<<
>>

Развитие бюрократического контроля

Бюрократический контроль впервые возник в таких компаниях, как IBM и Polaroid, где менеджмент имел относительную свободу действий для внедрения новых отношений сверху донизу. Менеджмент рассматривал бюрократический контроль как основу установления новых взаимоотношений между рабочими и управляющими, которые явились бы альтернативой «дуальной власти» — модели коллективных переговоров, возникшей в 1930-х гг.

Для менеджмента бюрократический контроль устранял слабость технологического контроля.

В большинстве фирм новая форма контроля не означала резкого разрыва со старой практикой. Новые процедуры внедрялись постепенно, в основном как ответ на реальные проблемы, а не как часть продуманного плана. Со временем бюрократический контроль стал доминирующей системой контроля, придав форму и логику организации деятельности фирмы, но не устранил полностью элементы других систем контроля.

Иной путь развития (хотя во многом параллельный) был характерен для фирм, где существовали профсоюзы. Здесь неадекватность технологического контроля и переговоры между профсоюзами и управляющими привели к модификации технологического контроля в направлении его бюрократизации. Менеджмент пытался использовать бюрократический контроль в целях ограничения влияния профсоюзов, вовлечения их в совместный процесс укрепления трудовой дисциплины.

В любом случае бюрократический контроль представлял собой принципиально новое изменение, внесенное современной корпорацией в трудовой процесс.

Источник: Edwards Richard (1986) «*Systems of Control and ContemporaryChanges in the Organization of Work-, in Gunnar Tomqvist, Bjorn Gyllstrom,etc, (eds.) Division of Labour, Specialization, and Technical Change. LOCUS, Liber., p. 191.

Таким образом, рассмотренные модели управления персоналом различаются способами реализации основных управленческих функций в их историческом и содержательном контексте.

Второй подход к описанию моделей кадрового менеджмента основан на критерии разделения функций в области управления персоналом в деятельности менеджеров разного уровня.

На основании этого критерия выделяют четыре модели управления персоналом[128]:

1) «интегрированная» модель, в которой проблемы, связанные с персоналом, решаются в рамках ответственности, возложенной на общих и линейных менеджеров, а внутреннее разделение отсутствует или допускается в незначительной степени (даже если используется поддержка внешних служб или к их мнению время от времени прислушиваются, или к их помощи прибегают с определенными целями);

2) модель с «делегированными функциями», в которой регулярно выполняемые рутинные задачи, связанные с деятельностью в сфере персонала, выделены и переданы специалистам по управлению персоналом, имеющим относительно низкий статус, в то время как окончательное право принимать решения по возникающим вопросам остается за общими и линейными менеджерами и супервайзерами;

3) модель получения «консультации и поддержки», в которой организации используют опытных специалистов по управлению персоналом на относительно высоком управленческом уровне, что создает возможность (хотя окончательное право принимать решение все еще остается за линейными или высшими менеджерами) руководителю получить квалифицированную консультацию, предлагаемую до принятия решения;

4) модель «внешнейрекомендации», в рамках которой менеджеры всех уровней принимают решения и действуют в вопросах персонала наилучшим из доступных им способов. При этом они используют различные информационные ресурсы и знания экспертов и принимают в расчет, что они являются объектами внешней оценки их деятельности либо со стороны судей, либо со стороны арбитров всякий раз, когда в этом возникает необходимость.

Важно отметить: то, что обычно определяется как «управление персоналом», описано в моделях 2 и 3. Модель 1 определяется больше как «руководство персоналом» по методике «без специалистов», что характерно и для современного подхода к управлению человеческими ресурсами.

Модель 4 имеет меньше оснований для рассмотрения ее именно как модели управления персоналом, но считается характерной для такого рода процессов во многих странах, особенно в Западной Европе, следовательно, может существовать одновременно с другими тремя моделями. Так как ее популярность растет, то может возникнуть ситуация, когда организации будут меньше пользоваться услугами «специалистов-генералистов (широкого профиля) по персоналу» и больше полагаться на узкоспециализированных экспертов, таких, как юристы, психологи или специалисты по вопросам заработной платы (которые могут заниматься начислением заработной платы или предоставлением консультаций на временной основе).

