<<
>>

Туроператорский сектор.

Особенности предложения в туроператорском секторе рассмотрим на примере фирм-организаторов туристских поездок с использованием воздушного транспорта. В Европе они появились в начале 50-х годов.
В тот период многие авиакомпании, расширив парк машин за счет летной техники, оставшейся с военного времени, столкнулись с проблемой недозагрузки посадочных мест. В новых условиях туроператоры стали выходить на рынок авиаперевозок в качестве оптовиков, закупая незаполненные места целыми блоками со скидкой. Цена на них была значительно ниже публикуемых авиатарифов и могла опускаться до уровня переменных издержек авиакомпании, доля которых в общем объеме издержек, как известно, мала. В каждом конкретном случае окончательная цена объявлялась после ее уторгования в ходе переговоров туроператора с представителями авиакомпании.

В целях сохранения рынков сбыта, на которых авиабилеты реализуются по полной цене, авиакомпании начали диктовать условия перепродажи мест посредниками. Некоторые из тех условий продолжают действовать по сей день. Главное состоит в том, что авиаперевозка должна быть включена в пакет услуг и реализована как неотъемлемая его часть, наряду с размещением, питанием, развлечениями и пр. Это вынудило туроператоров заняться созданием пэкидж-туров. Все коммерческие риски, связанные с их реализацией, туроператоры брали на себя.

При формировании пакетов услуг туроператоры налаживают коммерческие связи с предприятиями размещения. Работа с ними, как и с перевозчиками, строится на договорных принципах. Различают несколько типов договоров:

договор о квоте мест с гарантией заполнения 30-80%. Согласно ему фирма получает от отеля определенную квоту мест. Она обязуется в оговоренные сроки оплатить от 30 до 80% выделенного их количества вне зависимости от заполнения. Оставшаяся часть квоты в случае простоя может быть аннулирована. В свою очередь отель устанавливает для фирмы льготные расценки на размещение туристов;

договор о квоте мест без гарантии заполнения.

В отличие от вышерассмотренного настоящий договор закрепляет более мягкие условия взаимоотношений отеля и туристской фирмы. Она освобождается от обязательного заполнения предоставленных ей мест, при необходимости аннулирует их, но и рассчитывается с отелем по обычным тарифам;

• договор о твердой закупке мест с полной оплатой. По этому договору фирма гарантирует отелю полную оплату выделенной квоты мест, даже если они не будут использованы, и выторговывает низкие цены на размещение.

При обсуждении и согласовании цены стороны также учитывают фактор сезонности (разница между сезонными и несезонными ценами достигает 20—25%), уровень загрузки отеля, общий объем операций, характер отношений (разовая сделка или долгосрочное сотрудничество) и т. д.

В практике реализации туристских услуг, особенно пэкидж-туров, приоритетное значение приобретают договорные отношения между туристскими фирмами, которые подразделяются на инициативные (направляющие) и рецептивные (принимающие). Сотрудничество с туроператором принимающей страны оказывается часто более выгодным, нежели прямые связи с туристскими предприятиями. Серьезная местная туристская фирма, имеющая опыт работы на внутреннем рынке, может предложить очень привлекательные расценки на комплекс туристского обслуживания в своей стране, а также обеспечить ви-зовую поддержку. При окончательном оформлении пэкидж-тура направляющему турорганизатору остается лишь пополнить приобретаемый им набор услуг международной перевозкой. Договор существенно упрощает работу туроператора и делает ее более прибыльной.

Но вернемся в 50—60-е годы. Начав с покупки блоков мест на регулярные рейсы, туроператоры постепенно перешли на аренду целых самолетов для осуществления собственных чартерных программ. Заключая договор об аренде транспортных средств, оптовики стремятся получить от авиакомпаний значительные скидки на международные перевозки. Снижение авиатарифов, иногда достигающих 2/3 стоимости тура, позволяет им выйти на конкурентоспособные цены.

Между тем авиачартерные операции сопряжены с высокой степенью риска.

Не всегда и далеко не каждая туристская фирма может обеспечить полную загрузку самолета пассажирами, что оборачивается для нее финансовыми потерями. Для этого необходим широкий и стабильный рынок, которым распо-лагают лишь крупные оптовики. Однако средние и малые туроператоры на определенных условиях также могут воспользоваться авиачартерами. Владелец арендованного самолета нередко передает часть имеющихся мест другим туристским фирмам по договору субаренды. Хотя цена перевозки при этом возрастает, она все равно остается привлекательной для субарендатора.

Успешные чартерные программы позволили многим туроператорам, особенно в Великобритании, Скандинавских странах и Германии, выкупить самолеты и продолжать программы на собственном авиатранспорте. Крупные туроператоры также обзавелись парками автобусов, они владеют объектами развлечений, а иногда и средствами размещения.

