<<
>>

АНАЛИЗ И ОБРАБОТКА ИНФОРМАЦИИ, ПОДГОТОВКА РЕКОМЕНДАЦИЙ

Обосновать оценку эффективности организации и управления трудом персонала на данном предприятии можно:

• сравнив ее с управлением персоналом на аналогичных предприятиях, особенно преуспевающих;

• используя научно разработанные нормы и рекомендации, а также ссылаясь на среднеотраслевые нормы и показатели;

• применяя перекрестные данные и системный тип проверок ит.д.

Существуют методики, позволяющие дать оценку эффективности управленческих мероприятий в стоимостном выражении. При разработке программ для оценки стоимости управления персоналом важно привлекать работников службы управления персоналом.

Методы количественной оценки труда этой категории работников не очевидны, далеко не все из них могут сами оценить свой труд, тем более это почти недоступно другим работникам фирмы. Следовательно, важнейшей задачей становится разъяснение того, что все функции управления персоналом — количественно измеримы, а их стоимость может быть отнесена как на себестоимость, так и на прибыль предприятия.

Путем последовательных приближений определяется значительное количество действий, которые могут быть включены в формулы измерения издержек. В качестве примера приведем расчет стоимости затрат на найм одного нового сотрудника:

ЗН(1) = ЗН/Н = (Р + А+ В + Б)/Н,

где ЗН — затраты фирмы на найм; H — общее число наймов; P — затраты на рекламу; А — выплаты агентству по трудоустройству; В — вознаграждения тем, кто дал рекомендации; Б — бесплатный найм.

Эта формула важна для определения статей затрат, поскольку многие из них неочевидны для тех, кто поверхностно оценивает процесс найма. Подставляя в формулу значения затрат предприятия на тот или иной вид деятельности по найму работников за месяц, надо иметь в виду, что реальная величина того или иного показателя может быть положительной или равной нулю. Сопоставляя затраты с количеством произведенных наймов, получаем показатель затрат на найм одного работника.

Экономический смысл определения данного показателя становится ясным, когда аналогично рассчитываются затраты на увольнение одного работника, а следовательно, и на текучесть кадров.

Как уже говорилось, в современной экономической литературе широкое распространение получил термин «организационная культура» (это детально рассмотрено в гл. 8), который различными авторами рассматривается как в широком, так и в узком смысле. В данном контексте организационная культура рассматривается как система действий по формированию трудового коллектива и управлению им, а также созданию организационных, экономических и социальных предпосылок для высокоэффективного труда на предприятии, в совокупности определяющих «дух фирмы»: демократизм и корпоративность, стиль и традиции, менталитет и нормы поведения и т.п.

При растущем интересе к области организационной культуры естественно, что она тоже становится предметом проверки, которая включает обсуждение с высшим руководством вопроса о том, как проявляется организационная культура и как на нее можно влиять. Это требует серьезной проработки вопросов: какие отчеты заполняются, на что уходит рабочее время служащих, как они разговаривают между собой, кому какая ответственность предоставлена? Важно определить основные групповые интересы и существование наиболее влиятельных субкультур. Для этого недостаточно бесед с менеджерами, необходимо проведение фундаментальных опросов и наблюдений за определенный период времени. Таким образом, аудиторская проверка может выявить резервы повышения эффективности производства, указав на отношение тех или иных групп сотрудников к формам и методам работы руководства, организации деятельности фирмы, расстановке кадров.

В дополнение к изучению организационной культуры, включающему субъективные оценки и философские дискуссии, существуют объективные данные, которые являются показателями качества трудовой жизни, обстановки на работе, оценки окружающей работника среды. Следует еще раз подчеркнуть, что обстановка на работе может оказать важное влияние на мотивацию труда, качество его исполнения, удовлетворенность работой и моральное состояние работников.

Оценить качество окружающей производственной среды можно путем изучения определенных показателей, используемых также для оценки функций служб управления трудом ц персоналом и применяемых в организациях всех типов и размеров, например показателей текучести кадров, количества прогулов, пропусков по болезни или травме и т.п. Другим источником информации являются ответы работников на анкеты и опросы по поводу их отношения к работе, микроклимата в коллективе, взаимоотношений с руководством, коллегами и подчиненными и т.п.

