<<
>>

2.1. СГРУКГУРАОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ ФИРМЫ: ПОИСК ОПГИМУМА

Поиск оптимального варианта управления общественным взаимодействием корпорации должен проходить в рамках существующих экономических и управленческих теорий. Одновременно с этим необходимо учитывать практический опыт реализации мероприятий современного паблик рилейшнз.
Структурные и функциональные аспекты организационной работы имеют большое значения для фирмы .

По мнению известного американского экономиста Дж. Гэлбрейта, экономика делится на две качественно разнородные системы— «планирующую» и «рыночную». Рыночная система — это мелкие фирмы и предприниматели, рынок чистой конкуренции. Планирующая система — это крупные корпорации, или, говоря языком современных экономических

учебников, рынок олигополий. «Зрелая» корпорация не может существовать без гарантированного и стабильного роста, который возможен только при условии планирования. Этим в кор-порации занимается техноструктура — группа ученых, инженеров, специалистов по рекламе и т. п., которая ориентирована на две группы целей: 1) самосохранение техноструктуры и 2) расширение влияния корпорации. Планирование — это объективная потребность крупных предприятий, особенно это показательно для промышленных компаний. План развития включает в себя и долгосрочные мероприятия по паблик рилейшнз. Мы можем говорить о том, что эти мероприятия наиболее эф-фективны в рамках крупной организации, ориентированной на плановое развитие своей деятельности.

Планирование, прогнозирование, программирование — это разные стороны выработки стратегического варианта развития компании. Авторитетный специалист в данной области И. Ансофф полагает, что решение проблем стратегического развития фирмы в условиях изменяющейся среды есть основная задача высшего менеджмента современной корпорации. Система маркетинга традиционно завершает модель структуры любой фирмы, подтверждая тем самым важность страте-гического планирования деятельности организации по общественным связям.

Изначально формулировка миссии организации включает в себя разработку внешнего образа, имиджа фирмы.

Напомним определение корпоративного имиджа — это «набор убеждений и ощущений, которые вы хотите создать у аудитории» . Эта часть миссии будет отражать характер образуемой организации: открытая или закрытая для внешнего мира система. Иногда правовые формы предприятия определяют задачи об-щественного взаимодействия. То есть если организуется акционерное общество, ориентированное на привлечение большого количества сторонних акционеров, то это, скорее всего, будет открытая система, направленная на динамичное взаимодействие с внешней средой. Если же фирма имеет ограниченное количество учредителей или акционеров, то подобная

организация будет стремиться к сокращению публичных контактов с внешним миром.

На стратегию общественных связей фирмы сильно вли-яет масштаб и виды профильной деятельности. Если организация ориентирована на широкие слои потребителей и партнеров, то это также будет открытая система по своим стратегическим задачам. Если же предприятие ориентировано на немногих потребителей или партнеров, то это однозначно будет стремление к ограничению своего общественного влияния.

Однако в экономических исследованиях за рубежом доказана взаимосвязь между деловой репутацией (goodwill) и получаемым доходом. «Хорошая репутация имеет финансовую ценность»49. Например, американский журнал «Форчун» («Fortune») с 1984 года публикует список наиболее известных компаний США, где лидерство компании в отрасли зачастую совпадает с уникальностью принадлежащих корпорации нематериальных активов (к которым относятся деловая репутация, известность предприятия, фирменные брэнды и т. д.) .

Для определения эффективной структуры организационного управления паблик рилейшнз фирмы необходимо рассмотреть типы управленческих систем организаций. Существует разница между российскими и зарубежными компаниями в области менеджмента.

Крупные организации России традиционно управляются по законам бюрократической теории организации, которая гарантирует предсказуемость поведения персонала и возможность его контролирования.

Для данной системы управления характерны: иерархическая командная цепочка, делегирование и предоставление полномочий, специализация должностных обязанностей, единые нормы и правила, стандартизи- рованность видов работ, безличностные отношения и координация производственных отношений сверху . Основная форма управления в данном случае имеет вид линейно-функциональной структуры.