Третий подход к построению моделей кадрового менеджмента основан на анализе изменения функций (ролей) и статуса менеджера по персоналу в организации[129].

В этом подходе выделяются три основные модели кадрового менеджмента:

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о хороших условиях труда и благоприятной морально- психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам

(контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: а) осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий тру-

дового договора, учет должностных перемещений; 6) регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации.

Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

В отличие от предыдущего подхода данная классификация моделей предполагает выделение руководства персоналом в отдельную функцию менеджмента, а также отражает исторический процесс развития функций управления персоналом (а не способов, как это имело место в первом из рассмотренных подходов).

Четвертый подход представляет собой модель руководства, сконцентрированного на действиях — Action-centred leadership (рис. 6.1)[130]. Данный подход представлен не несколькими моделями, выделенными на основании заданного критерия, как в предыдущих случаях, а единой моделью, определяемой содержательными характеристиками кадрового менеджмента.

Суть модели сводится к тезису, что, руководя группой людей, важно принимать во внимание не только потребности производства, но и индивидуальные и групповые потребности. В данной модели потребности производства включают в себя определение задач, планирование, распределение ресурсов, контроль и мониторинг исполнения, индивидуальные потребности — развитие, мотивацию и признание работников, а групповые потребности — создание команд (рабочих групп), коммуникаций, координации, установление стандартов и управление конфликтами.

Хороший руководитель способен обеспечивать сбалансированный подход к использованию этих трех элементов модели. Зона пересечения данных элементов показывает степень их гармонизации. Вместе с тем при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость сконцентрировать внимание лишь на одном из элементов модели — например, во время кризиса целесо-

образно в первую очередь сфокусироваться на потребностях производства, в то время как при формировании рабочих команд наиболее важными могут оказаться групповые интересы.

Элементы данной модели могут быть использованы при оценке работы менеджеров по персоналу и других руководителей.

Рис. 6.1. Модель руководства, сконцентрированного на действиях

Пятый подход известен как «решетка менеджмента». Он классифицирует модели управления персоналом на основании таких критериев, как степень внимания к потребностям производства и внимания к людям (работникам)12. Эта степень оценивается по девятибалльной шкале и может быть измерена с помощью специальных опросников (анкет). Как и в предыдущем подходе, здесь в центре внимания находятся основные потребности, на удовлетворение которых должна быть нацелена деятельность руководства. Однако при этом предполагается, что степень учета этих потребностей может быть различной, что формирует различные стили руководства.

Внимание к людям — это внимание к потребностям, желаниям, чувствам, мнениям и другим индивидуальным характеристикам. Внимание к потребностям производства — это отношение к задачам, ресурсам, структурам и процедурам, которые способствуют достижению производственных целей (рис. 6.2).

В соответствии с изложенным подходом выделяется пять моделей кадрового менеджмента: ослабленным менеджмент (1.1), при котором демонстрируется низкое внимание как к людям, так и производственной деятельности; менеджмент *сельского клуба*

Рис. 6.2. Модель «решетка менеджмента»

Источник-. Leadership DUemmas-Grid Solutions by Robert R. Blake and Anne Adams McCanse, Houston: Gulf Publishing Company, 1991.

¢1.9), при котором главным является поддержание хороших взаимоотношений с минимальным вниманием к достижению рабочих результатов; командный менеджмент (9.9), где очень велико внимание как к людям, так и к вопросам производства; менеджмент задач (9.1) — концентрация только на производственной деятельности; компромиссный менеджмент (Dampened pendulum) (5.5) — внимание к проблемам людей и производства находится «на середине пути*.

