<<
>>

3.2 Повышение эффективности структуры управления и кадрового обеспечения

В силу того, что авторемонт любой машины включает в себя, как правило, привлечения сложных работ, начиная от диагностики и, заканчивая ремонтом любого элемента автомашины, эффективность авторемонта зависит от уровня управления организацией ремонтных работ и квалификации работающих.

Эта проблема довольно сложна в своем решении.

Это обуславливается тем, что в стране нет соответствующей системы подготовки кадров для предприятий СТО. СТО, как это было показано в первой главе, развивается по законам рынка. Создание предприятий СТО происходит стихийно на основе закона переливания капитала. Поэтому характер деятельности предприятий складывается на основе так называемых методов «проб и ошибок». Это дорого обходится, как самим предприятиям, так и обществу в целом (предприятия разоряются или осуществляют некачественный ремонт). Исследование этого вопроса показало, что для решения данной проблемы необходимо создать организационно-методическое обеспечение по формированию эффективной системы управления и кадровому обеспечению. В соответствии с последним каждое предприятие исходя из своей специфики формировало бы соответствующую систему управления, организацию предприятия и его кадровое обеспечение.

В цели нашей работы заложена необходимость тесного взаимодействия заводов-изготовителей автомобилей и предприятий СТО. Предприятие- изготовитель, в соответствии с действующим законодательством, несет ответственность за обеспечение автотранспортных средств техническим обслуживанием и ремонтом в течение всего срока их службы, что, в свою очередь, предусматривает функции по обучению персонала предприятий СТО. Однако на данный момент такими возможностями подготовки и переподготовки кадров могут воспользоваться лишь немногие станции, так как даже из списка представителей официальных дилеров таким сотрудничеством с заводом связаны не все. Поэтому независимым мастерским в целях создания конкуренции полномочным дилерам и повышении эффективности работы автомобильного производства необходимо самостоятельно проводить анализ кадров.

На основе этого анализа может быть организовано обучение кадров и их подготовки именно для СТО. Базой для обучения могут служить фирменные предприятия СТО, крупные предприятия, интегрированные в автопром, а также малые предприятия с использованием мощностей заводов-изготовителей. Между тем, в таком аспекте данный вопрос может быть рассмотрен только в настоящих условиях, при невыстроенных и нерегламентированных отношениях заводов и СТО. В перспективе этим должны заниматься специальные учреждения системы общего и специального образования с привлечением опытных специалистов и ученых.

Рекомендации мы разработали на примере исследования работы 72 московских предприятий СТО.

Исходным в проведении этого исследования было положено выявление факторов, влияющих на организацию работы предприятий СТО. Из предыдущего анализа следует, что на результативность их работы, прежде всего, влияет неэффективное кадровое обеспечение предприятий.

По нашему мнению, одной из причин неэффективного функционирования большинства автотехцентров связано с недостатком квалифицированных кадров по маркетингу и работе с потребителями.

В начале исследования мы определили оптимальное время для общения с клиентом, основываясь на теоретической стороне вопроса. Для этого в качестве экспертов нами были опрошены 13 менеджеров по работе с клиентами. Выяснилось, что для того, чтобы выявить не только примерную причину поломки, но и предложить клиенту необходимый комплекс профилактических работ, расписать их примерную стоимость, и, при согласии клиента, сделать предварительную запись во избежание ожидания очереди необходимо не менее 15 минут на одного клиента.

Таблица 3.3 - Исследование эффективности работы с клиентами на московских предприятиях СТО

Показатель Предприятия с численностью До 10 чел. От 10 до 50 чел. От 50 до 100 чел. Всего Кол-во предприятий 23 32 17 72 Число постов на 1 предприятие (в среднем) 3-4 8-12 28-32 910 Кол-во ремонтов в день на 1 предприятие 8 21 53 1734 Количество сотрудников, оформляющих заявки (в среднем) 1 2 3 128 Количество ремонтов на 1 сотрудника, занимающегося оформлением заявки (в среднем) 8 10,5 17,7 13,5 Время, затраченное на ожидание оформления заявки * 10 мин. 17 мин. 38 мин. 19,7 мин. Время, затраченное сотрудником на общение с клиентом ** 15 мин. 8 мин. 5 мин. 9,5 мин. Загруженность мощностей СТО, %*** 75 % 82% 67% 76,2 % * - время, затраченное клиентом на оформление заявки рассчитывалось, исходя из наблюдений, проведенных нами на предприятиях СТО в течение 2 часов во время рабочего дня (будний день, поскольку не все СТО работают в выходные) с 17 до 19 ч.