Анализ показателей в ходе аудиторской проверки может быть выполнен с различной глубиной. Так, если подробный анализ показателей начинается с показателя текучести кадров (который, например, американские фирмы рассматривают в качестве одной из причин, не позволяющих догнать по уровню производительности некоторых своих зарубежных конкурентов), то чтобы этот показатель дал объективную картину, нужно прежде всего разделить все увольнения на неизбежные (в связи с вступлением в брак, беременностью, болезнью, смертью, возвращением к учебе и т.п.) и те, которые администрация могла бы предотвратить путем лучшего отбора работников, их профессиональной подготовки и обучения, руководящего контроля, улучшения условий труда, уровня зарплаты и возможностей роста.

Важны также качественные характеристики работников, покидающих предприятия, их стаж работы, опыт, квалификация, свидетельствующие о том, насколько устойчиво кадровое ядро предприятия, каковы резервы улучшения трудовой мотивации работ-

ников и повышения конкурентоспособности данной фирмы в привлечении и сохранении высококвалифицированных кадров.

Для определения истинных причин добровольных увольнений, которые далеко не всегда сформулированы в заявлении работника, на многих фирмах проводится так называемое выходное интервью в течение последней недели работы. Обычно это входит в функции службы управления кадров, поскольку работники более откровенны с теми, с кем они уже общались ранее, а кроме того, специалисты службы имеют опыт проведения подобных интервью с максимальной информационной пользой для предприятия.

Однако достоверность причин увольнения, называемых работником в ходе выходного интервью, вызывает сомнения. Многие работники полагают, что откровенная критика организации труда на покидаемом ими предприятии может повредить их интересам в будущем. Для повышения достоверности данных опытные кадровики рекомендуют убедить увольняющегося в том, что информация, полученная от него, будет использована исключительно в конструктивном плане. Этому способствует также стандартизация включаемых в интервью вопросов и перепроверка причин увольнения работника путем сопоставления с информацией, полученной от вышестоящего персонала и других сотрудников. При проведении выходного интервью увольняющийся рассматривается как человек, обнаруживший в работе организации недостатки, с которыми он не смог смириться, потому его ответы на вопросы становятся чрезвычайно важным источником информации о резервах, которых, возможно, не видит руководство.

Уточнить многие оценки и взгляды бывшего работника целесообразно путем проведения поствыходного интервью, проводимого лично или по телефону через 2—3 месяца после увольнения работника. К этому времени работник становится более независимым от бывшего начальства и может стать более откровенным; кроме того, он уже имеет возможность сравнить свое положение на прежней работе со своим новым положением, следовательно, его оценки могут стать более объективными.

Разумеется, подобная деятельность требует много времени и сил, поэтому чрезвычайно важно обеспечить ее результативность, т.е. на основе анализа и обработки данных выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин добровольных увольнений работников); так и апостериорный (целенаправленная работа по удержанию на предприятии кадровых работников).

При анализе и оценке в процессе аудита эффективности использования фонда рабочего времени потери рабочего времени по аналогии с неизбежными и добровольными увольнениями могут быть разделены на неизбежные и те, которые можно было предотвратить.

Так, невыход на работу из-за болезни, несчастного случая, серьезных семейных обстоятельств и т.п. может быть отнесен к неизбежным потерям рабочего времени. Потерями рабочего времени не считаются очередной отпуск, праздники или заранее оговоренные официально оформленные отпуска.

В отечественной практике анализ показателей использования рабочего времени, как правило, проводится в направлении выяснения причин потерь фонда рабочего времени; их частоты; их размеров и степени уплотнения рабочего дня.