Важным плюсом бюрократической системы управления является ограничение издержек «оппортунистического пове- дения» персонала, который работает в рамках существующих инструкций и предписаний. Минус системы подобного управления — ограничение собственной инициативы работников, снижение креативности трудовой деятельности. Это имеет отрицательное значение для планирования и деятельности паблик рилейшнз как творческой и неординарной деятельности.

Западные компании имеют более гибкие системы руководства, характеризующиеся децентрализацией управления и усилением креативности работающего персонала. В их основе лежит дивизиональная специализация по рынкам или выпускаемым продуктам, связанная с потребностью реализации соот-ветствующей концепции корпоративного маркетинга.

Однако для реализации проектов паблик рилейшнз имеет значение проектное или матричное организационное управление. Этот тип управления применим и для линейно-функциональной структуры бюрократической системы, и для дивизиональной системы управления.

Напомним классическое определение значения проектного управления — «это управление важными видами деятель - ности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ». А под проектной структурой «понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации) » . Особый интерес представляет собой разновидность проектного управления — матричная структура, когда работники фирмы, выполняя свои непосредственные рабочие функции, подчиняются еще и руководителю проектной группы (см.

рис. 2.1) .

Рис. 2.1. Матричная структура проектной группыЭто традиционная форма управления мероприятиями паблик рилейшнз на российских предприятиях при отсутствии соответствующих структурных подразделений.

Рис. 2.1. Матричная структура проектной группы

Это традиционная форма управления мероприятиями паблик рилейшнз на российских предприятиях при отсутствии соответствующих структурных подразделений.

При формировании структуры организационного управления паблик рилейшнз фирмы необходимо учитывать следующие теоретические принципы организации, имеющие и практическое значение:

Принцип разделения труда. Позволяет произвести больше качественной продукции с меньшими затратами, иными словами, интеллектуальную и творческую продукцию паблик рилейшнз должны производит соответствующие профессионалы (писатели, художники, поэты, музыканты, журналисты, эксперты и т. д.), которых корпорация может пригласить на контрактной основе. Организационная деятельность должна реализовываться или координироваться работниками фирмы. Тем самым повышается уровень и качество производимой продукции паблик рилейшенз .

Принцип единства цели и руководства. Означает: один план — один руководитель, координатор проводимых мероприятий паб- лик рилейшнз. Традиционно приглашенный на контрактной основе профессиональный координатор имеет больше возможностей по повышению эффективности реализации корпоративных мероприятий паблик рилейшнз.

Принцип соотношения централизации и децентрализации. Отражает оптимальное сочетание управляемости и самостоятельности деятельности участников проекта.

Принцип власти и ответственности. Власть и ответственность имеют равное значение. Кто раздает задания для работы, тот и требует их исполнения. Этот принцип отражает степень ответственности на каждом уровне управления.

Принцип цепи.

Это создание иерархически соподчиненной системы управления — от высшего управленческого звена, до низшего реализующего, то есть от руководителя до исполнителя.

Важным аспектом управленческой работы в структурах паб- лик рилейшнз является особый уровень доверия. Его источниками выступают достойный имидж и корпоративная культура предприятий, открытость механизмов принятия решений, честность и добросовестность структурных руководителей. Важна зависимость работы персонала соответствующих подразделений от обязательности вознаграждения за хорошо проработанный и реализуемый проект. Именно доверие руководителей корпораций во многом заменяет контроль в деятельности подразделений паблик рилейшнз.

Опыт работы в области корпоративных паблик рилейшнз в России показывает, что в условиях бюрократической системы управления возникают значительные искажения первоначальной установки проводимой политики общественного взаимодействия. Поэтому построение управленческой цепи — от интеллектуальной продукции паблик рилейшнз до ее реализации рядовыми исполнителями — требует повышенного внимания и постоянной координации проводимой работы. Кроме того, в рамках реализации единой политики паблик рилейшнз необходимо использование принципов дисциплины, единства команды и конечного результата.

Успешная реализация этих принципов возможна при сильной основе организационного потенциала фирмы, который принято называть культура организации, отражающего особенности внутренней среды предприятия. Во внутреннюю среду предприятия входят: люди, технологии, капитал, система социальной организации, технико-технологическая система и т. д.

