Традиционная логика и логика ценностных инноваци

Пять аспектов стратегии определяют различия между традиционной логикой и логикой ценностных инноваций. Эти характеристики показывают, какие вопросы задают себе руководители, какие возможности они замечают и стремятся использовать и в чем видят угрозу благополучию компании.

Отраслевые стереотипы. Многие компании воспринимают сложившиеся в отрасли условия как данность и выстраивают свою стратегию в соответствии с ними. Компании-инноваторы действуют по-другому. Независимо от положения дел у других представителей отрасли, они ищут неожиданные, феерические идеи, стремясь достигнуть квантового скачка ценности. Если бы Bert Claeys относилась к условиям, в которых оказались бельгийские кинотеатры, как к непреложному факту, она наверняка не стала бы затевать строительство мегакипоцентра. Вместо этого компания постаралась бы выжать все возможное из умирающего бизнеса или включилась бы в борьбу за долю сокращающегося рынка, воспользовавшись стратегией игры с нулевой суммой. Построив «Кинеполис», Bert Claeys преодолела рамки сложившихся в отрасли условий.

Стратегическая доминанта. При построении стратегий многие компании ориентируются на конкурентов. Они сравнивают свои сильные и слабые стороны с позициями других участников рынка и пытаются добиться конкурентного преимущества. На протяжении многих лет крупнейшие телевизионные сети Соединенных Штатов использовали одинаковый формат новостного телевещания. Все они транслировали новостные программы в одно и то же время и соревновались в глубине предлагаемого анализа, профессионализме подачи и популярности телеведущих. В 1980 г. на новостной рынок вышла компания CNN, цель кот орой состояла не в том, чтобы превзойти остальных участников рынка, а в том, чтобы реализовать квантовый ценностный скачок. Отказавшись от принятого в телесетях формата, CNN начала круглосуточно транслировать новости со всего мира в режиме реального времени.

доош* и Turiurti спрос на новую услугу, но и смогла обеспечивать круглосуточный выпуск новостей в реальном времени, с затратами в пять раз меньше, чем при производстве стандартной информационной программы продолжительностью в один час.

Традиционная логика побуждает компании изо всех сил сражаться за увеличение доли рынка. Логика ценностных инноваций ставит перед организацией цель добиться господствующего положения на рынке с помощью гигантского ценностного скачка. В компаниях, где руководствуются подобной логикой, не услышишь: «Наши конкуренты делают вот это; а мы в ответ давайте поступим вот так». Там отслеживают действия конкурентов, но никогда не ориентируются на них. Хассо Платтнер, заместитель председателя правления компании SAP, мирового лидера в производстве программного обеспечения для бизнеса, говорит об этом так: «Меня не интересует, превосходим мы наших конкурентов или нет. Решающее значение имеет то, будет ли большинство покупателей стремиться приобрести наш продукт, даже если мы перестанем его рекламировать?»

Поскольку компании-инноваторы не фокусируют внимания на соперничестве, они способны выделить среди факторов конкуренции те, которые имеют исключительную ценность в глазах потребителя. Эти организации не тратят свои ресурсы, предлагая какие-либо товары или услуги только потому, что так поступают их конкуренты; CNN, например, не стала состязаться с телесетями в «звездности» своих ведущих. Компании, следующие логике ценностных инноваций, высвобождают ресурсы, чтобы направить их на выявление совершенно новых источников удовлетворения потребностей клиента. Как ни парадоксально, отказ от цели обогнать конкурентов в итоге приводит к созданию колоссальных конкурентных преимуществ.