Учитывалось время с момента обращения клиента на предприятие СТО до оформления заявки. Процент клиентов, «потерянных» предприятием в процессе ожидания, не учитывался. ** - учитывалось время, затраченное работником предприятия на общение с клиентом.

*** - загруженность мощностей предприятия рассчитывалась, исходя из соотношения количества проведенных за месяц ремонтов и отраслевых нормативов на 1 рабочее место.

Из таблицы 3.3 следует, что, в среднем, оформлением заявок клиентов занимается 1-2 человека, в зависимости от количества рабочих постов станции технического обслуживания. При этом только 13 предприятий из всех

Результаты наших исследований в области реализации на практике полученных данных сведены в таблице 3.3.

исследованных имеют отдельную должность менеджера по работе с клиентами (см. п. 2.3). Следует отметить, что приблизительно такими возможностями, которые были определены как оптимальные, обладают мелкие предприятия СТО, имеющие не более 4 постов, которые могут позволить затрачивать на общение с клиентами до 15 мин. и более. Таким образом, количество менеджеров по работе с клиентами необходимо рассчитывать, исходя из 1 человека на 3-5 постов. Увеличение количества постов на 1 менеджера, как показало исследование, приведет к потере клиентов, что при низкой загруженности производственных мощностей существенно снижает эффективность работы СТО.

Таким образом, предприятия, имеющие до 30 и более постов, должны иметь 58 менеджеров по работе с клиентами вместо имеющихся в среднем на крупных предприятиях СТО 2-3 работников.

Необходимо, также учитывать специфику каждого поста, а именно:

количество обслуживаний в день;

количество обращений в день;

сезонность обращений;

шах и min количество обслуживаний и обращений в день в течении года.

При этом время, затрачиваемое клиентами на ожидание оформления заявки на

крупных станциях, а оно составляет около 40 минут, необходимо сокращать за счет технических процедур оформления заказа-наряда.

При планировании численности других руководящих работников и специалистов можно пользоваться отраслевыми нормативами, поскольку их основная функция — обеспечение соблюдения технологии производственного процесса.

На основании потребности в основном персонале планируется численность руководящих работников и специалистов производства согласно отраслевым нормативам и тарифно-квалификационным справочникам [126, 48, 52, 64, 79].

Поскольку основной задачей руководящих работников и специалистов, не занятых в работе с клиентами, является обеспечение производственного процесса,

107

то необходимо определить требования, которые должны предъявляться при подборе руководителей и специалистов.

Основным требованием к руководящему работнику и специалисту является достаточная квалификация (уровень знаний). Как показало проведенное нами исследование, в большинстве предприятий СТО, прекративших свое существование, руководители не имели достаточного уровня образования, а профессии специалистов не соответствовали занимаемым должностям. Между тем, именно эти работники в большинстве случаев определяют конкурентоспособность любого предприятия, в том числе и предприятий СТО.

Высокий уровень профессиональной компетентности, знания своего дела и умения адаптироваться к динамике изменений, которые возникают в реальной жизни и диктуют ее условия. Компетентность является определяющим фактором, потому что в условиях рынка потребителю необходимо предложить что-то лучшее по сравнению с конкурентами. А чтобы это что-то лучшее сделать, необходимы не только знания, но и умение. От гибкости и грамотности управленческих решений зависит правильность выбора стратегии предприятия, его позиционирования на рынке, грамотная организация управления снабжением и сбытом. При недостатке профессионального опыта либо квалификации руководитель не может своевременно и грамотно оценить изменение рыночной конъюнктуры и ответить на него должным образом.