Сильная культура организации традиционно характеризуется базовыми ценностями организации. Они четко определены, пропагандируются и всемерно поддерживаются. Эффективность реализации миссии организации требует, чтобы культура фирмы, ее стратегия, внешняя и внутренняя среда находились в определенном соответствии и в непротиворечивости.

Проработанная организационная культура усиливает значение мероприятий паблик рилейшнз .

Одновременно с этим происходит процесс упрощения восприятия и реализации данного направления деятельности внутри фирмы. К преимуществам использования методов паблик рилейшнз здесь относится:

помощь в грамотном формулировании публичных принципов корпоративного кодекса (письменное изложение корпоративных ценностей служит базовым ориентиром для работников компании, работающих, возможно, по всему миру);

проведение мониторинга реализации принципов организационной культуры фирмы во внешней и внутренней среде;

реализация установок корпоративной культуры на практике и в средствах массовой информации.

Основные характеристики сильной организационной культуры включают в себя следующие обязательные положения:

корпоративная оригинальность;

степень культурной координации (сочетание управленческой обеспеченности и направления внутрифирменной ин- теграиии);

уровень поддержки и идентифицированность персонала предприятия;

структурная проработанность соответствующего направления. В рамках культуры организации имеет значение корпоративная социализация работников предприятия, которая определяет степень адаптивности внутренней среды предприятия . Именно процессы внутрифирменной социализации делают поведение работников предсказуемым и эффективным с точки зрения рыночной эксплуатации. Напомним рекомендацию персоналу предприятия известного специалиста по

имиджу: «Имидж вашей фирмы зависит и от вашего личного имиджа» .

В управлении проектами паблик рилейшнз важны способы передачи организационной культуры фирмы. Выделяют вер-бальные и невербальные методы передачи информации. К вербальным методам относят лингвистические (языковые) виды коммуникации. Особая терминология формирует соответствующую групповую субкультуру компании. С ее помощью передаются наиболее значимые традиции и ценности организации. Утренние линейки или планерки имеют не только производ-ственную, но и культурную нагрузку, особенно если перед началом работы исполняют гимн корпорации.

Большое значение имеет корпоративный символизм, определяющий статус и престиж организации. Символы — это убедительный подсознательно действующий невербальный элемент корпоративной культуры. Они могут отражаться в дизайне и планировке здания, логотипов, специальной форме сотрудников, упаковочных и иных материалах.

Все эти коммуникативные способы формирования организационной культуры организации находятся в русле задач корпора-тивных структур паблик рилейшнз. Действия высшего менеджмента организации во многом определяют стратегию управленческих задач по развитию и совершенствованию культуры организации.

В российской практике зачастую руководитель придерживается мнения, что «государство — это я» (известные слова Людовика XIV) , или «корпорация — это я». И его культурно- общественное взаимодействие с организацией идет в рамках реализации собственных имиджевых целей. Сказывается известный управленческий оппортунизм поведения человека — в разрез с интересами фирмы. Это неправильный подход к эксплуатации корпоративной культуры.

«Роль руководителя заключается в том, чтобы любыми своими действиями способствовать формированию и развитию индивидуальности (предприятия. — И. Б.) , а не в том, чтобы присваивать ее себе» . Это справедливое мнение при-

надлежит известному специалисту в области европейского управления паблик рилейшнз. Поэтому следует рассматривать организацию управления культурным взаимодействием внутри фирмы как важную стратегическую работу. Имидж руководителя и имидж компании — это разные с точки зрения культурного взаимодействия виды работы.

Анализ традиционных структур управления российскими предприятиями свидетельствует о том!, что руководство деятельностью паблик рилейшнз или находится на самом важном месте в структуре управления, или его трудно найти в управлении предприятия вообще . И то и другое — крайности. Очевидно, все зависит от индивидуальных особенностей руководителей предприятия и специфики основной деятельности. Если предприятие ориентировано на малочисленных зарубежных потребителей, как, например, химическое предприятие ОАО «Волжский Оргсинтез», то оно весьма ограниченно занимается реализацией проектов паблик рилейшнз, и это находит отражение в структуре управления корпорации.