Потребители. Многие компании видят залог роста в сохранении и расширении клиентской базы. Нередко это приводит к все более мелкой сегментации рынка и адаптации предложения продуктов и услуг к специфическим запросам отдельных Два типа стратегической логики

Пять аспектов Традиционная Логика ценностных стратегии логика инноваций

Отраслевые Сложившиеся в отрасли сте- Правила игры на рынке стереотипы реотилы воспринимаются можно при необходимос- как непреложный факт ти изменить

Стратегическая Компания добивается кон- Компания не сравнивает

доминанта курентных преимуществ Ее себя с конкурентами. Ее

задана — превзойти других цель — реализовать кван- участников рынка товый ценностный скачок

Потребители Компания стремится сохра- Компания нацеливается на

нить и расширить свою кли- удовлетворение потреб- ентскую базу, выделяя все ностей массового рынка, более мелкие потребитель- допуская потерю некото- ские сегменты и адаптируя рого количества клиентов, продукт в соответствии с их Она концентрируется на предпочтениями, сосредо- ключевых предпочтениях, точиваясь на различиях во общих для большинства вкусах потребителей потребителей

Активы Компания задействует имею- Компания не должна огра-

и компетенции ициеся у нее активы и компе- ничиваться тем, что у нее

тенции есть.

так, словно все начинается

с нуля

Предложение товаров Предложение товаров и ус- Компания старается пред-

и услуг луг компании определяют ложить потребителю ком-

сложившиеся в отрасли пред- плекеное решение его

ставлення. Она стремится проблем, даже если оно

максимизировать привлека- выходит за рамки традици-

тельность своего предложе- онного для отрасли пред-

ния ложения

групп потребителей. Логика ценностных инноваций диктует другое решение. Вместо того чтобы выискивать различия в среде потребителей, новаторы концентрируются на значимых предпочтениях, общих для большинства. Говоря словами одного из руководителей французской гостиничной сети Ассог, их интересует «то, что объединяет потребителей. Изучая особенности, рискуешь упустить из виду самое главное». Согласно логике ценностных инноваций, большинство людей согласны отказаться от индивидуальных предпочтений ради получения значительно большей потребительской стоимости. Компаиии-иниоваторы нацеливаются на удовлетворение нужд основной части рынка, даже если это означает потерю отдельных категорий потребителей.

Активы и компетенции. Многие компании рассматривают возможные стратегии развития через призму имеющихся у них активов и компетенций. Они задают себе вопрос: «Что мы можем сделать, принимая во внимание то, чем уже обладаем?» Ценностные инноваторы спрашивают: «А что если начать с нуля?» Именно об этом задумались руководители британской Virgin Group в конце 80-х гг. Компания, владевшая сетью небольших музыкальных магазинов, выступила с идеей создания гигантских торговых центров, специализирующихся на продаже музыкально- развлекательных товаров. Такие торговые центры обеспечили бы потребителей беспрецедентной услугой. Понимая, что имевшиеся у компании небольшие магазины нельзя использовать для осуществления этой идеи, Virgin приняла решение продать всю свою торговую сеть. Один из руководителей Virgin Group однажды заявил: «Мы не допускаем, чтобы наши сегодняшние возможности определяли представления о том, что понадобится для завтрашней победы.

Это вовсе не значит, что новаторы игнорируют существующие активы и компетенции. Часто они используют их. Но более важно то, что они оценивают возможности бизнеса без предвзятости, lie ограничивая тем самым собственное мировоззрение. Благодаря этому фирмы-инноваторы не только лучше понимают, чего именно хотят —- и будут хотеть — потребители, но и успешнее претворяют свое видение в жизнь. Предложение товаров и услуг. Как правило, конкуренция меж-ду участниками рынка ограничена привычными рамками тра-диционного для отрасли предложения товаров и услуг. Компа- нии-инноваторы часто выходят за эти рамки. Они стремятся предложить потребителю комплексное решение проблем, пытаясь устранить ощутимые неудобства, с которыми ему раньше приходилось мириться. Именно таковы были главные постулаты компании Bert Claeys, обеспечившей кинозрителей бесплатной парковкой. Один из старших руководителей Compaq Computer так описывает этот подход: «Мы постоянно проверяем, как наши продукты встраиваются в общую схему покупательского поведе-ния. Мы стараемся решать основные проблемы наших клиентов, независимо от того, на каком этапе производственного цикла они возникают, далее если это ведет к необходимости начать новый бизнес. Мы не ограничиваем себя принятыми в отрасли пред-ставлениями о том, чем следует, а чем не следует заниматься».