Данная модель, как и предыдущая, может использоваться при оценке менеджмента организации, организационных стилей и т.д.

Шестой подход — модель ситуационного руководства (Situational leadership)[131]. Как и в двух предыдущих подходах, эта модель основана не столько на объективных, сколько на субъективных факто-

pax принятия решений. Исходной предпосылкой модели является тезис о том, что стиль руководства персоналом зависит как от объема указаний и оказываемой подчиненным поддержки, так и от готовности группы выполнять поставленные задачи.

В модели выделяются такие стили руководства персоналом, как делегирование, участие, наставление и указание (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Модель ситуационного руководства

Делегирование предполагает передачу руководителем ответственности за принятие решений и выполнение задач другим. Участие — руководитель действует, как помощник, через неформальные взаимоотношения и поддержку. Наставление — руководитель обеспечивает руководство, предоставляя возможности для обсуждения принимаемых решений. Указание — предоставление четких инструкций и осуществление контроля над реализацией поставленных задач.

Эффективный руководитель может использовать то один стиль, то другой в зависимости от конкретной ситуации. В частности, по

мере роста уровня компетентности сотрудников и их готовности решать проблемы руководитель может переходить от указаний к делегированию.

Сопоставив эти подходы к формированию моделей кадрового менеджмента, несложно заметить, что все они в совокупности основаны на учете объективных и субъективных факторов, составляющих основу принятия решений в сфере руководства персоналом. Прежде всего, они с разных позиций отражают исторический процесс формирования взаимоотношений между работниками и управляющими. Эти взаимоотношения во многом обусловливались логикой развития производительных сил и трансформацией отношений в системе «человек — машина», которые постепенно повышали роль и значение работника в производстве. Вместе с тем, поскольку роль и значимость личности руководителя не может не накладывать отпечаток на принимаемые решения, возможные варианты его поведения также формируют разные модели руководства персоналом.

6.3.

<< | >>
Источник: Колосова Р.П., и др.. Экономика персонала: Учебник. — M., 2010. — XXIV, 896 с.. 2010

Еще по теме Развитие бюрократического контроля:

  1. 1. Создание и основные этапы развития российской прокуратуры
  2. ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ УРОВНЯ УСВОЕНИЯ УЧЕБНОГО МАТЕРИАЛА
  3. 4. ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ ИМПЕРАТИВ В ОБЩЕЙ СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ
  4. 2.5. ГЛАВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ШКОЛЫ  
  5. §1. Разработка теоретических основ и особенности развития правового регулирования общественных отношений в условиях НЭПа
  6. § 4.7. Проект «электронного государства» и проблема тотального контроля над человеком
  7. Основные направления эволюции госаппарата: опыт развитых стран
  8. Глава 15. Конституционные основы формирования и развития БАССР
  9. Глава 5. Государство и рынок: специфика российской диалектики развития
  10. 4. Формационная и цивилизационная концепции общественного развития
  11. § 2. РАЗВИТИЕ ЛАТИНОАМЕРИКАНСКИХ ГОСУДАРСТВ B XIX- НАЧАЛЕ XX ВЕКОВ
  12. Развитие бюрократического контроля
  13. § 5. Фашизм: общие черты и особенности развития в межвоенный период
  14. РАЗВИТИЕ ДУХОВНОИ ЖИЗНИ КИТАИСКОГО ОБЩЕСТВА ПОСЛЕ СИНЬХАЙСКОЙ РЕВОЛЮЦИИ
  15. РАЗВИТИЕ ТАИВАНЯ В 1949-1957 гг.
  16. § 24. Развитие партийно-политической и государственно-правовой структур Индии на современном этапе (80-90-е годы]
  17. § 23. Основные тенденции развития африканских стран во второй половине XX в.
  18. Развитие нерыночных отношений в современной экономике
  19. 121. Развитие системы органов гос. власти в эпоху империализма
  20. Образование Российской империи, развитие её общественного и государственного строя.