Однако если предприятие было бы заинтересовано в усилении публичной активности, получении известности и отраслевого авторитета, то в управленческой структуре такой компании было бы усилено значение соответствующего подразделения. Примером такого рода подхода могут служить региональные газовые компании России. Здесь данные о помощниках директора по паблик рилейшнз находятся на информационном стенде около проходной предприятия выше, чем комму-никативные данные заместителей по производству, сбыту и т. д.

В связи со сказанным необходимо подчеркнуть зависимость статуса и управленческого влияния подразделений паблик рилейшнз от вида деятельности предприятия и понимания руководством значимости этого вида деятельности. Название третьей части книги Билла Гейтса «Совершенствование управления информацией — часть стратегии успеха» можно перефразировать как «Совершенствование управления общественным влиянием фирмы — часть стратегии успеха». Поэтому деятельность руко-

водителя паблик рилейшнз и маркетинга фирмы должна быть отдельным направлением работы, а не входить в виде отдела маркетинга и рекламы в компетенцию коммерческого или иного директора . Тогда отпадет и необходимость в содержании бюро по работе с акционерами, которое непосредственно подчиняется генеральному директору предприятия на приведенном в качестве примера ОАО «Волжский Оргсинтез».

Некоторые отечественные авторы работ по паблик рилейшнз увлеченно подчеркивают необходимость самого высокого статуса руководителей этого направления (не меньше, чем первый заместитель генерального директора) на предприятии , что, по нашему мнению, является переоценкой функциональных задач по управлению общественными отношениями.

На практике увлеченность российских менеджеров про-изводственно-техническими структурами управления на промышленных предприятиях приводит к усилению бюрократических и линейно-функциональных структур. Например, на заводе есть должность главного инженера, главного энергетика или главного строителя. Под эти должности создаются соответствующие отделы, филиалы этих отделов есть в цехах, где есть также бюрократические подразделения, дублирующие функции центральных звеньев управления . В результате на российском предприятии существует большое количество технических работников управления, которые получают небольшую зарплату наблюдателя технологических процессов. Они ждут, когда в том или ином месте «рванет» подведомственный им технологический процесс. Это неэффективно с точки зрения современных процессов управления в условиях автоматизации производства.

На современном предприятии необходимо смещение структуры общего организационного управления в область маркетинга, паблик рилейшнз, управления персоналом и т. п. Мы должны понимать, что современная корпорация — это сложный симбиоз филиалов, дочерних предприятий, агентств и прочих пред-

ставительств. И вполне возможно, что дочернее предприятие даже права не имеет на собственную инициативу по общественному взаимодействию и является, как правило, весьма закрытой системой. Однако в условиях формирующегося гражданс-кого общества в России такие закрытые системы, особенно промышленные заводы, имеющие статус юридической подчиненности московской или зарубежной корпорации и представляющие значительную экологическую опасность для общества, будут постепенно открываться, преобразовываться в открытые системы, которые активно взаимодействуют с местным населением.

Опыт личной практической работы в производственных и административных корпорациях позволяет дать некоторые рекомендации по основам управления. При формировании управ-ленческой структуры главное — убрать параллелизм в функциональных обязанностях, сократить количество уровней управления, четко разграничить компетенцию и ответственность, постараться избегать формулировок названия должности типа «директор по общим вопросам» (это очень похоже на то, что никакие вопросы он не решает, а только занимается организацией встреч и проводов на предприятии, выполняя представи-тельские, общественные или иные функции) .

Схема управления должна отражать значимость и эффективность координации по данному виду деятельности. Руководитель предприятия должен иметь единый центр стратегических инициатив по маркетингу, паблик рилейшнз и развитию культуры организации. Это может взять на себя профильный директор по производству продуктов паблик рилейшнз и маркетингу, которому подчиняются три базовых подразделения (их в зависимости от поставленных задач можно обозначить как отдел, департамент или управление) : маркетинга, паблик рилейшнз и рекламы (см. рис. 2.2).

Для дальнейшего анализа структуры руководства изучаемого нами направления необходимо определить основные функции и задачи, выполняемые соответствующими подразделениями организации.