Руководители и специалисты должны быть ориентированы на потребителя. Именно руководящие кадры должны ориентировать работников основного производства на нужды потребителя.

Ориентация на получение прибыли. Как показало наше исследование, большинство руководящих работников предприятий СТО до сих пор ориентировано на внешнее финансирование, видя в недостатке поступления средств от государства и инвесторов основную причину кризиса и банкротства.

При планировании деятельности СТО руководству предприятия СТО, вследствие значительной динамичности и изменчивости автомобильного рынка,

108

достаточно быстрой обновляемое™ качественного состава автомобильного парка, непрерывного развития новых технологий автомобилестроения, быстрого роста автоматизации современного автотранспорта, необходимо прогнозировать потребность в квалифицированном персонале.

Это должен быть постоянный процесс. Поэтому задачей настоящего исследования является не разработка конкретных указаний руководителям предприятий СТО о процентном соотношении тех или иных рабочих специальностей в зависимости от специализации и численности персонала СТО, а разработка методики прогнозирования потребности в персонале.

Руководитель СТО должен уметь самостоятельно, как можно более точно определять потребность в кадрах. Если даже при стабильных условиях он имеет постоянную структуру кадров, то перед ним возникает вопрос, отвечает ли эта структура потребностям или нужны изменения, которые приведут к улучшению работы и результатов. Возникает вопрос о том, как наиболее точно определить потребность в кадрах, как на текущий момент, так и на будущее. Станции, которые сегодня успешно работают на рынке, завтра могут стать неконкурентоспособными из-за отсутствия квалифицированных кадров.

Поэтому руководитель, планируя потребность в кадрах, должен прогнозировать ситуацию на рынке, определять, от каких специалистов завтра будет зависеть успех, где их найти, как их подготовить и каким образом поощрять.

Таким образом, для того, чтобы правильно спланировать потребность в работниках основного производства (в некоторых зарубежных источниках именуемых как «продуктивный персонал» [179]), необходимо регулярно анализировать динамику регионального автомобильного парка и его структуры. Основные критерии такого анализа приведены в первой главе нашего исследования.

Кроме внешних факторов, определяющих общие тенденции и требования к квалификации персонала, руководитель должен проанализировать спрос на виды работ и услуг на конкретном предприятии СТО и определить, в какой мере квалификация и состав кадров могут удовлетворить этот спрос. Данными для такого анализа служат:

количество обращений по каждому виду работ ежедневно;

количество отказов потребителям с указанием причины;

количество возвратов по гарантии с указанием причины;

сезонность спроса по отдельным видам работ;

текучесть кадров по отдельным видам работ с указанием причины.

Вследствие высокой динамичности изменений рынка СТО этот анализ следует

проводить постоянно.

По нашему мнению, требуется регулярный контроль за потребностями рынка. В связи с этим предприятиям СТО можно рекомендовать следующее.

На предприятии СТО необходимо организовать постоянное ведение контроля спроса на работы. Причем это не требует дополнительных финансовых вложений, поскольку не требует расширения штата. По нашему мнению, непосредственно этой работой должен заниматься тот, кто обслуживает клиентуру (приемщик, менеджер по сервису, менеджер отдела маркетинга, менеджер по работе с клиентами, если с клиентами работает несколько человек - то начальник отдела). В обязанности менеджера по работе с клиентами (главного менеджера) должно быть вменено регулярное изучение характера спроса на работы (услуги) предприятия согласно поступающим заявкам, Существенно облегчить задачу руководителю, особенно маленького предприятия, где возможности расширения штата за счет квалифицированных менеджеров резко ограничены, может внедрение автоматизированного управления спросом. Это как отдельные программные продукты (например, «Маркетинг» от компании «БЕСТ»), так и комплексные информационные системы управления предприятием, включающие в себя бухгалтерский учет, управление сбытом, снабжением, затратами, текущий финансовый анализ, инвестиционное проектирование (например, R/3 от SAP AG, Oracle Applications от Oracle, BAAN IV от BAAN, система управления БОСС компании АйТи и др.) [133, 47-69], [102, 328-335], [90, 62-84], [62, 144-151].