Оценка показателей эффективности использования рабочего времени будет более полной, если с известной степенью условности разделить эти показатели на количественные (экстенсивные) и качественные (интенсивные). Например, к экстенсивным можно отнести такие показатели, как потери фонда внутрисменного рабочего времени, потери фонда целосменного рабочего времени, потери рабочего времени за счет обесценения труда (брак, отклонения от нормальных условий технологии и пр.). Здесь возможен расчет целого ряда широко применяемых в отечественной практике показателей и коэффициентов.

Анализ потерь рабочего времени позволяет определить проблемные зоны — отрасли, профессии или группы работников, в которых отмечен самый высокий уровень невыходов на работу, потерь рабочего времени, или же в которых он стремительно растет. Такая информация важна как для аудиторов при подведении итогов межотраслевых и межрегиональных сравнений и сопоставлений эффективности организации производства, так и для работников кадровых служб при прогнозировании надежности того или иного работника, исходя из принадлежности его к определенной социально-демографической, квалификационной, профессиональной группе.

Одна из задач аудитора — показать руководству организации серьезность экономических потерь от пропусков рабочего времени. Это можно сделать, если дать характеристику потерь в денежном выражении. В стоимость одного неоправданно потерянного часа рабочего времени включаются средняя часовая заработная плата, затраты на пенсии, пособия работникам, затраты на содержание административного аппарата, накладные расходы.

Даже если работодатель считает уровень потерь рабочего времени и затраты на них приемлемыми для своей организации, для выявления резервов улучшения организации производства аудитору следует изучить статистику аналогичных показателей на других предприятиях и проверить, соответствуют ли методики расчета этих показателей друг другу. Эффективное управление персоналом требует, чтобы руководители вели индивидуальный учет явки, хорошая явка стимулировалась, а против хронических прогульщиков принимались дисциплинарные меры.

Наряду со статистикой потерь рабочего времени работодатели обязаны вести и учет профессиональных заболеваний и производственных травм, поскольку потери рабочего времени по этим причинам составляют значительную группу. Детальная информация о несчастных случаях или травмах дает основу для анализа проблемных зон с точки зрения условий труда, совершенствования системы охраны труда и стимулирования персонала к поддержанию безопасности и сохранению здоровья.

Этот методический подход применим и при анализе других трудовых показателей — производительности труда, оценки выполнения работ, эффективности обучения и подготовки кадров и т.д.

По завершении работы должен быть подготовлен итоговый материал, включающий доклад о результатах аудиторской проверки, оценке и рекомендациях. При этом целесообразны предварительная подготовка отчетов по проверке и обсуждение их с линейными руководителями, возможна подготовка и нескольких специализированных докладов, ориентированных на разные уровни управления трудовыми ресурсами и, соответственно, насыщенных разным фактическим материалом и содержащих различные рекомендации. Далее должны состояться предоставление отчета управляющему персоналом и выработка совместно с ним основных рекомендаций по совершенствованию управления кадрами. Следовательно, результаты проверки могут принести максимальную пользу всем работникам, заинтересованным в процветании своей фирмы. На этой основе формируется реальное представление о результативности аудита.

Эффективность аудита может быть чисто экономической, социально-экономической, социально-психологической, или представлять собой их комплекс, что наиболее реалистично. При этом эффективность может быть прямой или косвенной, иметь или не иметь четко определенные временные рамки.

Наиболее очевидными выгоды от проведения аудита в трудовой сфере становятся в том случае, когда они представлены в виде реальной денежной выгоды для предприятия. Анализ «затраты — выгоды» — это сопоставление затрат на определенные функции, например обучение, в денежной форме с неденежными выгодами — такими, как отношение к труду, здоровье, безопасность.

Анализ «стоимость — эффективность* — это анализ затрат на определенные функции в денежной форме сравнительно с такими денежными выгодами, как рост производства, сокращение простоев и т.д.