Рис. 2.2. Примерная структура управления деятельностью паблик рилейшнз компании

Рис. 2.2. Примерная структура управления деятельностью паблик рилейшнз компании

Основные функции структуры корпоративных паблик рилейшнз (отдела паблик рилейшнз) :

создание сообщений о деятельности компании для внешней и внутренней среды;

проведение мероприятий паблик рилейшнз как внутри фирмы с целью реализации программы культурного развития, так и в рамках реализуемой маркетинговой политики, направленной на потребителей;

разработка стратегического плана паблик рилейшнз, определение ориентиров культуры организации;

анализ каналов коммуникации, поиск оптимальных уп-равленческих решений и эффективных форм общения во внешней и внутренней среде;

консультационная поддержка структурных подразделений компании по поводу реализации проектов паблик рилейшнз.

Основные задачи структуры корпоративных паблик рилейшнз:

реализация маркетинговой политики предприятия в средствах массовой информации и коммуникации, в общественно значимых мероприятиях внутри и вне фирмы;

организация акционерных собраний (организационная работа, подготовка текстовых годовых отчетов, сообщений и пресс- релизов для средств массовой информации и коммуникации и т. д.) ;

формирование коммуникационной работы внутри предприятия и во внешней среде с целью усиления значимости информационной политики компании;

проведение культурных мероприятий на предприятии в рамках формирования организационной культуры.

Данные перечни функций и задач названной структуры неполны, но это основные направления выполняемой работы и ее планирования.

Для успешного достижения поставленных управленческих целей необходимо добиться эффективного взаимодействия системы мотивации работников, практики назначения руководителей данного звена, разрешения конфликтных ситуаций в обще-ственно-культурной деятельности, информационной обеспеченности для принятия решений.

Представленные задачи и функции подразделения паблик рилейшнз отражают авторское видение маркетинговых и орга-низационных проблем развития компании.

Что же предлагают нам в сфере деятельности PR-подразделений американские специалисты? Здесь необходимо привести некоторые выдержки из авторитетного издания, посвященного теории и практике паблик рилейшнз в компаниях США. Логика функций и задач следующая:

«Деятельность PR-отдела или подразделения начинается с определения его собственной миссии, описания его собственных представлений о себе, роли и своем вкладе в организацию. Это необходимо потому, что PR-отдел часто призван выполнять работу, не связанную (или даже противоречащую) с его основной миссией».

«PR-отдел позволяет разработать должностные инструкции для всего подразделения — определить, что делает сам отдел и какова его роль в организации».

«PR-отдел также должен сформулировать свои собственные цели и задачи, необходимые для управления отделом. Например, одна из долгосрочных целей может заключаться в том, чтобы подготовить свою собственную презентацию для других сотрудников организации. Задача на ближайший год в этом случае может заключаться, например, в том, чтобы приобрести оборудование или хотя бы программное обеспечение, что сделает данную цель более реальной».

«Далее PR-отдел должен определить приоритетность своих общественных групп. <. . .> В число общественных групп PR- отдела могут входить высшее руководство, другие важные представители внутренних источников информации, персонал, СМИ и отдельные профессиональные или правительственные общественные группы. PR-отдел должен четко понимать, кто они и каковы их взаимоотношения с ним. Взаимоотношения между PR-отделом и организацией также должны быть четко сформулированы в заявлении о позиционировании, в котором отдел должен представить себя или как "советника руководства", или в качестве "коммуникационного центра", или в том качестве, в котором он намерен выступать в организации».

Затем, по мнению авторов популярного в США учебни-ка по паблик рилейшнз, PR-отдел должен разработать график и определить приоритетные виды деятельности.

«И последнее — отдел должен осуществлять непрерывный мониторинг действий с тем, чтобы определить, правильно ли выполняются запланированные мероприятия и та ли реакция их сопровождает» . Мониторинг поможет составить отчет в конце года для руководства компании.

Очевидно, что американские исследователи Д. Ньюсом, Д. Терк и Д. Крукеберг говорят весьма расплывчато о планиро-вании и управлении деятельностью паблик рилейшнз в структурных подразделениях, давая самые общие рекомендации по организации этого вида деятельности корпораций.

Ф. Котлер и А. Андреасен, формулируя задачи управления связями с общественностью, рассматривают его как процесс, состоящий из семи этапов:

«1. Идентификация соответствующей для данной организации аудитории.

