Кто у руля?

Мари, президент производственной корпорации "Креасьон де Жан" консультировалась у Пенни по ряду вопросов стратегического планирования и работы с персоналом. В конце концов обе пришли к выводу, что нужно предпринять ряд болезненных, но крайне необходимых мер, чтобы остановить падение доходов организации и общее ухудшение психологического климата в коллективе.

Как-то раз во время беседы она, потеряв терпение, выпалила:

- Да неужели вы не понимаете, кем вас тут считают? Тогда я скажу: вас считают плаксой, которая без конца сетует на трудности, но и пальцем не пошевельнет для их разрешения. Вы же президент, вы наделены властью, воспользуйтесь же ею!

- Знаете, милая, - тихо произнесла Мари, - мне кажется, вы занимаетесь не той проблемой. Вы должны работать, а не собирать служебные сплетни...

Импульсивный порыв Пенни по-человечески легко объяснить. Она повела себя словно энергичный боцман на попавшем в суровый шторм корабле. Коль скоро угроза пойти ко дну велика, а капитан ничего не делает для ее предотвращения, что ж, надо брать командование в свои руки.

Пенни с малых лет привыкла нести бремя ответственности. Ее отец бросил мать, слабую, инфантильную женщину, и та довольно скоро переложила все "взрослые" обязанности в семье на плечи дочери.

А когда девочка подросла и стала психологом, она так и не сумела до конца избавиться от приобретенных в молодости властных привычек и с трудом осваивалась с мыслью, что консультант - советник, но отнюдь не помощник и не партнер руководителя, даже если разбирается в сути дела лучше босса.

Наверное, Мари слишком живо напомнила Пенни ее мать, которую всегда нужно было учить и направлять, и Пенни забыла, что перед ней все-таки менеджер высокого ранга и что компанией, в конечном счете, руководит именно Мари, а не она.

Прислужник власти

Линн, менеджер по кадрам корпорации "Неппо Лимитед", обратилась к консультанту Джоэлю с просьбой провести психологическое обследование руководящих работников. При встрече Линн объяснила, что дирекция фирмы хотела бы узнать степень организаторской одаренности группы начальников отделов и управляющих производством. Провести данное мероприятие президента "Неппо" побудило резкое падение морального уровня в коллективе за последнее время. Менеджеры среднего звена полагали, что для служебного продвижения в компании необходимо либо иметь "доброго дядюшку" наверху, либо не иметь совести и пробиваться в люди с помощью заискиваний и интриг. Особенно беспокоило президента распространившееся среди служащих убеждение, будто боссы предпочитают ставить на самые ответственные посты исключительно людей со стороны, задвигая в угол "ветеранов" компании. Анонимный опрос, проведенный Линн, неумолимо свидетельствовал: авторитет руководства катастрофически низок и продолжает падать.

Тогда она решила принять меры и убедила дирекцию раскошелиться на специальные курсы по подготовке менеджеров для служащих фирмы, которые будут проводиться в самой компании "Неппо" в рабочее время. Как пояснила Линн, этот шаг должен был послужить доказательством того, что компания заботится о своих людях и открывает им перспективы профессионального роста, если только они сами захотят построить карьеру.

Предложение посещать курсы было сделано 960 работникам. Результат поразил не только Линн, но и весь директорский корпус: вместо предполагаемых 3-5% на курсы записалось сразу 367 человек.

Группа получилась слишком большой, про обучение стольких сотрудников сразу не могло быть и речи: слишком много потребовалось бы времени и денег. Тогда решили из этих 367 выделить 40-50 самых способных, то есть тех, которые сумели бы в кратчайший срок освоить изложенный материал и в дальнейшем использовать полученные знания с максимальной отдачей, и вести занятия только с ними.

Джоэль возразил, что полноценное психологическое обследование всех 367 потенциальных слушателей влетит в не меньшую копеечку, чем их обучение. Для начала консультант посоветовал протестировать всю группу, чтобы определить, во-первых, уровень интеллекта, а во-вторых, склонность кандидатов к руководящей работе.

Когда же людям объявили, что на курсы допустят лишь тех, кто пройдет тесты, из 367 желающих осталось только 26. Дирекция восприняла это как признак отсутствия у "отказников" должного стремления стать руководителями, ради установления которого Джоэль и собирался проводить тестирование. А раз так, зачем оно нужно вообще? Подписанный контракт аннулировали, и на курсы приняли тех самых 26 слушателей.

Через год текучесть кадров в "Неппо" выросла вдвое, психологический климат продолжал ухудшаться, и срочно вызванный консультант уже ничем не мог помочь.

Джоэль допустил серьезную ошибку. Он, образно выражаясь, снял проблему с языка клиента, иначе говоря, воспринял вещи в том свете, в каком о них говорила Линн. Ему бы следовало догадаться, что пресловутые курсы изначально играли роль камуфляжа, скрывающего глубокое, возможно, даже подсознательное недоверие руководства корпорации к собственным служащим. В этом случае Джоэль должен был не потакать боссам "Неппо", а объяснить им, где кроются истинные причины моральной подавленности коллектива: не в завистливости и пассивности рядовых работников, а в неумении начальников по достоинству ценить подчиненных. Вот первый и главный промах Джоэля.

Вторая ошибка, кстати весьма распространенная на практике, заключается в злоупотреблении тестами. Если уровень интеллекта еще кое-как поддается определению с их помощью, то применять тесты для измерения, грубо говоря, честолюбия - вещь сомнительная. Это неопровержимо доказано на основании огромного статистического и эмпирического материала. Есть и другое обстоятельство. Результат тестирования наиболее достоверен, когда оно проводится среди людей, достаточно между собой несхожих.

Консультант и здесь пошел на поводу у клиента и, надо думать, не случайно предложил ему тестирование, которое должно было показаться (и показалось) клиенту-непрофессионалу универсальным эффективным средством, золотым ключиком к человеческой душе. Руководство "Неппо", действительно, с удовольствием ухватилось за подброшенную Джоэлем идею, хотя сам он, наверное, понимал некорректность такого подхода.

Всякая попытка составить прогноз, основанный не на подробном индивидуальном изучении конкретного человека, а на простых массовых обследованиях, предполагает серьезные психологические последствия. Консультант должен понимать, что на следующем шаге ему придется принимать решение на основании информации, которая для него самого явно недостаточна, но объяснить это руководству он уже не сможет. Более того, чем меньше разброс данных в таком массовом обследовании, тем выше заведомая неточность результатов. К тому же применение такого обезличенного инструментария с благословения руководства фирмы ставит и консультанта и руководителей в позицию, небезупречную в этическом отношении: сотрудники организации, отдающие ей время и силы, заслуживают большего, чем топорная процедура “измерения” их способностей. Получается, что консультант невольно ухудшил мнение рядовых служащих и об истинных намерениях руководства, и о возможностях психологического консультирования. И если в отношении претендентов на рабочие места со стороны еще можно было бы допустить идею подобного построения исследования, то в отношении членов сложившегося корпоративного “организма” это недопустимо - да, в сущности, и не нужно.