К примеру, общая эффективность разработанных по итогам проведения аудиторских проверок программ работы по предотвращению или сокращению текучести на предприятии может быть рассчитана как соотношение «результаты — экономия* от сокращения текучести и «затраты — издержки» на содержание кадровой службы. При этом экономия за счет сокращения текучести включает прямые издержки: непосредственно на увольнение работника (собеседование, оформление документов и т.п.), затраты на найм нового работника, затраты на обучение нового работника — и косвенные издержки: снижение производительности труда увольняющегося работника в период перед увольнением, ухудшение моральной обстановки в коллективе, увеличение сверхурочной нагрузки других занятых в связи с образованием вакансии.

При всей важности статистических и расчетных источников информации для определения эффективности программ реализации предложений, сформулированных по итогам аудиторской проверки, переоценка количественного подхода может привести к выводам, которые кажутся объективно обоснованными, но не дакгг представления о том, насколько потребители услуг служб труда и персонала действительно удовлетворены работой этих служб. Выяснение этого предполагает периодическое изучение мнения клиентов о качестве предоставленных услуг, а в той или иной ситуации клиентами могут быть руководители и управляющие, наемные работники и руководители профсоюзов. Реакция потребителя может быть получена посредством изучения мнений, индивидуальных бесед с работниками, групповых встреч, письменных и устных комментариев со стороны управляющих и среднего руководящего персонала, статистического анализа и др.

Аудит персонала может быть использован и для кадровых перестановок в коллективе. Если организация хочет остаться конкурентоспособной, она должна периодически проводить перестановку кадров. Аудит в трудовой сфере помогает менеджеру выявить скрытые достоинства и недостатки работников, определить, насколько велико, по их мнению, различие между реальными и желаемыми или ожидаемыми условиями труда и его оплаты. Таким образом, проверка становится научно обоснованным стимулом кадровых изменений, она не только готовит почву для изменений, но может стать и инструментом перестановок. Проверка может быть использована как нейтральное средство кадровых преобразований в представлении вышестоящего, нижестоящего и не входящего в состав управления трудовыми ресурсами персонала предприятия.

Важным элементом аудита персонала, воздействующим на эффективность предприятия, является оценка деятельности служб управления трудом. В течение многих лет управляющие этих служб относились к второстепенным служащим, деятельность которых не связана с основной целью предприятия и не может влиять на эффективность его работы. Однако в последние годы рост значимости человеческого фактора в конкурентной борьбе, рост стоимости рабочей силы, поиск новых резервов повышения производительности труда и многое другое привели к изменению оценки роли служб управления трудом и персоналом в работе фирмы. В свою очередь, сами эти службы расширили свою деятельность, с тем чтобы их действия больше соответствовали задачам предприятия. В ходе аудиторской проверки может быть дана экспертная оценка степени соответствия деятельности этих служб миссии, цели и задачам предприятий и организаций.

Каждая из функциональных областей управления трудом и персоналом (а к таковым, как уже говорилось, относятся планирование персонала, отбор, набор, переподготовка и повышение квалификации работников, распределение работ, система оценки выполнения работ, вознаграждение за труд с учетом компенсаций, создание благоприятного психологического микроклимата в коллективе, условия безопасности труда и т.д.) должна отвечать общим задачам стратегических программ развития предприятия. Поэтому для определения общей эффективности деятельности соответствующих служб необходимо проверить каждое из подразделений и определить, насколько эффективно и экономично они работают.

Таким образом, аудит в трудовой сфере как элемент выявления резервов повышения эффективности и прибыльности предприятия является одним из наиболее действенных инструментов в контроллинге персонала и в то же время — важным фактором экономической политики предприятия. Чисто методически аудит включает в себя как микроэкономические, так и макроэкономические вопросы организации социально-трудовых отношений и охватывает практически все элементы этих отношений. Систематическое проведение аудиторских проверок предоставляет возможности для оценки состояния и развития трудовых отношений на предприятии в динамике.

РЕЗЮМЕ

Основной движущей силой современного постиндустиального общества являются информация и знания.

Под информационным пространством в экономике персонала понимают совокупность данных о качественных и количественных характеристиках персонала, профессиональной деятельности за- нятых.на предприятии, а также о службе управления персоналом и процессах по управлению персоналом, т.е. о внутреннем рынке труда. Вместе с тем в сферу информационных интересов любого предприятия входит и внешний рынок труда, т.е. трудовая сфера, трудовые отношения в окружающей предприятие экономической среде.