Изучение представлений и взглядов, разделяемых этой аудиторией.

Установление целей относительно представлений и взглядов этой аудитории.

Разработка рентабельных стратегий по связям с общественностью.

Подготовка к кризисным ситуациям в отношениях с общественностью.

Тщательный выбор определенных инструментов для взаимоотношений с широкой публикой, таких как письменные материалы, аудиовизуальные материалы, собственные средства информации организации, новости, мероприятия, речи и телефонные информационные услуги.

Осуществление действий и оценка результатов» .

В отечественном учебном пособии важно не только определить четкие направления организационной деятельности паблик рилейшнз, но и представить вариант внутренней структуры отдела (департамента, управления) паблик рилейшнз. При разработке внутренней структуры имеет значение масштаб и потребность предприятия в данном виде деятельности. По нашему мнению, любая крупномасштабная форма организации предпринимательской деятельности имеет необходимость в реализации мероприятий паблик рилейшнз.

Для наглядности излагаемого материала мы рассмотрим три вида организации внутренней структуры по общественному взаимодействию фирмы. Оригинальность данного обобщения определяется опытом нашей работы и использованием материалов реальных российских предприятий, названия которых мы не приводим по этическим соображениям. Особенностью данных структур является их ориентированность на реальные потребности организаций в проектах паблик рилейшнз.

Первый вид анализируемой корпорации — это промыш-ленная компания, имеющая в основе своей деятельности завод по выпуску машиностроительной продукции с численностью персонала в несколько тысяч человек и годовым оборотом свыше 50 миллионов долларов.

По мнению высшего менеджмента, перед руководством завода стоят следующие стратегические задачи: 1) усилить работу над корпоративной культурой; 2) добиться публичной известности в регионе (компания недавно сменила свое название); 3) организовать выпуск средства массовой информации на территории предприятия (издание многотиражки) .

Средства и возможности исполнения данных задач следующие: 1) имеется номинальный редактор многотиражки, который из-за малого размера зарплаты и недостатка технических средств ничего не делает; 2) в отдельном подразделении трудятся два заводских фотографа, которые хорошо ра-ботают на традиционном (пленочном) оборудовании, но не умеют использовать цифровую технику; 3) совершенно отдельно работает информационно-технический отдел, проводящий подготовку собраний акционеров и ведающий внешними коммуникациями предприятия; 4) в копировально-множительном отделе, который подчиняется техническим службам, работает самоучка-специалист по полиграфическому и издательс-кому дизайну.

При использовании матричной структуры проектного управления решаются отдельные задачи по паблик рилейшнз. При таком подходе речь о соблюдении принципа системности в общественно-значимой работе фирмы не идет. Очевидно, что все эти разобщенные элементы требуют объединения в рамках отдела паблик рилейшнз, в котором необходимо усилить аналитическую управляемость деятельности и решить некоторые кадровые проблемы по переобучению или приглашению новых специалистов.

64 Впоследствии такой отдел был создан на заводе.

Поставленные руководством задачи можно было решить при условии следующей организации подразделения (рис. 2.3):

Рис. 2.3. Структура отдела паблик рилейшнз на рассматриваемом предприятии 64

Рис. 2.3. Структура отдела паблик рилейшнз на рассматриваемом предприятии 64

Логика успешного проведения организационной работы по трем стратегическим задачам следующая:

выработка идеологической концепции паблик рилейшнз ;

организация ежемесячного издания многотиражки, объединение вокруг нее внештатных авторов и информационных «героев» предприятия;

усиление организационной культуры предприятия за счет регулярных совместных мероприятий, популяризируемых газетсй;

передача во внешние средства массовой коммуникации наиболее выдающихся материалов и информационных данных о деятельности предприятия.

Подобная практическая модель наиболее удобна для промышленных предприятий, которые не могут позволить себе излишние траты на паблик рилейшнз в виде отдельного телеоператора или заводской радиостудии. Опыт показывает, что в течение года руководство рассматриваемого предприятия добилось поставленных целей в сфере паблик рилейшнз.

