картину. Пребывание на свежем воздухе, похоже, пошло Луизе на пользу, так что ей следует почаще выбираться на такие прогулки.

Если посмотреть шире, Луизе Реборедо нужно подумать, как перевести CoolBurst на новые, творческие рельсы. Для того чтобы добиться этой цели, она может делать следующее:

Побуждать сотрудников смелее экспериментировать. При

этом Луизе нужно помнить, что идти на риск люди готовы, толь- ЕСО если чувствуют поддержку и доброжелательное отношение со стороны окружающих. Работники, которые боятся жесткой кри тики и насмешек или опасаются быть уволенными, с меньшей вероятностью станут выдвигать новые идеи. Реборедо следует подумать о создании системы, облегчающей деятельность всех исследовательских и рабочих групп, — системы, благодаря которой все члены каждой команды смогут анонимно предлагать новые решения, а затем всем коллективом дорабатывать лучшие из них. Такая система способствует достижению консенсуса и снижает страх перед возможным риском.

Внедрять методики креативного решения проблем, помогающие группе и каждому ее участнику видеть ситуацию с разных точек зрения. Здесь, однако, Реборедо должна быть осторожной, помня о том, что произошло, когда приглашенные Дженкинсом сотрудники нью-йоркского агентства попытались предложить менеджерам CoolBurst проделать упражнения, стимулирующие творческую активность. Новейшие методики, направленные на разрушение стереотипов мышления (к их числу относится и предложенное нью-йоркскими гостями принятие желаемого за действительное), могут оказаться слишком сложными для незнакомых с подобными вещами людей. Они слишком сложны потому, что в этом случае участникам часто требуется немало терпения, чтобы достигнуть конкретного практического решения. Реборедо лучше начать с методик, исходящих из существующих парадигм, например фиксирования идей на бумаге, когда члены группы записывают свои мысли и передают записи ведущему, который зачитывает их вслух. Эффективность этого метода обусловлена тем, что он позволяет сохранить анонимность авторов идей, обеспечивая таким образом равную активность участников. Затем можно перейти к методикам, направленным на расширение моделей мышления, например к объектному стимулированию* когда членов группы просят назвать несколько предметов, не имеющих никакого отношения к рассматриваемой проблеме, после чего каждый сотрудник выбирает из этого списка любой объект — скажем, садовые грабли или попугая — и подробнейшим образом описывает его. Это занятие более эффективно, чем упражнения, предназначенные для начинающих, потому что учит работников рассматривать проблему с разных точек зрения, подобно тому как они анализировали выбранный ими объект.

Подталкивать сотрудников к критическому переосмыслению

собственных представлений о методах работы и продуктах

CoolBurst. Особое внимание им следует уделить тем процессам,

которые сохраняются в неизменном виде лишь потому, что «так

,, . „ делали всегда». Реборедо можно по

люсом процесс, кото- г

рый сохраняется толь- пробовать сформировать креативную

ко потому, что «так исследовательскую группу, включив в

делали всегда», должен нее представителей разных специаль-

быть подвергнут кри- ностей, подразделений и иерархичес- тическому анализу. ких уровней> ?ft їакже стоит задумать_

ся о том, чтобы пригласить в эту группу квалифицированных специалистов по различным вопросам. Эффективность таких команд объясняется тем, что они исследуют проблему под разными углами зрения и задействуют при этом самые разные про-фессиональные навыки и знания.

10-5728 Мыслить позитивно. При всей банальности этого совета, он, тем не менее, остается очень действенным. Луизе Реборедо нужно научить менеджеров компании позитивно реагировать на инициативы Как сложились бы обстоятельства, если бы Ляру не стал категорично отвергать предложение Сэма Дженкинса об организации новых каналов дистрибуции? Что если бы менеджеры CoolBurst попытались найти способ реализовать эту идею на практике? Блокирование новых идей (какими глупыми они бы ни казались) отбивает у людей желание проявлять какую- либо инициативу. Всесторонне изучив идеи Дженкинса, менеджеры CoolBurst, возможно, разработали бы новую, пригодную для воплощения в жизнь схему распределения. Услышав новое предложение, не следует спешить с критическими замечаниями и оценкой рисков, — их можно высказать и на более позднем этапе.

Поощрять стремление «заглянуть в будущее». Луизе Реборедо стоит предложить своим сотрудникам высказаться, какой они хотели бы видеть компанию CoolBurst в целом и те подразделения, в которых они работают, через пять лет. Л затем попросить

их составить план развития компании на этот период. /

Поддерживать бунтарей. Реборедо нужно привлекать в CoolBurst людей, не похожих на основную часть уже работающих в компании сотрудников. Первое время «новобранцы» будут воспринимать происходящее в CoolBurst иначе, чем «старожилы». Луизе Реборедо необходимо использовать эту разницу во взглядах для того, чтобы расширить собственные представления о компании. Она должна постараться уберечь новичков от ассимиляции с существующей средой и направить их идеи в нужное русло.

Оставлять сотрудникам время для работы над особыми проектами. Реборедо можно подумать о том, чтобы выделить своим подчиненным специальное время для увлечений, имеющих

. ifeu-fc*'і * s- отношение к работе. Это принесет компании огромную пользу даже в том случае, если практическое применение найдут лишь немногие из рожденных таким образом идей

Заручиться поддержкой высшего руководящего состава. Этот пункт имеет ключевое значение. Нередко старшие менеджеры заявляют о своей поддержке, но на деле никак ее не проявляют. Чтобы усилия Реборедо увенчались успехом, руководителям подразделений нужно обеспечить обучение своих подчиненных и необходимые ресурсы В реализации програм,мы должны принимать активное участие все без исключения менеджеры CoolBurst — даже Роджер Блатт. Возможно, стоит отправить его на семинар по развитию креативности, чтобы он своими глазами увидел, какую пользу может принесги творческии подход к делу.

Если Луиза Реборедо приступит к осуществлению этой программы, за будущее CoolBurst можно не беспокоиться. И напо-следок еще одно важное замечание: высвобождение творческой инициативы — это не разовая акция, а постоянный, непрерывный процесс.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь—октябрь 1997 г.

Публикуемые Harvard Business Review учебные ситуации включают в себя описание распространенных управленческих проблем и их анализ авторитетными специалистами, предлагающими конкретные пути выхода из затруднительного положения Как отмечалось ранее, все эти ситуации гипотетические, а упоминаемые в них персонажи вымышлены

ю*