11.2.2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

При планировании и организации работы по проведению обучения персонала исходя из определенных на предыдущем этапе целей обучения важно ответить на следующие вопросы:

• организовывать ли обучение силами самой организации или использовать программы обучения, предлагаемые внешними субъектами;

• какие организационные мероприятия необходимо провести, чтобы реализовать собственную программу обучения;

• какие методы обучения в наибольшей степени будут соот- ветствовать поставленным целям обучения?

Рассмотрим их подробнее.

Выбор программы обучения, предлагаемой внешним субъектом.

В настоящий момент рынок образовательных услуг характеризуется устойчивым ростом числа предложений как типовых программ обучения, так и специальных программ, разрабатываемых внешними по отношению к фирме субъектами. Данная ситуация создает ряд трудностей, связанных в первую очередь с выбором обучающей организации, оценкой компетентности преподавательского состава и т.д.

Основными факторами, определяющими выбор обучающей организации, являются следующие:

1) статус учебного заведения, характеризуемый наличием лицензии, положением компании, реализующей программы обучения на рынке, длительностью работы в сфере обучения персонала;

2) предлагаемый ассортимент обучающих программ по видам, направлениям, формам и процедурам обучения, наличие единых стандартов работы преподавателей;

3) сопровождающий сервис: консультирование клиента при «продаже» программ обучения, реализация обучения в смешанных группах или внутри компании, наличие стандартной или кастомизированной программы обучения в случае внутрифирменного обучения (кастомизированной называется программа, ориентированная на потребность клиента относительно содержания, формы занятий, состава учебной группы, места проведения, режима обучения)^[263], раздаточные материалы, скорость реагирования на заказ, профессиональное оборудование, оснащение и дизайн учебной аудитории;

4) сертификация обучения, вид документа об обучении;

5) рекомендации;

6) стоимость программы, форма оплаты.

Анализ качественных характеристик преподавательского состава внешней обучающей организации целесообразно проводить с учетом основных уровней компетентности, характерных для данного вида профессиональной деятельности^[264]:

• техническая компетентность — умение трансформировать

цель, поставленную руководством, в систему конкретных учеб-

ных задач, подобрать и применять их на практике; отвечаю* иже им интерактивные упражнения;

• адаптивная компетентность — способность пршмястъ и своевременно адаптироваться к изменениям профессии;

• межличностная коммуникативная компетентность — развитые коммуникативные вербальные и невербальные навыки, чувствительность к групповым процессам и умение их интерпретировать, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок, понимание мотивов поведения других людей;

• контекстуыьная компетентность — владение социальным контекстом, в котором существует профессия; преподаватель- профессионал должен не только владеть самим предметом, но и понимать, где и кого он обучает.

На практике оценить наличие этих видов компетентности у преподавательского состава бывает весьма сложно, поэтому о них обычно судят по косвенным признакам — наличие опыта преподавания, ученой степени, отзывы прошедших обучение и тл.

Подобная система оценки позволит не только снизить степень риска при выборе обучающей организации, но и повысить ожидаемую отдачу от обучения.

собственной программы обучения. Если будет принято решение о реализации собственной обучающей программы, требуется выполнить целый комплекс подготовительных мероприятий:

• определение системы взаимоотношений в сфере обучения

персонала между отделом по работе с персоналом (или менеджером по обучению персонала) и линейными руководителями обучаемых сотрудников;

• определение размера денежных средств, выделяемых на реализацию программ обучения;

• выбор методики определения объема финансирования обучения;

• определение продолжительности программ обучения по категориям персонала;

• определение численности обучаемых, формирование списков учебных групп;

• подготовка и утверждение программ обучения;

• определение состава преподавателей, проведение, в случае необходимости, их специальной подготовки или переподготовки;

• подготовка необходимых материалов для слушателей;

• подготовка учебных помещений, необходимого оборудования и вспомогательных средств;

• решение вопросов оплаты труда преподавателей, обеспечивающей достаточный уровень их мотивации;

• заблаговременное информирование слушателей о целях и содержании обучения и т.д.