Второй вид изучаемой организации — многопрофильная вертикально-интегрированная корпорация с численностью персонала в несколько десятков тысяч человек и годовым оборотом свыше 600 миллионов долларов.

Стратегические задачи, которые, по мнению руководства, стоят перед ними, следующие: 1) добиться публичного общественного авторитета в регионе (компания активно участвовала в политической деятельности и понесла репутационные потери от информационной деятельности конкурентов); 2) усилить работу над корпоративной организационной культурой (активизировать корпоративный патриотизм работников разных подразделений); 3) организовать выпуск средства массовой информации в регионе (издание местной периодической газеты); 4) создать региональный телеканал, проводящий выгодную для корпорации информационную политику.

Средства исполнения данных задач многочисленны и разнообразны. Главное условие успешной реализации поставленных целей — финансовые средства, которые можно выделить на корпоративные мероприятия паблик рилейшнз. Важная особенность — это заинтересованность компании именно в улучшении

имиджа своей организации, а не в усилении маркетинговой отраслевой деятельности.

В условиях многопрофильной структуры корпорации матричная структура проектного управления не сможет решить поставленные задачи по паблик рилейшнз в полном объеме из-за территориальной и иной разобщенности предприятий концерна. Все имеющиеся ресурсы требуют объединения в рам-ках регионального департамента паблик рилейшнз, в котором необходимо усилить проектную управляемость деятельности и решить значительные кадровые проблемы по найму и приглашению новых специалистов.

Поставленные руководством задачи можно решить при условии следующей линейно-функциональной организации департамента паблик рилейшнз и соответствующих подразделений (см. рис. 2.4, 2.5, 2.6).

Рис. 2.4. Структура департамента паблик рилейшнз и СМИ

Рис. 2.4. Структура департамента паблик рилейшнз и СМИ

Рис. 2.5. Структура управления аналитической информации и коммуникативных стратегий

Рис. 2.5. Структура управления аналитической информации и коммуникативных стратегий

Структура и задачи данного департамента весьма сложны и объемны и требуют отдельного исследования и анализа. Не-

обходимо упомянуть, что данный региональный департамент корпорации был организован и в нем работает более 600 специалистов по отдельным аспектам общественных отношений.

Мы ограничимся рассмотрением схемы последнего звена управления — отдела социологии и общественного мнения.

Рис. 2.6. Структура управления отдела социологии и общественного мнения

Рис. 2.6. Структура управления отдела социологии и общественного мнения

Логика успешного проведения этапов организационного управления по поставленным стратегическим задачам следующая:

разработка и принятие идеологической концепции реабилитации корпорации и имиджевая подготовка к следующим информационным «битвам»;

создание инфраструктуры корпоративных и подконтрольных радиотелевизионных и печатных СМИ;

усиление организационной корпоративной культуры за счет стратегической ориентации на административные региональные власти и федеральную власть (получение государственных символов значимости своей деятельности: награды, государственные премии для работников компании и т.д.);

формирование общественного мнения по социально-экономическим важным для компании региональным вопросам.

Региональный опыт показывает, что в течение двух-трех лет руководство корпорации добилось поставленных целей в сфере паблик рилейшнз.

Третий вид рассматриваемой компании связан с предоставлением услуг на рынке коммерческой недвижимости (девелоперская деятельность) . Коллектив в несколько десятков человек, примерный годовой оборот — 5—6 миллионов долларов.

Стратегические маркетинговые задачи, которые, по мнению руководства, стоят перед компанией, следующие: 1) добиться отраслевой известности в регионе (компания до недавнего времени относилась к закрытому типу управленческих систем); 2) интенсифицировать работу над организационной культурой с целью создания корпоративного имиджа во внешней и внутренней среде предприятия; 3) организовать выпуск информационно-аналитических материалов для средств массовой информации с целью достижения отраслевого регионального авторитета как организации-эксперта и новатора в рекламно-мар- кетинговых целях ; 4) реализовать маркетинговую концепцию бизнес-парка в регионе (малоэтажный офисный комплекс, состоящий из разных по площади зданий, расположенных в при-городной зоне и сдаваемых в долгосрочную аренду) .

