Virgin Atlantic: взмывая над традиционной логикой
КОГДА В 1984 г. АВИАКОМПАНИЯ VIRGIN ATLANTIC AIRWAYS бросила вызов общепринятым в ее отрасли стандартам и убрала из своих самолетов салоны первого класса, она руководствовалась в своих действиях логикой ценностных инноваций.
Основную часть прибылей авиакомпания получала за счет пассажиров не первого, а бизнес-класса; при этом первый класс был источником затрат. Virgin увидела в этом противоречии возможность направить сэкономленные от упразднения первого класса средства на ценностную инновацию для пассажиров бизнес-класса.Во-первых, компания установила в салонах бизнес-класса широкие, раскладывающиеся кресла, на которых удобно спать; тем самым она подняла уровень комфортности бизнес-класса гораздо выше отраслевых стандартов. Во-вторых, Virgin предложила клиентам бесплатное сообщение между аэропортом и городом — сначала на лимузинах с шофером, а позже на особых, специально спроектированных мотоциклах, более эффективных в условиях перегруженных городских трасс.
Благодаря этим инновациям, в первом случае —- в отношении продукта, во втором — усовершенствовав услугу. Virgin отобрала у других авиалиний не только значительную долю пассажиров бизнес-класса, но и определенную часть пассажиров бизнес- и экономкласса. Ценностная инновация Virgin позволила компании на многие годы оторваться от конкурентов Однако последние не стояли на месте, и когда ценностные кривые некоторых из них начали сближаться с ценностной кривой Virgin Atlanta,
авиакомпания осуществила следующий квантовый скачок, на этот раз на основе сервисной составляющей.
Наблюдения Virgin показали, что большинство пассажи-ров бизнес-класса хотели бы продуктивно использовать время перед и между полетами и что после длительных рейсов им требовалось освежиться и поменять одежду, помявшуюся в пути, прежде чем отправляться на деловые встречи. Компания переоборудовала свои залы ожидания, предоставив пассажирам возможность принять душ, привести в порядок одежду, сделать массаж и воспользоваться самым современным офисным оборудованием.
Это позволило деловым людям не терять ни минуты драгоценного времени и отправляться на встречи, не заезжая в гостиницу, прямо из аэропорта. Нововведение оказалось чрезвычайно удобным для пассажиров — и очень прибыльным для компании. Virgin Atlantic имеет один из самых высоких в отрасли показателей объема продаж на одного работника и один из самых низких показателей стоимости лассажиро-мили. Экономика ценностных инноваций дает начало позитивному циклу усиливающих друг друга усовершенствований.Когда Virgin впервые отказалась следовать общепринятым правилам, ее новации были встречены с изрядной долей скептицизма. В конце концов, всегда считалось, что, для того чтобы развиваться, компании нужно расширять а не сужать охват рыночных сегментов Однако Virgin Atlantic сознательно отказалась от дохода за счет обслуживания первого класса. Она продолжила нарушать правила и стала относиться к своему продукту как к способу комплексного решения проблем потребителя, осмелившись выйти далеко за рамки традиционной сферы деятельности авиакомпаний. Virgin следует логике ценностных инноваций не только в отношении авиаперевозок, но и применительно к страховым услугам и розничной торговле. Virgin никогда не ограничивала свои планы рамками имеющихся активов и компетенций. На протяжении всей истории она всегда была инноватором.
Впервые опубликовано в выпуске за январь—февраль 1997 г.