Особого рассмотрения заслуживают вопросы калькуляции цены на пакеты туристских услуг. На практике туроператоры используют три метода ценообразования: с ориентацией на издержки, на спрос и на конкуренцию. По первому методу цена рассчитывается как сумма полных, прямых издержек производства турист-ского продукта и прибыли в виде процента сверх издержек. Второй метод основан на изучении и оценке спроса и установлении цены, приемлемой для конкретного целевого рынка. При калькуляции цены с ориентацией на конкуренцию исходной базой служит уровень цен на аналогичные туры, предлагаемые на рынке. Подобный подход весьма привлекателен и удобен для тех туроператоров, которые не имеют возможности проводить свои собственные маркетинговые исследования. Все три метода при грамотном применении помогают установить цену, выдерживающую конкуренцию, стимулирующую потребительский спрос и обеспечивающую прибыль организатору путешествия.

Назначение цены туристского продукта сопряжено с рядом трудностей, проистекающих из фактора неопределенности. Цена исчисляется и доводится до потребителя за несколько месяцев до начала тура, когда не все ее слагаемые известны.

Поэтому туроператор вынужден прибегать к прогнозным оценкам. Он должен заранее вычислить процент загрузки транспорта при перевозке туристов и средств размещения, предугадать валютный курс, который будет объявлен в день расчета с иностранными партнерами, и скор-ректировать с их учетом сбытовые цены. Допущенные неточности прямо отражаются на финансовых показателях фирмы. Во избежание убытков туроператор может установить цену в денежных единицах страны назначения, купить валюту на срок, где это разрешено законодательством, или указать вначале неокончательную цену продажи. Риск же, связанный с погрешностями в определении коэффициентов загрузки, частично закладывается в цену.

Из табл. 52 видно, что туроператоры работают с низкой прибылью, которая порой составляет 1% от вложенных средств. Попытки отдельных туроператоров отказаться от агентской сети и перейти на прямую продажу пэкидж-туров потребителям в расчете на экономию на комиссионных не отразились на результатах их хозяйственной деятельности. Более весомыми источниками прибыли являются доход от размещения свободных денежных средств, полученных от предоплаты туров, на депозиты в банках, доход от курсовой разницы при валютных операциях, а также от реализации дополнительных услуг. В нашем примере прибыль от страховой деятельности и продажи экскурсионных программ, процент по депозитам и доход от курсовой разницы составили 4%.

Данные, содержащиеся в табл. 53, позволяют сделать и другой вывод. Авиаперевозка и размещение являются основными статьями затрат. Именно эти виды издержек определяют предложение туроператора.

Реализовать пэкидж-тур туроператор сможет, назначив при-влекательную для потребителя цену. Акт купли-продажи состоится в том случае, если приобрести туристские услуги целым пакетом окажется выгоднее, чем покупать входящие в него компоненты в отдельности. На практике выигрыш достигает 15—40%, а иногда и большей величины.

Таблица 53

Счет прибылей и убытков от реализации пэкидж-туров

Показатели % 1. Валовой доход 100 2. Расходы 97 В том числе: комиссионные за продажу 10 авиаперевозка 47 размещение 35 прочие расходы 5 3. Налогооблагаемый доход (строка 1 – строка 2) 3 4. Налоги 2 5. Чистая прибыль (строка 3 – строка 4) 1

Конкурентоспособность пэкидж-туров обеспечивается благодаря оптовым скидкам, предоставляемым поставщиками туристских услуг. Однако периодически, особенно в несезон, авиакомпании и средства размещения отказываются от использования косвенных каналов распределения, предпочитая продавать свои услуги конечным потребителям напрямую по полной цене. Соответственно меняется поведение туроператора на рынке.

<< | >>
Источник: А. Ю. Александрова. МЕЖДУНАРОДНЫЙ ТУРИЗМ. 2002

Еще по теме Туроператорский сектор.:

  1. § 1. Понятие туристской индустрии
  2. Новые каналы сбыта туристского продукта.
  3. § 4. Особенности предложения по секторам туристской индустрии
  4. Туроператорский сектор.
  5. Понятие равновесия и механизм спроса-предложения.
  6. Олигополия и монополисти-ческая конкуренция.
  7. Современное состояние туристского рынка и причины его концентрации.
  8. Интеграция
  9. Диверсификация
  10. Влияние ТНК на, экономику прини-мающих стран.
  11. виды инноваций в туризме.
  12. Факторы, обусловливающие особенности деятельности участковых уполномоченных полиции в курортном регионе