Информационное пространство, как правило, представляет собой определенный набор, или систему показателей. При этом информация о сфере труда и занятости собирается и изучается как на микро·, так и на макроуровне и используется для разработки как государственной политики, так и кадровой стратегии отдельных фирм. Анализ трудовой сферы в целом и в рамках предприятия, в частности, возможен только на основе учета ее глубокой специфики, комплексного использования различных источников и методов получения информации.

Основные источники получения данных о трудовой деятельности — административная статистика; мониторинги деятельности предприятий и организаций; выборочные обследования работников предприятий; социологические опросы различных групп населения и работников в рамках предприятий и организаций; выборочные обследования домашних хозяйств; переписи населения; сеть избирательных источников.

В России основными институтами, являющимися источниками информации о сфере труда, считаются Федеральная служба государственной статистики (Росстат) РФ и ее региональные органы; Министерство здравоохранения и социального развития РФ; Государственная инспекция по труду; правительственные и административные органы; объединения профсоюзных организаций, предприятия, организации; научно-исследовательские учреждения, центры изучения общественного мнения, университеты.

Если говорить о концепции деятельности Госкомстата РФ (ныне — Росстат), то необходимо отметить, что с 1985 г. он руководствуется 160-й Конвенцией МОТ «О статистике труда» и 170-й Рекомендацией МОТ «О статистике труда», определившими с учетом опыта многих стран мира основные направления сбора и анализа информации в сфере труда.

Информация о персонале компании может быть стандартной, учитывающей требования Росстата, так и нестандартной, закрытой и предназначаться только для внутреннего пользования. Дело в том, что с точки зрения объективной экономической действительности информация о персонале необходима для оценки 1) соответствия кадровой политики общей стратегии развития компании, ее конкурентоспособности; 2) эффективности «клиентской» работы кадровых подразделений; 3) операционной эффективности кадровых подразделений. Это целеполагание делает ее предметом коммерческой тайны.

Основой любой информационной системы являются, как известно, показатели — числа, представляющие количественно выраженные величины определенных качеств или свойств объекта, явления или процесса. Информационное обеспечение управленческих решений в сфере экономики персонала основано на использовании трудовых показателей. Трудовой показатель — это численная характеристика отдельных сторон персонала — качеств персонала или параметров его деятельности.

Показатели разрабатываются, как правило, на основании возможности сравнения их по определенным признакам. Поэтому для отдельного предприятия можно выделить различные уровни, представляющие признак для сравнения: сравнение показателей внутри предприятия (внутренний бенчмаркинг); сравнение типа «идеал — план — факт» (анализ отклонений); временное сравнение (временные ряды); сравнение с показателями других предприятий (внешний бенчмаркинг).

В литературе предлагается множество показателей, которые можно применять для оценки труда и персонала, поэтому важно иметь критерии для выбора показателей и систем показателей, соответствующих специфическим целям каждого предприятия и его задачам.

Цели предприятия предопределяют в любом случае направленность трудовых показателей на анализ соотношения «затраты — возмещение»; результатов (сотрудников/производительности); маркетинга персонала (внутренний/внешний); поддержки процессов других сфер деятельности предприятия; поведения (руководс- тво/ориентация на потребителя и т.п.).

Показатели должны дать возможность получить представление и о защите труда и здоровья; управлении эффективностью труда; управлении компетенциями и карьерным ростом; штатном расписании (затраты), должностных инструкциях; найме персонала и др.

Важными критериями для выбора показателей являются также доступность данных и их качество.

Наиболее известные и полезные показатели — измерители в управлении персоналом: стоимость человеческих ресурсов компании, качественный состав персонала, цикл набора персонала, цикл оформления увольнений, затраты на найм и увольнение одного работника, эффективность программ повышения квалификации, продолжительность программ повышения квалификации, средняя продолжительность пребывания в должности, сверхнормативная работа, удельные затраты кадровой службы на одного работника и др.