Успешное достижение целей обучения предполагает максимально полный учет и использование важнейших принципов, доказавших свою практическую ценность и обеспечивающих высокую эффективность учебной деятельности:

1) принцип подкрепления (желаемые образцы поведения целенаправленно подкрепляются во время обучения и после него);

2) предоставление обратной связи о результатах обучения;

3) идентичность (в процессе обучения используется моделирование тех задач, с которыми обучающийся сталкивается на практике);

4) мотивация к обучению (выявляются, и в случае необходимости формируются основные мотиваторы участия в программе обучения);

5) учет основных характеристик обучающихся (возрастные, социально-демографические и т.д.)·

Выбор метода обучения в соответствии с характеристиками обучаемых и поставленными целями. В литературе по управлению персоналом, предлагаются два вида классификации методов внутрифирменного обучения:

• классификация методов обучения по принципу близости к рабочему месту^[265];

• классификация в соответствии с дидактическим подходом по принципу «активные» и «пассивные» методы обучения^[266], применяемые в основном при обучении вне рабочего места. Обобщенная классификация методов обучения представлена в

табл. 11.5.

При выборе метода (или методов) обучения важно учитывать не только их сравнительную эффективность, но и возрастные особенностей обучаемых — это взрослые люди, которые обладают уже

Методы обучения

сформировавшимися в целом психическими механизмами восприятия, внимания, памяти и мышления, имеющими свои особенности^[267].

ко для простого метода копирования, но и для метода «наставничества», так как он построен по тому же принципу (при этом эффективность метода наставничества может быть повышена благодаря специальному обучению наставника).

Особенности психофизиологических характеристик основной обучаемой группы должны ориентировать разработчиков программы обучения на применение активных методов обучения, преимущества которых подтверждают многие исследователи^[268].

Высокий уровень практического мышления взрослых людей должен ориентировать образовательные программы на использование методов обучения, базирующихся на анализе конкретных практических ситуаций (метод кейс-стадщ корзины входящих бумаг). Снижение уровня развития всех функций внимания, кроме избирательности, и наличие тесной связи внимания с памятью и мышлением обуславливает необходимость обоснованного привлечения внимания со стороны взрослого человека к изучаемой проблеме и его удержания. Снижение уровня развития объемной функции внимания значительно увеличивает роль методов компьютерного обучения, так как в процессе общения с компьютером взрослый человек может сам определять объем информации, с которой он будет знакомиться в данный момент.

Методы индивидуального обучения, о которых шла речь выше, описаны в специальной литературе достаточно подробно. Однако в последние годы все большее распространение получают методы группового обучения, эффективность которых, как правило, выше. Рассмотрим их детальнее.

Работа над проектом. Метод обучения в рамках проектной группы является одним из широко распространенных методов обучения и развития, применяемых при подготовке и реализации программ организационного развития и внутригрупповых взаимоотношений^[269]. Основная задача, решаемая в ходе реализации программ обучения с помощью методики «проектная группа*, — достижение эффективной совместной работы специалистов из разных

отделов.

Обучение с помощью данного группового метода будет наиболее эффективным при выполнении следующих правы.

1) размер группы не должен превышать 9 человек. Данный критерий обусловлен результатами социально-психологических экспериментов: при увеличении размера группы эффективность внутригрупповой работы резко снижается^[270]. В частности, снижается возможность активного и эффективного участия каждого члена группы в работе группы (эффект «безбилетника*). Снижение вероятности появления «эффекта безбилетника* позволит вовлечь всех членов группы в активную работу над проблемой, оказать влияние на развитие их профессиональной компетенции;

2) каждый член группы должен быть экспертом в своей области, обладать достаточным уровнем знаний и навыков для того, чтобы иметь возможность качественно оценить проблему и высказаться по данному поводу в группе.

3) работа над проектом должна осуществляться в рамках автономной группы при определении временных границ окончания работы над проектом. Необходимость четкого взаимодействия с определенной группой людей в ограниченный отрезок времени в значительной степени оказывает влияние на развитие социальной и методической компетенции работника: развитие навыков взаимодействия в команде, умение принимать решения и брать на себя ответственность и т.д.;

4) в проектной группе должен быть выделен модератор, основные задачи которого, во-первых, — вовлечение в работу всех членов группы; во-вторых, — реализация координационной и организационной работы; в-третьих, — наблюдение за корректностью проведения дискуссий в группе (развитие социальной компетенции);

5) цель проектной группы должна быть сформулирована ясно, четко и отражать реальные потребности организации. В то же время обсуждаемая проблема не должна быть узкой профессиональной проблемой, должна находиться на междисциплинарном уровне, а участники группы должны быть заинтересованы в решении данной проблемы^[271].