110

Несмотря на затраты по закупке, установке и обслуживанию данных систем, это позволит оптимизировать все процессы управления в несколько раз, уменьшив потребности предприятия в квалифицированном руководящем персонале.

Таким образом, по нашему убеждению, руководству предприятий СТО, с целью повышения эффективности структуры и кадрового обеспечения, необходимо организовать регулярный оперативный анализ:

всех обращений потребителей на предприятие СТО;

структуры парка и предложений других предприятий СТО (особенно при территориальной конкуренции);

структуры кадров предприятия.

В ходе исследования мы пришли к выводу, что по результатам этого анализа, при неудовлетворении спроса более чем на 10 % по определенному виду работ (услуг) руководство должно своевременно принять одно из следующих решений:

при сезонном росте спроса на определенные услуги - о дополнительном найме временного персонала;

при росте спроса, не связанном с сезоном, в случае, если услуга представляет собой небольшую долю работ предприятия СТО (не более 10 - 15 % от дохода отчетного периода), но представляется перспективной, поскольку связана с внедрением новых технологий, - о переобучении имеющегося персонала;

при постоянном значительном росте спроса на оказываемую предприятием услугу - о расширении штата;

при стойком снижении спроса на услугу в связи с устареванием технологий — о переобучении персонала или сокращении штата.

Важным также является вопрос о численности основного персонала. Как

отмечается в технической литературе, рабочее время работников предприятий СТО

должно использоваться не ниже чем на 80 % [85, 38]. Если эта цифра меньше, то

число работников рекомендуется уменьшить, если больше - увеличить. Запас

мощностей производства в 20 % связан с сезонностью спроса на продукцию и

111

работы СТО. Как отмечают О.Д. Марков и И.Ф. Мельниченко, в летнее время спрос увеличивается примерно на 20 %, в зимнее - соответственно снижается [82, 42].

Кроме планирования и прогнозирования потребности в кадрах, для обеспечения эффективности использования трудовых ресурсов необходим регулярный анализ существующих кадров предприятия.

Проанализировать качественный состав кадров можно при помощи двух методов [155,211].

Оценка результатов работы, основанная на сравнении фактических и прогнозных показателей деятельности персонала

Психологические методы оценки личных качеств работника, рекомендуемые специалистами в области психологии труда [128, 94].

По нашему мнению, при оценке эффективности работы кадров необходимо сочетать обе группы методов. Методики, предлагаемые психологами, в ряде случаев могут также способствовать грамотному размещению кадров внутри предприятия, определить потенциальных лидеров и потенциальных исполнителей и эффективно использовать не только профессиональные знания и умения, но и природные способности сотрудников.

Как показало наше исследование, даже в условиях безработицы существует дефицит квалифицированных кадров. Поэтому нередко руководители вынуждены мириться с тем, что из-за недостаточной квалификации или ее отсутствия они имеют недостаточно продуктивный труд или невозможность выполнить определенную работу. Согласно исследованию, дефицит квалифицированных кадров на предприятиях СТО составляет до 30-60 %.

Ввиду появления новых технологий автопрома и СТО и новых автомобилей необходимо иметь «запас» квалификации, то есть умения и навыки персонала должны ориентироваться не только на наиболее распространенные марки и модели автомобилей, но и на работу с техническими новинками, в том числе и разработкой этих новинок, с целью рекомендации их использования заводам. Частое обновление кадров (раз в полгода - год) в условиях дефицита профессионалов не может

112

способствовать поддержанию соответствующего технического уровня обслуживания потребителей. Поэтому в таких условиях важной становится регулярная профессиональная переподготовка кадров. Персонал, который привык повышать свой профессиональный уровень, психологически значительно легче воспринимает постоянное обновление техники.

Следует различать предпосылки профессионального переобучения кадров, объективно существующие для руководителей и для персонала.