Для эффективного использования показатели управления персоналом целесообразно классифицировать по объекту, по элементам процесса управления персоналом, по степени объективности, по экономической сущности, по степени сложности алгоритмизации и автоматизации, по параметру измерения.

Высоко оценивается специалистами в последнее время так называемый «сбалансированный набор показателей»[457].

Основная идея сбалансированного набора показателей — предоставить руководителю единую интегрированную систему показателей, характеризующую различные аспекты («проекции») экономической деятельности компании (у Нортона и Каплана их четыре: финансы; внутренние процессы; клиенты; обучение и развитие персонала) и соотнесенную с ее стратегическими целями.

Широкое распространение компьютерных технологий в последнее десятилетие в сфере управления персоналом обусловлено стремлением предприятий соответствовать общемировым тенденциям, в которых информационно-технологическому аспекту ведения бизнеса уделяется значительное внимание. Экономический эффект от внедрения программ рассматриваемого назначения можно разделить на прямой и косвенный.

Под прямым эффектом понимается, во-первых, сокращение времени на ведение кадрового делопроизводства, поиск информации, подготовку всевозможных справок и отчетов для руководства; во-вторых, сокращение затрат на формирование различной отчетности в государственные органы, а также существенная экономия на штрафах и пени вследствие отсутствия или ненадлежащего качества какой-либо отчетности.

К. косвенным можно отнести высвобождение сотрудников кадровой службы для решения других содержательных задач управления персоналом, формирование единой кадровой политики, структурно-функциональная оптимизация каждого предприятия, возможность оперативного планирования мероприятий и принятие управленческих решений на основе полной и достоверной информации о состоянии ресурса, улучшение качества персонала за счет обеспеченного информацией управления подбором, квалификацией, мотивацией и др.

Современная деятельность по управлению персоналом не может замыкаться на уровне информационного пространства предприятия. Серьезные возможности при решении текущих и перспективных задач в управлении персоналом дает использование ресурсов Интернета. К таким возможностям относятся 1) формы взаимодействия кадровых служб предприятия с внешним рынком труда; 2) организация работы в режиме телеработы; 3) использование интерактивных методов обучения и тестирования персонала.

В последние три десятилетия, с возрастанием понимания роли человека в процессе производства, растет внимание к встраиванию в систему организации функционирования предприятий тех элементов, которые обеспечивают взаимосвязанное совершенствование социальных, экономических и технологических аспектов деятельности предприятий (организаций). Это нашло отражение в формировании особого направления в деятельности организаций, называемого контроллинг. В наиболее общем виде контроллинг — это система управления достижением целей предприятия.

В соответствии с концепцией контроллинга выстраиваются информационные потоки, документооборот, организуется соответствующим образом ориентированный аудит, проводятся мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, направленные на выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Нецелесообразна идентификация сущности контроллинга, аудита и «традиционного» анализа экономических показателей. Самое существенное различие между контроллингом и аудитом заключается в том, что, если первый носит непрерывный характер, то аудит проводится дискретно, с периодичностью раз в год, чаше или реже, в зависимости от конкретного вида проверки.

По мере развития контроллинг как управленческий механизм в системе деятельности организации постепенно дезинтегрировался — выделился как отдельное направление контроллинг персонала.

Главными причинами этого называют возрастающее осознание того, что в области экономики персонала равновесие социальных, экономических и предпринимательских факторов должно осуществляться с помощью соответствующих средств и методов; растущую вовлеченность кадровой службы в стратегические планы предприятия; эволюцию функций деятельности кадровых служб организаций.

Для понимания сущности и предназначения контроллинга персонала необходимо иметь представление о рамочных условиях формирования контроллинга персонала, характеристике его целей и задач, выделении отдельных направлений и видов. Далее необходимо понять проблему выбора инструментов и показателей, используемых при контроллинге персонала. Выделение областей применения контроллинга персонала является следующим этапом анализа. Особую значимость имеет контроллинг деятельности кадровых служб.