Работа в проектной группе в зависимости от поставленной задачи может быть достаточно длительной. Если работа над проектом проводится с отрывом от рабочего места, в другой группе, в другом временном режиме, то после реализации проекта перед работником возникает ряд достаточно сложных задач, связанных с психологической акклиматизацией в старом коллективе, переходом к своим ежедневным трудовым обязанностям и т.д. В связи с этим использование работы в проектных группах в качестве метода обучения может быть наиболее целесообразным при работе с кадровым резервом или группами работников с высоким потенциалом (хай-по).

Кружки качества. В работе Дж. Диппа^[272] дано достаточно всеобъемлющее определение понятия «кружок качества»: это ориентированная на длительный срок групповая работа с сотрудниками, принадлежащими одному профессиональному направлению и одному уровню иерархии, регулярно встречающимися в рабочее или внерабочее время на добровольных началах для обсуждения самостоятельно выбранных проблем под управлением модератора. При этом предложения по решению существующих проблем, разработанные в группе, передаются для рассмотрения менеджменту, оплачиваются в рамках существующего в организации положения о вознаграждении.

Обучение и участие в кружках качества ориентировано на повышение качества продукции (работ, услуг), повышение квалификации сотрудников, изменение трудовой мотивации сотрудников, формирование чувства общей ответственности. Иными словами суть данного метода заключается в формировании механизма развития всех уровней компетентности сотрудника непосредственно в ходе решения текущих и перспективных производственных задач.

Основной методикой обучения, применяемой в рамках работы с кружками качества, является методика PDCA^[273]. Данная методика — система последовательных действий, которые учащийся призван освоить в целях успешного разрешения проблем, возникающих на рабочем месте. Обучение в рамках данной методики ориентировано на овладение знаниями в четырех областях: планирование работ, исполнение задания, проверка сделанного, корректировка результатов.

Процесс интегрирования целей, реализуемый в рамках модели уп - равления по целям (УПЦ) предназначен как для индивидуального, так и для группового обучения. Определение целей в группе при управлении по целям — это «учеба, в процессе которой на практике вырабатываются навыки все более тесной увязки в одно целое результатов планирования, определяющей линии, коммерческих идей, целей, главной стратегии и практической политики*^[274].

Основой данного метода является то, что все основные результаты деятельности предприятия и его цели четко увязываются между собой на всех уровнях вплоть до персонального, с помощью, например, индивидуальных планов, групповых планов и т.д. В отличие от «индивидуальной* модели УПЦ члены группы участвуют в обсуждении индивидуальных целей каждого участника, предлагают их изменить, сознавая при этом свою ответственность; результаты работы оцениваются не только руководителем, но и самими участниками группы на общих собраниях. УПЦ, используемое в группе, способствует осуществлению планирования работ, помогает определить роль участника в процессе, приблизить формальную структуру группы к неформальной, повышает личную ответственность сотрудника, проявляет самомотивацию и энтузиазм^[275].

Внедрение системы УПЦ в организации позволяет решать ряд вопросов, связанных с управлением персоналом: выявлять потребность в обучении, проводить формирование кадрового резерва, ротацию и т.д. Основная проблема, возникающая при внедрении системы УПЦ — качественно интегрировать индивидуальные цели, групповые цели и цели организации^[276]. В качестве основных методов, позволяющих интегрировать цели субъектов организации в единую систему, могут использоваться методы, ориентированные на воздействие на уровень организации в целом.

Конференция — конфронтация. Основная задача данного метода — выявление разногласий в видении данной организации на различных уровнях управления и в различных группах^[277]. В процессе конференции различные группы вступают в конфронтацию по поводу основных проблем, существующих в организации, и способов их решения. Формирование групп осуществляется не по функциональному признаку, что позволяет на первых этапах работы в рамках данной программы создать атмосферу, позволяющую всем сотрудникам высказаться по поводу существующей проблемы, сняв потенциальный конфликт, обусловленный наличием сформировавшегося взгляда на данную проблему в функциональной группе сотрудника. Работа в рамках данной конференции проводится в шесть этапов:

• 1-й этап — ознакомление с проблемой. Представитель топ-менеджмента знакомит представителей разных групп организации с целью данной встречи. В ходе первого этапа необходимым является упоминание о том, что любое высказывание, любое мнение не будет «караться» представителями топ-менеджмента. Участие представителей топ-менеджмента в работе данной конференции — обязательное условие ее проведения, что, в первую очередь, обусловлено ориентацией этого метода обучения на разрешение внутриорганизационных проблем, связанных с организационными изменениями;