Предпосылками необходимости регулярного обучения персонала являются [155,215]:

текучесть кадров (даже на наиболее благополучных станциях текучесть кадров составляет 10-20 %% в год [109, 49]);

изменения, которые происходят в конструкции автомобилей, технологии ремонта и оборудовании;

постоянное повышение требований потребителей, связанные с техническими и психологическими критериями восприятия автотехцентра.

Основной предпосылкой для профессионального роста персонала и снижения текучести кадров является мотивация сотрудников.

В качестве мер мотивации могут быть в различной степени использованы три существующих метода [155, 248]:

Административный (утверждение административных норм и нормативов, отбор, подбор и расстановка кадров, разработка регламентирующей документации, установление административных санкций и поощрений).

Экономический (экономическое стимулирование, мотивация трудовой деятельности, оплата труда, страхование, установление материальных санкций и поощрений).

Социально-психологический (социально-психологический анализ, создание творческой атмосферы, участие работников в управлении, социальная и моральная мотивация и стимулирование, удовлетворение культурных и духовных потребностей, формирование коллективов, групп, создание нормального

113

психологического климата, развитие у работников инициативы и ответственности, установление моральных санкций и поощрений).

И хотя недооценивать роль экономических методов мотивации труда персонала СТО нельзя, удовлетворение социальных потребностей сотрудников (самоутверждение, самореализация, удовлетворение результатами своего труда) является не менее важным.

По нашему мнению, система мотивации труда должна органично сочетать в

себе:

экономические стимулы, к которым для предприятий СТО можно отнести сдельную зарплату и систему премирований;

поощрение карьерного роста, моральные стимулы поощрения (конкурсы на лучшее обслуживание, сопровождающиеся ценными призами, почетные грамоты), другие виды материального поощрения (оплаченные путевки, предоставление льготных кредитов как лучшему работнику);

расширение социальных гарантий, повышающее уверенность работников в завтрашнем дне (добровольное медицинское страхование с расширенным перечнем услуг, при возможности - добровольное пенсионное обеспечяение, дополнительное пенсионное обеспечение, оплата части отпуска, обучения детей и т.д.).

поддержание комфортного психологического климата в коллективе.

Конечно, все меры стимулирования сотрудников на одном предприятии

реализовать не удастся, каждое предприятие СТО должно выбрать те меры мотивации, которые позволяют их индивидуальные возможности. Однако, как показала практика, применение только экономических мер мотивации является малоэффективным и не способствует удержанию квалифицированных кадров на предприятии.

Все меры по повышению эффективности кадровой политики предприятий СТО направлены на эффективное функционирование самих предприятий и процессов взаимодействия с заводами. Взаимодействие всех предприятий СТО с

114

автопромом предпологает выполнение СТО информационно-аналитических функций и передачи своих данных заводам, с целью постояного изучения рынка и внесения изменений в деятельность промышленных предприятий. Поэтому в основу следующего этапа нашей работы были положены именно эти функции.

<< | >>
Источник: Беркович Олег Дмитриевич. Повышение конкурентоспособности отечественного автомобилестроения на основе использования постпродажного ресурса в условиях низкой платежеспособности населения: Диссертация кандидата экономических наук: 08.00.05 : Москва, 2004 176 c.. 2004

Еще по теме 3.2 Повышение эффективности структуры управления и кадрового обеспечения:

  1. 1.3. Органы внутренних дел как средство обеспечения внутренней безопасности страны
  2. 1.3 Основные проблемы организации и управления предприятиями постпродажного обслуживания
  3. 3.2 Повышение эффективности структуры управления и кадрового обеспечения
  4. 1.1 ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  5. 1.3. Методология и факторы превентивного управления в системе обеспечения экономической безопасности предпринимательскихструктур
  6. 3.1. Разработка и реализация организационной структуры имидж-системы и мониторинга имиджа вуза
  7. 6. Задача по формированию необходимого организационного, информационного, ресурсного и кадрового обеспечения административной реформы, совершенствованию механизмов распространения успешного опыта государственного управления.
  8. 2.3. Управление государственным сектором и оценка егоэффективности.
  9. 3.1. Пути повышения эффективности управления государственными предприятиями.
  10. 11.3. Система управления человеческими ресурсами