Основными целями контроллинга персонала считают поддержку принятия решений для достижения целей управления предприятием; управление персоналом для достижения целей в сфере экономики персонала; обеспечение и повышение экономической эффективности предприятия; достижение запланированных показателей в сфере управления персоналом; актуализацию инновационного процесса в организации.

Как и в общеэкономическом контроллинге, в контроллинге персонала выделяют следующие направления: ресурсы (уровень, динамика и структура персонала предприятия, его движение, профессионально-квалификационный состав); затраты (анализ трудоемкости и зарплатоемкости основных видов продукции, уровня динамики и структуры оплаты труда, затрат на обучение, подготовку и переподготовку персонала и др.); эффективность труда (анализ уровня и динамики производительности труда, анализ факторов роста производительности труда и др.); социальное развитие.

Как основные принято выделять следующие виды контроллинга персонала: стратегический и оперативный; качественный и количественный; кадровый контроллинг, ориентированный на процессы и на факторы.

В зависимости от задач, ставящихся перед контроллингом персонала, в качестве инструментов используются опросы работников, статистическое прогнозирование, бюджетирование, управление по целям, анализ баланса, статистические методы причинно-следственного анализа, метод Balanced Scorecard и др.

Эффективность кадрового контроллинга зависит от способа его включения в структуру деятельности предприятия. Особенно важно его включение в стратегическое развитие, так как действенный кадровый контроллинг может и должен иметь значительное влияние на деятельность предприятия.

Другие формы использования ресурсов и технологий Интернета — телеработа, а также принципиально новые подходы к обучению, т.е. применение обучающих мультимедиа систем. Особый интерес представляет возможность использования ресурсов Интернета для проведения различного рода тестирования.

Аудит в трудовой сфере — периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, анализу и оценке эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений. Объектом аудита в трудовой сфере является трудовой коллектив, персонал предприятия, его деятельность. В целях аудита проводится анализ показателей деятельности предприятия, характеризующих результативность функционирования трудового потенциала, эффективность организации социально-трудовых отношений, эффективность систем мотивации и оплаты труда, рациональность методов оценки труда, эффективность организации труда, распределения работ, эффективность использования рабочего времени и т.д.

Аудит позволяет убедиться во взаимном соответствии деятельности фирмы по управлению персоналом, по регламентации трудовых отношений и законов, правил, инструкций и методик, определяющих эту деятельность.

Аудит в трудовой сфере может быть рассмотрен в трех основных аспектах: 1) организационно-технологическом; 2) социальнопсихологическом; 3) экономическом.

Проведение аудиторской проверки в трудовой сфере предполагает организацию работы в несколько этапов. На первом (подготовительном) этапе определяются цель проверки, формы ее осуществления, подбирается персонал для ее проведения. На втором этапе проводится сбор информации. Третий этап аудиторской проверки заключается в систематизации, анализе, оценке информации, подготовке предложений по рационализации деятельности предприятия в трудовой сфере. Четвертый этап посвящен оценке эффективности аудита в трудовой сфере.

Аудит в трудовой сфере позволяет повысить прибыльность предприятия за счет выявления резервов организации внутрифирменных социально-трудовых отношений.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

ГП Каковы основные источники получения данных о трудовой деятельности?

Г2 ] Охарактеризуйте показатели, которые можно применять для оценки труда и персонала.

Каким образом экономическая сущность показателей отражает потенциал информационного пространства компании по управлению персоналом в прогнозировании результатов деятельности в будущем?

[У] Что происходит с такими показателями, как производительность труда, после внедрения автоматизированных технологий?

В чем заключается экономический эффект (прямой и косвенный) от внедрения автоматизированных технологий?

[У] Каковы экономические и исторические предпосылки возникновения аудита в трудовой сфере?

[У] Какова основная цель аудита в трудовой сфере?

[У] Каковы преимущества и недостатки привлечения к проверке «внешних ревизоров»?

Какие категории персонала целесообразно привлекать для собеседований и опросов в ходе аудиторской проверки?