• 2-й этап — формирование групп и сбор информации. Основным принципом формирования групп является разнородность, в составе группы не должны быть представлены внутригрупповые связи, обусловленные взаимоотношениями «подчиненный — начальник отдела», группы должны быть разнородными по профессиональному и статусному признаку. Соблюдение данного условия позволит снять возможность возникновения эффекта «безбилетника». Топ-менеджмент образуют собственную группу. Основная задача каждой группы — выявить представлении об организации, чувства, которые к ней испытываются, слабые стороны организации, неясность ее целей. В рамках каждой группы должны быть сформированы и предложены способы устранения выявленных недостатков. Работа на данном этапе в значительной мере строится на баэе метода «мозгового штурма». Данный этап проведения конференции ориентирован на развитие профессиональной и социальной компетенции, самообучаемости сотрудников, так как в ходе обсуждения существующей проблемы сотрудники должны выстроить иерархическое проблемное поле, предложить пути решения проблем;

• 3-й этап — презентация решений каждой группы на пленуме. В ходе доклада каждой группы протоколируются формулируемые проблемы и способы их решения. По окончании данного этапа должно образоваться так называемое проблемное поле, составленный протокол должен быть размножен и предоставлен всем участникам конференции до начала следующего этапа. Реализация данного этапа построена на применении метода «доклад с последующим обсуждением*;

• 4-й этап — расстановка приоритетов и выработка мер быстрого реагирования. На данном этапе группы организуются по функциональному признаку под управлением представителя топ-менеджмента и решают следующие задачи:

а) расстановка приоритетов в проблемном поле с точки зрения функциональной принадлежности данной группы, выработка мер по устранению проблем, за которые данная функциональная группа готова нести ответственность перед организацией;

б) выделение проблем, которые, по мнению группы, должны быть сразу решены топ-менеджментом;

в) написание доклада для сотрудников, не участвовавших в конференции.

Таким образом, сотрудники, принимавшие участие в работе конференции, играют роль мультипликаторов знания. Реализация данного этапа ориентирована на развитие профессиональной, методической и социальной компетенции сотрудников, что обусловлено прежде всего основными задачами, которые должны быть решены группой на данном этапе работы;

• 5-й этап — работа группы топ-менеджмента: формирование иерархической структуры основных проблем и способов их решения, базирующихся на результатах работы функциональных групп. О результатах работы данной группы все сотрудники должны быть проинформированы в течение следующего дня;

• 6-й этап — контроль результатов — проводится через месяц (или полтора месяца) в рамках общей конференции всех представителей менеджмента.

Метод межгрупповой работы. Метод применяется при возникновении разногласий между двумя группами^[278]. В данном случае речь идет о взаимодействии не только между различными видами формальных групп, но и между неформальными группами. Процесс согласования интересов состоит из шести этапов:

• 1-й этап: представители каждой группы (или полностью обе группы) в присутствии модератора обсуждают возможность согласования своих интересов и готовность вместе работать;

• 2-й этап: две противоборствующие группы размещаются по разным комнатам. Перед ними ставятся две задачи: во-первых, сформулировать и записать свои представления о противоположной стороне, свое отношение к ней, свои требования к ее представителям, основные недостатки данной группы; во-вторых, попытаться сформулировать представления противоположной группы о собственной группе;

• 3-й этап: обсуждение полученных результатов под руководством модератора, который должен проводить данное обсуждение таким образом, чтобы обе группы не перешли от конструктивного разговора к взаимным обвинениям;

• 4-й этап: после обсуждения каждая группа получает следующие два задания: 1) обсуждение результатов, полученных в ходе дискуссии; в ходе дискуссии очень часто выявляется, что конфликт между группами является результатом ошибочных представлений групп друг о друге, издержками коммуникационного процесса; 2) группа должна сформулировать основные проблемы, имеющиеся во взаимоотношениях данных групп, проранжировать их в порядке значимости;

• 5-й этап: обе группы совместно обсуждают полученные результаты и формируют общий список проблемных точек, имеющихся во взаимоотношениях между группами, по степени их важности. Результатом данной работы должен быть пе- речень способов решения имеющихся проблем с распределением обязанностей между группами и внутри групп по их решению;

• 6-й этап: повторная встреча через промежуток времени, определенный в ходе пятого этапа. Основная задача — обсуждение результатов проведения программы.

В своей практической деятельности по обучению персонала организации, как правило, используют не один, а несколько методов внутрифирменного обучения, формируя соответствующую учебно-методическую и материальную базу (см. вставку U.2).

Вставка 11.2