Ресурсы компании ограничены, поэтому работа проводится в рамках проектно-матричных структур управления с привлечением внешних консультантов и компаний. Создавать отдельное структурное подразделение в рамках организации было бы нецелесообразно.

Здесь можно выделить следующие этапы организационного управления по решению поставленных задач:

разработка имиджевой корпоративной стратегии и тактики в условиях отраслевой специализации среднего по размеру предприятия, ограниченного рынком недвижимости крупного города и нацеленного на экспертно-аналитическую направленность корпоративных паблик рилейшнз;

организация на базе местных СМИ выпуска рубрики «Анализ рынка коммерческой недвижимости г. N» одновременно с дублированием изданных материалов в Интернет;

размещение в других местных СМИ (на основе договоров об обмене информационными продуктами) рекламно-информационных материалов компании, рассказывающих о конъюнктуре и тенденциях рынка, с акцентом на имиджевое преимущество размещения офисов в бизнес-парке компании;

периодическая организация ярмарок недвижимости и сопутствующих услуг на выставочных площадках города и участие в подобных мероприятиях в других регионах.

В течение года компании удалось сформировать мнение о себе у своих реальных и потенциальных потребителей как об отраслевом лидере, девелопере, специализирующемся на рынке коммерческой недвижимости города, реализующем интересный проект бизнес-парка.

Все вышеприведенные варианты работы с общественным мнением используются отечественными компаниями, которые заинтересованы в прикладном использовании технологий общественного взаимодействия.

Опыт организационного управления паблик рилейшнз формируется и в государственно-муниципальных организациях. По мнению авторитетного российского исследователя проблем взаимодействия власти и общества А.Н. Вырщикова, «тенденцией развития системы связей с общественностью следует считать не только процесс их институционализации, но и ди-намическое совершенствование деятельности, связанное с превращением в полноценные управленческие структуры, способные реализовать цели и задачи социального управления» в разных общественных сферах .

Структура организационного управления паблик рилейшнз фирмы очень сложна, напрямую зависит от отраслевой принадлежности организации, рыночной ориентированности, масштабов деятельности и задач, которые ставит перед собой руководитель компании. Зачастую цели паблик рилейшнз отличаются от направления маркетинга корпорации и имеют выраженные из-держки оппортунистического поведения руководителя или группы высшего менеджмента. Одновременно с этим можно говорить об усилении значения политики корпоративных паблик ри-

лейшнз в управленческих структурах современных российских и зарубежных компаний.

<< | >>
Источник: Бельских, И. Е.. Теория и практика корпоративных паблик рилейшнз : учеб. пособие / И. Е. Бельских ; Филиал ГОУ ВПО «МЭИ (ТУ)» в г. Волжском. — Волгоград : Изд-во ВолГУ,2005.— 160 с.. 2005

Еще по теме 2.1. СГРУКГУРАОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ ФИРМЫ: ПОИСК ОПГИМУМА:

  1. «Public Relations» как функция управления. Создание службы PR в органах государственной власти и муниципального управления.
  2. 4.12 Управление организационной культурой фирмы
  3. 7.6 Маркетинговые коммуникации в системе антикризисного управления предприятием
  4. 4.1. Формирование концепции управления креативным потенциалом компании
  5. Паблик рилейшнз
  6. ВВЕДЕНИЕ В ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ
  7. Раздел 1КОРПОРАТИВНЫЕ ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ
  8. КОРПОРАТИВНЫЕ ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ
  9. 1.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕМАРКЕТИНГОВЫХ ЦЕЛЕЙ ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ
  10. 1.4. АНАЛИЗКОРПОРАТИВНОГО ПРОСТРАНСТВА
  11. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕХНОЛОГИЙ ОБЩЕСТВЕННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ КОРПОРАЦИИ
  12. 2.1. СГРУКГУРАОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ ФИРМЫ: ПОИСК ОПГИМУМА
  13. 2.4. «ГРЯЗНЫЕ» ТЕХНОЛОГИИКОРПОРАТИВНЫХ ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ В РОССИИ: ПРОБЛЕМА ЗЕРКАЛЬНОГО ОТРАЖЕНИЯ?
  14. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
  15. Приложение 1Учебная программа по паблик рилейшнз, разработанная в Волгоградском государственном педагогическом университете