Какие показатели могут быть использованы для проведения аудиторской проверки?

Как следует оформлять итоги аудиторской проверки?

Каковы показатели эффективности аудиторской проверки?

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие / Олегов Ю.Г., Никонова Т.В. — M.: Экзамен, 2002.

2. Гутгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами / Подред. Пархомова В.А. — M.: И HФРА-M. 2001.

3. Дайле А. Практика контроллинга. — M.: Финансы и статистика,

2001.

4. Данилонкина Н.Г. Контроллинг на предприятиях авиастроительного производства. — Самара, 2000.

5. Ивлев В., Попова Т. Balanced ScoreCard — альтернативные модели // Банки и технологии. — 2002.

6. Когаловский М.Р. Перспективные технологии информационных систем. — M.: ДМК-пресс, 2003.

7. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в органиэациях/А.М. Карминский, Н И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — M.: Финансы и статистика, 1998.

8. Лайкам К.Э. Статистика труда: проблемы и перспективы развития. Достойный труд — высшая цель и жизненная необходимость. Доклады и тезисы докладов Круглого стола «Достойный труд в XXI веке» / Под ред. проф. Р.П. Колосовой. - M.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2005.

9. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau de bord. http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_ 1580/

10. Скрипкин К. Г. Экономическая эффективность информационных систем. — M.: ДМК-пресс, 2002.

11. Achieving measurable performance improvement in a changing world: the search for new sights, KPMGt 2001. http://www.kpmg.com

12. Centre for Human Resource Studies of Cornell University, Working papers, 1998—2002.

13. Drumm H.J. Personalwirtschafislehre, Berlin u.a, 1989.

14. HR benchmarking report, PricewaterhouseCoopers, 2000.

15. http://www.ilrcomell.edu/CAHRS.

16. J. Hentzei A. Kammeli Personal-controlling, Veriag Paul Haupt Bern, Stuttgart,

Wien, 1993.

17. Oechsler, WalterA., PersonalundArbeit. Einfurung in die Personalwirtschafi unter Einbeziehung des Arbeitsrechts, Munchen — Wien (Oldenbourg) 6. Aufl.

1997.

18. PersonalcontroUing in der Praxis / Deutsche GesellschafiJuer Personalfuerung e.V. - Stuttgart: Shaeffer- Poeschel, 2001.

19. Potthoff, Erich; Trescher, Karl (1986): Controlling in der Personalwirtschaft, Berlin/New York: Walter de Gruyter, 1986.

20. Альбом форм федерального государственного статистического наблюдения http://www.gks.ru/forTn/Page28.html

<< | >>
Источник: Колосова Р.П., и др.. Экономика персонала: Учебник. — M., 2010. — XXIV, 896 с.. 2010

Еще по теме АНАЛИЗ И ОБРАБОТКА ИНФОРМАЦИИ, ПОДГОТОВКА РЕКОМЕНДАЦИЙ:

  1. Анализ и интерпретация полученных данных
  2. Глава 41. АНАЛИЗИОБОБЩЕНИЕ СОЦИОЛОГИЧЕСКОЙИНФОРМАЦИИ  
  3. ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ — НОВАЯ ФОРМА ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
  4. Информационная база финансового менеджмента
  5. Сущность, методы и информационная база анализа финансового состояния предприятия
  6. 2.1. Классификация бизнес-процессов в компаниях связи
  7. Источники информации о фирмах – контрагентах
  8. 5. Тесты
  9. 2. Основные направления и этапы анализа ликвидности
  10. ОГЛАВЛЕНИЕ
  11. ПОДГОТОВКА К ПРОВЕДЕНИЮ АУДИТА И СБОР ИНФОРМАЦИИ
  12. АНАЛИЗ И ОБРАБОТКА ИНФОРМАЦИИ, ПОДГОТОВКА РЕКОМЕНДАЦИЙ
  13. Информационно-поисковая работа.
  14. § 1. Понятие и предпосылки возникновения учения об исследовании и использовании компьютерной информации и средств ее обработки как частной криминалистической теории